Risk Intelligent – методология анализа рисков - Спецпроект "Корпорация"

Михаэль ван Халштайн – директор Deloitte Risk Advisory – консалтинговой практики Deloitte в Казахстане. Начал свою карьеру в Deloitte Risk Advisory в Амстердаме и имеет 12-летний опыт поддержки международных компаний по вопросам управления рисками, внутреннему контролю, управлению IT и кибербезопасности.

Сауле Медетова – старший менеджер с более чем 10-летним опытом работы в Deloitte в сфере финансовых услуг.

КАК ПОЯВИЛАСЬ МЕТОДОЛОГИЯ RISK INTELLIGENT

Традиционно во многих организациях отделы управления рисками, если таковые имеются, действуют как автономные подразделения. Они ответственны за выявление и управление так называемыми «невознаграждаемыми» рисками, например, такими как комплаенс-риски (риски применения юридических санкций или санкций регулятора) и риски искажения финансовой отчетности в целях защиты текущей стоимости организации. Взаимодействие таких департаментов с топ-менеджментом часто бывает ограниченным до тех пор, пока не произойдет крупный инцидент.

В результате того, что организации не смогли вовремя определить и отреагировать на риски (включая так называемые «отдаленные» риски, которые привели к финансовому кризису 2008 года), организации пришли к выводу, что необходимо становиться Risk Intelligent. Такая организация способна не только сохранять свою текущую стоимость, но и увеличивать свою стоимость в долгосрочной перспективе, эффективно распределяя ресурсы и поддерживая систему принятия стратегических решений, которые основаны на полном и своевременном понимании рисков всей организации.

В ЧЕМ СУТЬ ПОДХОДА?

Методология Risk Intelligence основана на девяти основополагающих принципах, разделенных на три уровня: управление рисками, инфраструктура рисков и владение рисками. Важной характеристикой этого подхода является внедрение системы выявления и мониторинга ключевых рисков. Организации могут использовать эту систему для создания модели прогнозируемого риска, тем самым способствуя принятию стратегических решений и эффективному и своевременному распределению финансовых ресурсов в нужных направлениях.

Эта методология была разработана глобальным консалтинговым офисом Deloitte

более семи лет назад. За эти годы на практике было доказано, что она может быть успешно использована для поддержки организаций по всему миру, включая страны СНГ и Казахстан в их стремлении стать более «Risk Intelligent».

КЕЙС: КРУПНЫЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЕРАТОР СОТОВОЙ СВЯЗИ

*название клиента Deloitte не раскрывается по правилам соглашения о конфиденциальности

В результате внутренней реструктуризации крупный международный оператор мобильной связи переместил свою штаб-квартиру в центр Европы. Новая штаб-квартира была основана как стратегический центр, с намерением централизации ряда функций, включая управление рисками и внутренний контроль. Deloitte поддержал компанию в процессе создания отдела управления рисками (ERM), в разработке последовательного подхода к управлению рисками и внедрении его в различных бизнес-подразделениях компании по всему миру.

В первую очередь консультанты провели оценку текущего состояния системы управления рисками в масштабах всей группы по методологии Risk Intelligent. Результаты анализа были использованы для разработки глобальной системы управления рисками, определения структуры управления, политики и процессов, ролей и обязанностей, допустимых пределов рисков, ключевых показателей рисков, мониторинга и отчетности.

В результате была создана глобальная структура управления рисками в масштабах всей группы, которая благодаря использованию автоматизированных инструментов (таких как SAP GRC, аналитика данных и информационные панели) оказалась способна отслеживать ключевые риски в бизнес-единицах по всему миру. Это обеспечило лучшее понимание потенциальных рисков и поддержку для высшего руководства в процессе принятия решений.

Система SAP — это программное обеспечение, при помощи которого можно автоматизировать деятельность разных отделов компании: бухгалтерии и отдела финансов; отдела продаж и работы с клиентами (системы CRM); бюджетирования, казначейства; персонала, администрации; производства, снабжения, складов, логистики (SCM, EWM); рисков и стратегического планирования (GRC); системного администрирования, контроля данных и web-сервисов.

КАКИМ КОМПАНИЯМ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОДОЛОГИЮ?

На данный момент методология используется преимущественно финансовыми и нефтегазовыми компаниями. Организации в сфере финансовых услуг традиционно более продвинуты в своих методах управления рисками, особенно в области моделирования финансовых рисков. В нефтяной и газовой промышленности некоторые крупные компании начали создавать структуры для анализа рисков, фокусируясь на рисках мошенничества.

Многие компании разработали политику управления предприятиями и стратегическими рисками и начали устанавливать «уровни аппетита» к рискам и лимиты рисков. Постоянный мониторинг и прогнозирование в большинстве организаций по-прежнему сосредоточены в основном на финансовых рисках. Однако все больше компаний, в том числе в Казахстане, начали работать над улучшением своего управления, над операционными и стратегическими рисками, распространяя и там мониторинг и прогнозы посредством таких инструментов как SAP и GRC.

В будущем мы ожидаем, что еще больше организаций получат доступ к качественным и интегрированным базам данных на основе таких интегрированных IT-систем, как SAP и другие. Это обеспечит про-активный и своевременный мониторинг и прогноз рисков, и будет способствовать достижению целей компаний стать “Risk Intelligent”.

Исследование международного рынка финансовых услуг, сделанное Deloitte в 2017 году, показывает, что внедрение программ управления рисками предприятий (ERM) имеет тенденцию роста: в 2006 году 35% опрошенных Deloitte компаний использовали программы управления рисками, а в 2016 году – уже 73%. Кроме того, еще 13% учреждений заявили, что они в настоящее время внедряют программу ERM, а 6 % – что планируют ее создать.

ЧТО НУЖНО УЧЕСТЬ ПРИ ВНЕДРЕНИИ

Для эффективной работы большинства методологий, и в том числе Risk intelligence, важно, чтобы она проникала во все уровни, включая высшее руководство, и была интегрирована с корпоративной культурой, процессами и системами.

Даже если адекватные процессы в области рисков уже налажены, управление рисками не может быть эффективным, если высшее руководство не воспринимает департамент управления рисками как стратегический фактор, влияющий на стоимость компании, а также поддерживающий компанию в области управления рисками. Отсутствие этого понимания обычно ведет к тому, что управление не получает достаточной поддержки со стороны руководства. На практике так случается из-за того, что эти управления готовят чрезмерно сложные отчеты по рискам, или не включают в них информацию, необходимую руководству.

Многие сложности внедрения системы управления рисками являются результатом чрезмерной сфокусированности на теоретических моделях или передовой международной практике. При том проекты и модели не согласуются с уровнем развития конкретной компании, потребностями управления и доступными ресурсами (людьми, системами или данными). Практическим примером таких ловушек является тенденция среди компаний, сосредотачиваться только на количественной оценке рисков: допустимых «аппетитах» к рискам и лимитах риска в финансовых показателях. В то же время другие – операционные – показатели могут лучше подходить для мониторинга или создания модели прогнозирования. И, само собой разумеется, для прогнозирования модели риска необходимы доступные и легко интегрирущиеся данные.

Внедрение любой методологии значительно влияет на компанию и должно быть адаптировано к конкретной среде, уровню развития бизнеса, его организационной структуре и т.д. Заявив о новых подходах в работе, руководитель должен всегда им следовать и иметь поддержку других управленцев.

Всем организациям без исключения, особенно с долгосрочными задачами, следует внедрять какие-то практики управления рисками, особенно, если они хотят повысить долгосрочную стоимость своих акций принимать правильные стратегические решения в перспективе.

КЕЙС: КРУПНАЯ КАНАДСКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ

*название клиента Deloitte не раскрывается по правилам соглашения о конфиденциальности

Страховая компания хотела улучшить свою систему управления рисками по ряду причин:

- Недавно был назначен новый директор по управлению рисками, у которого не было большого опыта. Компании по-прежнему не хватало последовательного подхода (на уровне всей организации) к активному выявлению, оценке, управлению и созданию отчетов по важным финансовым и нефинансовым рискам. Это привело к тому, что Совет директоров не был уверен в адекватности принимаемых стратегических и операционных бизнес-решений.

- Компания проводила трансформацию своего бизнеса, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность. В этом контексте компания признала, что надежная и выстроенная структура управления рисками ей необходима, чтобы возвращать вложенные инвесторами средства и лучше распределять капитал. Deloitte оказал поддержку в разработке практики управления рисками и капиталом по методологии Risk Intelligence. Главное, чего хотели добиться консультанты, чтобы в итоге страховая компания могла определять, оценивать и сообщать о ситуации с важными финансовыми и нефинансовыми рисками на всех ее уровнях.

В работе использовался последовательный подход в масштабе всей страховой компании, включавший в себя организационную структуру, инструменты, шаблоны, процессы и понимание рисков. Это сформировало у менеджмента компании четкое представление о возможных и существующих рисках, позволило создать систему их отслеживания и разработать механизмы реагирования на них.

«Корпорация» - это совместный проект Vласти и «Самрук-Қазына», в котором ведущие эксперты рассказывают аудитории о современных методах управления бизнесом. Идея проекта – показать казахстанским бизнесменам на локальных и международных кейсах, как новые подходы меняют производство, логистику, маркетинг и планирование в компаниях разного масштаба.

Сингх Таранжит, генеральный директор KornFerry Hay Group Kazakhstan. Консультант с 22-летним опытом работы в Азиатско-Тихоокеанском регионе, и сейчас – в Казахстане. Имеет дипломы в области компьютерных наук и права, и две магистерских степени по праву и управлению бизнесом; является международным сертифицированным тренером, аккредитованным Международной федерацией тренеров США. Последние 10 лет активно вовлечен в разработку и осуществление национальной повестки дня для таких стран, как Малайзия, Таиланд и Сингапур, по таким направлениям, как создание экосистемы для развития предпринимательства, повышение производительности труда и управление персоналом и талантами.

НАСКОЛЬКО МЫ ГОТОВЫ К ПЕРЕМЕНАМ?

Изменения, модернизация, трансформация, реструктуризация и приватизация - это лишь несколько терминов, которые каждый день встречаются в казахстанских СМИ, когда речь идет о работе компаний (например, портфельных компаниях «Самрук-Казына»), о государственной службе или о работе правительства. Для молодого государства, как Казахстан, частое упоминание этих процессов, явно означает растущее понимание в обществе, что единственным постоянным фактором перемен являются сами перемены.

Уже сейчас влияние изменений ощущается на всех уровнях казахстанского общества. Усиление внутренних процессов в разных компаниях показывает результаты в областях корпоративного управления, растет прозрачность и производительность проектов. Такие результаты уже можно наблюдать, например, в компании «КазМунайГаз», где за последние несколько месяцев были обозначены инициативы по корпоративному управлению и управлению персоналом, и в «Казпочта», где вопросы производительности персонала сейчас в приоритете у топ-менеджмента.

Сегодня функция HR проверяется разными способами, от HR ждут ощутимых результатов и финансовой отдачи. Очень многое делается для того, чтобы в компании правильный человек с нужными навыками и компетенциями занимал соответствующую должность. Развитие лидерства стало самой популярной темой тренингов по развитию человеческого капитала.

В финансовом секторе Казахстана в настоящее время наблюдается этап консолидации, как в случае с «Халык Банком» и «Казком» или в случае RBK Bank и Qazaq Banki. Это положительно повлияет в перспективе на управление финансовыми учреждениями. Компетенции и возможности в управлении и руководстве, которые позволили Казахстану успешно развиваться в течение последних двух десятилетий теперь заменяют «проактивные» компетенции – дальновидность, деловая хватка, сотрудничество и инновации. Они должны создать платформу, чтобы подтолкнуть страну к следующему этапу экономического развития.

ЧТО ПРИНЕСУТ ПЕРЕМЕНЫ?

Таким же образом развитие альтернативных секторов экономики, таких как туризм, образование, транспорт и логистика, значительно изменит ландшафт занятости в стране. (Альтернативные сектора – это те сектора, которые будут поддерживать экономику, когда другие сектора будут в кризисе). Так в апреле 2017 года президент Назарбаев обратил на это внимание, заявив, что 50% сегодняшних рабочих мест не будут востребованы в будущем.

При этом все еще сохраняется множество рабочих мест «старой» экономики, например, в горнодобывающей и тяжелой промышленности. Эти секторы традиционно были ключевым базисом национальной экономики Казахстана, обеспечивая не только пополнение бюджета, но и большой объем рабочих мест. Парадоксально, что эти секторы создали и моно-города (то есть города, которые развивались преимущественно на одном типе занятости).

Рабочие места в «новой» экономике преимущественно связаны с технологиями и услугами. Речь идет о добавленной стоимости к имеющимся ресурсам, что может повысить конкурентоспособность Казахстана на региональном и глобальном уровнях соответственно. Использование технологий для повышения производительности и конкурентоспособности будет чем-то беспрецедентным. Это способно привлечь необходимые Казахстану прямые иностранные инвестиции, а также развить в специалистах нужный набор компетенций. Необходимость изменений по модели «новой» экономики очевидна. Об этом часто говорит премьер-министр Казахстана, указывая на то, что развитая конкуренция может создать преуспевающую нацию, как на уровне всего государства, так и на уровне занятости каждого казахстанца.

ПОЧЕМУ ПЕРЕМЕНЫ НЕОТВРАТИМЫ?

Производительность, эффективность, инновации, гибкость и адаптивность к изменениям – теперь являются мантрой «новой» экономики. Казахстан и соседние страны в регионе Центральной Азии непременно будут затронуты 4-ой промышленной революцией. При этом, уже сейчас нужно инвестировать в «новую» экономику так же активно и много, как совсем недавно инвестировалась «старая». Это будет решающим фактором в вопросе, сохранит ли Казахстан лидерство в регионе. Необходимо принять болезненные, но необходимые действия и изменения, которые требуют эффективного управления как экономикой, так и обществом в целом. И эти изменения, как бы странно это не выглядело, затронут большую часть экономически активного населения, поскольку экономика проходит через процесс естественной зрелости.

Ожидания акционеров постоянно растут, требования потребителей постоянно растут, стандарты производства повышаются, а покупательская способность в рамках всего мирового сообщества снижается. Все это формирует настолько острую конкурентную среду, что правила работы и управления бизнесом значительно меняются. Это видно по ряду трендов:

а) Формат и расписание работы компаний уже подстраивается под будущий спрос.

b) Конкурентность заработных плат сотрудников в Казахстане уже пересматривается.

с) И что самое важное, то, как менеджеры ведут и управляют бизнесом, уже подвергается глубокому анализу.

Лидеры теперь понимают, что мотивация сотрудников заключается не только в том, насколько хорошую зарплату им платят, но и в отношениях с коллективом, в отношениях с руководителем, и в том насколько эффективно организация поддерживает сотрудника в повседневной работе.

КАК НЕ УТОНУТЬ В ПОТОКЕ ПЕРЕМЕН?

Перед нами стоит вопрос: возможно ли, чтобы изменения и процесс модернизации были эффективно управляемы, чтобы не вызывать негативных социальных последствий? Ответ -абсолютно точно «да». Просто отвечая на него, нужно иметь в виду 6 ключевых моментов:

1) иметь четкое видение того, каким будет будущее;

2) понимать, как это видение влияет на компанию, ее позиционирование на рынке и удовлетворенность людей;

3) быть абсолютным приверженцем изменений, хотя бы потому, что это правильная вещь для будущего выживания и устойчивости организации;

4) осознавая, что никто никому не предоставляет рабочее место пожизненно, понимать, что сохранение рабочего места в первую очередь зависит от того, какую «экономическую ценность» имеет конкретный сотрудник для компании;

5) быть готовым принимать жесткие решения, но с правильным пониманием перспективы и нужным уровнем сочувствия;

6) Создавать инфраструктуру социальной поддержки, которую будут получать сотрудники, оставшись без работы.

Необходимое и неизбежное открытие Казахстана для всего мира не только полезно для самих казахстанцев, но также влияет на то, как делается работа. Изменения неизбежны, как бы по-разному мы их не называли: трансформация, модернизация, реструктуризация.

Правила природы четко изложены перед нами: выживание и устойчивость основаны на фундаментальном принципе изменения и эволюции. Путь ясен, единственный истинный курс устойчивости – это изменение как государства, так и людей.

Спецпроект «Корпорация»

Risk Intelligent – методология анализа рисков

Сопротивление изменениям: в чем смысл?