Когда и зачем компания начинает меняться для своих сотрудников

Евгения Ни – Вице-президент Air Astana по управлению персоналам и административным вопросам. Евгения имеет многолетний опыт работы в компании, в настоящее время отвечает за процессы управления персоналом, а также курирует вопросы охраны труда, защиты окружающей среды и административно-хозяйственной деятельности.

ЦИФРОВАЯ ЭВОЛЮЦИЯ

Цифровизация – это очень динамичный и, можно сказать, эластичный процесс. Начиная его, компания расставляет приоритеты и реализует задачи по ним. В одном случае на этом процесс затормаживается, бизнес работает на внедренных технологиях и лишь обновляет их годы спустя. В других случаях, цифровизация, проникнув в одну сферу бизнеса, начинает распространяться и на другие. От чего это зависит? Конечно, от потребностей бизнеса и от того, как их понимает топ-менеджмент.

Air Astana с начала своей деятельности, а именно с 2002 года, имела ряд разрозненных бизнес- систем, что типично для всех начинающих компаний. В 2009 году мы начали внедрять интегрированную систему ERP (Enterprise Resource Planning – система планирования ресурсов предприятия) на базе Oracle E-Business Suite, для того чтобы повысить свою эффективность в управлении внутренними процессами.

Однако первым заметным для рынка шагом стало наше вхождение в e-commerce: в 2008 году у клиентов Air Astana появилась возможность покупать билеты онлайн, а мобильное приложение появилось в 2013 году. Нельзя сказать, что мы одни шли таким путем, скорее это был общий тренд в мировой авиа-индустрии. Далее мы продолжили совершенствовать внутренние бизнес-процессы

Вы можете себе представить, насколько удобнее это стало для экипажа. Бэк-офис тоже в выигрыше: им больше не нужно заносить данные с бумаг, которые члены экипажа сдают в офис – документы, заполненные онлайн, сразу же появляются в системе.

На планшеты мы перенесли и работу команд наземного обслуживания, которые подготавливают борт к полету: теперь супервайзеры могут видеть в режиме реального времени статус обслуживания рейса и задержки, видеть, что борт прошел линейный технический осмотр, что он заправлен, в него загрузили бортовое питание, багаж. Это стало таким промежуточным этапом, который касался и сотрудников, и клиентов. Меня, как HR-управленца, цифровизация касается в части упрощения документооборота между компанией и сотрудниками, сокращение бюрократии.

HR – ЦИФРОВИЗАЦИЯ

После автоматизации части HR процессов через ERP систему в 2010 году мы начали второй этап цифровизации HR. Уходило огромное количество времени для обработки документов, которые должны сопровождать каждого сотрудника в нашей компании. Расширение штата не казалось мне правильным решением. Набирать больше людей в HR все время, пока растет бизнес –неэффективный подход. Ситуация усугублялась тем, что очень много наших сотрудников живут в самых разных городах Казахстана либо постоянно летают. Чтобы головной офис мог собирать все подписанные документы (возьмем, хотя бы, трудовые договоры и дополнительные соглашения к ним), у нас существует внутренняя почта. Мешки писем каждый день приходили в HR, там было все – от заявлений до служебных записок, которые нужно было разбирать и сортировать. При этом сохранялся риск их утери. Все это должно работать не так.

Как это исправить – мы знали, но отказаться от бумажного документооборота не могли в силу существовавших тогда законодательных ограничений. И, лишь после принятия в 2016 году поправок в Трудовой Кодекс РК, признающих электронные документы, подписанные ЭЦП, мы смогли перевести весь наш внутренний документооборот, в том числе такие важные документы, как трудовой договор, в электронный формат.

Сейчас все наши сотрудники пользуются системой электронного документооборота, в которой сотрудники получают уведомления, когда им необходимо подписать трудовые документы, а также видят необходимые шаблоны заявлений, могут подписать их с помощью ЭЦП и дать им ход, менеджеры могут подтверждать и согласовывать документы. Понимая, что большинство наших сотрудников не сидит в офисе за лэптопами, мы сделали мобильное приложение KC-App – что-то вроде внутренней соцсети с функционалом самообслуживания и дополнительными функциями мессенджера, доски объявлений и т.д.

Есть так же отдельный сервис KC-Fly, через который происходит управление всеми командировками и льготными поездками. В этом сервисе сотрудник сам подает заявку на поездку, получает подтверждение, выбирает подходящий рейс, выписывает на него билет. Если это льготная поездка, то сотруднику важно видеть заполняемость рейса и свои шансы на него попасть, эта система также контролирует, чтобы сотрудники вовремя получили свои суточные, если они отправляются в командировку.

ЗАЧЕМ СМЕЩАТЬ ФОКУС НА СОТРУДНИКОВ?

Мы убеждены, что настроение и расположение клиентов к компании напрямую зависит от вовлеченности и отношения к своей работе сотрудников организации. «Счастливый сотрудник – счастливый клиент» – правило, которого мы придерживаемся в работе с персоналом и выстраивании внутреннего сервиса.

Представьте члена экипажа, весь месяц летающего по графику, который не стыкуется с рабочими часами офиса. Чтобы вовремя подписать необходимые документы, ему было необходимо приезжать в офис в свой выходной день.

СКОЛЬКО СТОИТ ЦИФРОВИЗАЦИЯ?

В самом начале все думают, что цифровизация – это очень дорого. Но технологии развиваются: то, что было очень дорого вчера, сегодня стоит гораздо дешевле. Конечно, если бизнес маленький, он ограничен в ресурсах, и должен решать очень много операционных задач. Но, потратив какие-то ресурсы на автоматизацию процессов, он может выиграть время спустя. Что касается стоимости проектов, и стоит ли тратить такие деньги, я считаю, что каждая компания решает сама. Нам ясны наши цели, и мы видим связь между конечным сервисом для пассажиров и удовлетворенностью наших сотрудников.

ПОКУПАТЬ ИЛИ СОЗДАВАТЬ?

Часть программ мы покупали, поскольку они были достаточно универсальными и удовлетворяли всем нашим требованиям. К тому же, часто такой софт имеет функцию «донастройки», когда под конкретного клиента создаются нужные функции. Но не меньше решений было создано нашими внутренними разработчиками. Кроме того, мы всегда своими силами развиваем уже запущенные проекты: улучшаем приложения, облегчаем процессы на основе обратной связи от сотрудников. Однако это всегда очень индивидуально: что-то дешевле купить, что-то создать. Но, чтобы создать, нужно иметь штат отличных разработчиков, что может позволить не каждый бизнес-проект.

«Корпорация» - это совместный проект Vласти и «Самрук-Қазына», в котором ведущие эксперты рассказывают аудитории о современных методах управления бизнесом. Идея проекта – показать казахстанским бизнесменам на локальных и международных кейсах, как новые подходы меняют производство, логистику, маркетинг и планирование в компаниях разного масштаба.

Сергей Корчагин – директор центра Lean компетенций инвестиционно-строительной компании BI Group, предприниматель, ученый, бизнес-тренер, wellness-тьютор, более 20 лет изучает поведенческие модели человека, международный эксперт в сфере трансформации производственных систем на основе бережливых технологий.

ЧТО ТАКОЕ #LEANNEXT

Методология #LeanNext зародилась более 10 лет назад, когда во время кризиса нужно было срочно убрать из бизнес-процессов все лишнее и «раскачать» поток клиентов. Тогда появилось четкое понимание, что самые замечательные и хорошо описанные процессы и технологии не работают, если сотрудники, реализующие их, в этом не заинтересованы, а система их мотивации не учитывает природу принятия людьми решений.

Методология включает:

Концепцию
Стандартную операционную процедуру трансформации производственных систем
Систему трансформации технологических и бизнес-процессов
Систему развития лидерских качеств персонала
Систему формирования бережливого менталитета
Систему подготовки Change-менеджеров и Change-тренеров

ЯДРО КОНЦЕПЦИИ – 7 ПРИНЦИПОВ

1) Любое предприятие – это производственная система (Production System, PS), включающая средства производства (основные средства), производственные процессы и персонал. Кроме того, неотъемлемой частью системы должны быть и взаимоотношения с обществом. Сегодня правильно выстроенные отношения с клиентами, с общественными и государственными организациями во многом определяет успешность бизнеса и перспективы его развития.

2) Изменения неизбежны и непрерывны. Именно отсюда следует сентенция основателей Toyota о том, что невозможно завершить внедрение Lean, что любое улучшение всегда можно улучшить. Следовательно, руководители должны ясно понимать, что Lean – это не акция, не компания и не проект. Это просто иной, непрерывно изменяющийся способ управления предприятием.

3) Lean – это исследование и использование внутренних резервов. Руководителю нужно различать Lean-улучшения и модернизацию, чтобы правильно направлять инициативу своей команды.

4) Любая система всегда стремится занять положение с минимальным расходом энергии. Поэтому любые изменения должны быть инициированы внешним воздействием (жалоба клиента, видение руководителя, ситуация на рынке).

5) Все изменения производятся энтузиастами, «агентами перемен». Формирование, обеспечение ресурсами и координация работы Change-офиса – важнейшая функция руководителя, нацеленного на изменения в компании.

6) Все изменения производятся людьми, и они также должны постоянно изменяться, развивая свои профессиональные и нравственно-духовные качества с учетом внутренней природы человеческой личности.

7) Искусство изменений – наука со своими законами, аксиомами, кейсами. Поэтому и изучать их надо так же, как и обычные дисциплины – регулярно и системно.

Кейс: Машиностроительный завод (Российская Федерация)

*Не является кейсом BI Group. По условиям контракта название изменено.

Компания получила заказ на изготовление 36 изделий, технологический процесс создания которых очень похож на строительство кораблей. Однако текущее состояние технологий и организации процессов позволял им выполнить лишь 23 изделия. Вместе с командой Lean-экспертов специалисты компании занялись картированием и анализом процессов, наведением порядка в рамках программы 5S и перепланировкой рабочих мест, изменением последовательности выполнения операций, обучением рабочих и ИТР.

В результате, не привлекая дополнительных средств, за счет внутренних резервов, компании удалось изготовить 32 изделия, получив общий экономический эффект более 150 млн рублей, включая затраты на консалтинг.

ЛИДЕРСТВО И БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ

Двумя важнейшими системами #LeanNext являются развитие лидерских навыков и бережливого мышления. Часто говорят о том, что изменить менталитет невозможно. Это так до тех пор, пока вы не понимаете, по каким законам развивается человеческая личность. В основу методологии #LeanNext положена древняя, проверенная временем и адаптированная к современным условиям пятиуровневая модель человеческой личности. Эта модель адекватно описывает взаимодействие основных составляющих человеческой личности, их связь с системой фундаментальных общечеловеческих ценностей и алгоритмы принятия человеком тех или иных решений. Она помогает нашим коллегам осознать необходимость преобразований, вырабатывать у себя привычку к улучшениям, формировать бережливое мышление. К сожалению, я часто наблюдаю, как руководители пытаются развивать предприятия используя лишь отдельные инструменты, не учитывая ни многофакторной структуры личности, ни индивидуальных особенностей, ни тонкостей национального менталитета. Именно поэтому за последние 5-6 лет в Казахстане лишь единицам предприятий удается следовать политике Lean-преобразований.

Сегодня происходит активная трансформация не только производств, но и модели лидерства. Все чаще мы наблюдаем, как традиционная «пирамида власти», особенно в крупных промышленных центрах, дает сбой и «переворачивается», превращаясь в «дерево служения». Командно-административный, авторитарный стиль меняется на принцип, когда руководитель транслирует сотрудникам очень понятную мысль: «Делай, как я». Бирюзовые организации становятся все реальнее, их элементы все чаще применяются в современных командах.

КЕЙС: ЛИДЕРСТВО В BI GROUP

Каждый рабочий день топ-менеджмента BI Group начинается на строительных площадках, где управленцы наблюдают за ходом процессов, общаются с рабочими, лично решают возникающие проблемы. Подходы к проектной работе в командах были изменены после того, как осенью 2016 года руководство компании посетило японские предприятия. Сегодня поставщики воспринимаются бизнес-партнерам: им дается больше зон ответственности, юридически закрепляются партнерские отношения, много внимание уделяется их развитию – встретить руководителей и сотрудников партнерских компаний в обучающем ДоДзё-центре BI Group можно каждую неделю.

Проектный подход в работе, реализация Lean-проектов с использованием фрагментов Agile-технологий при их «тонкой подстройке» помогает раскрывать и развивать в сотрудниках лидерские навыки. Им дается возможность проявить себя в микропроектах, проводятся специальные тренинги, общественные и спортивные события (марафоны, форумы, поддержка малоимущих семей, посадка деревьев и т.д.).

РАБОТА LEAN-ЦЕНТРА

Команда Центра Lean компетенций, опираясь на технологии #LeanNext, помогает коллегам на проектах непрерывно повышать качество и эффективность работы, постоянно снижать потери, повышать свою компетенцию, раскрывая при этом лучшие черты характера, работать командно, опираясь друг на друга и помогая друг другу, поддерживать спортивный дух преодоления себя и на строительной площадке, и в офисе, и на беговой дорожке.

Для этого используются и широко известные инструменты (групповая деятельность, маевтика, визуальный менеджмент, ролевые игры) и уникальные авторские методики расширения сознания и активизации психологических и физических ресурсов организма. За последние несколько лет опыт применения технологий и инструментов #LeanNext показал их работоспособность и эффективность.

Еще одной задачей центра является регулярный мониторинг LDI (Lean Development Index - уровня Lean-культуры) в компаниях. Применяемые при этом технологии и инструменты являются оригинальной разработкой команды центра Lean компетенций.

Согласно своей философии и стратегии, Центр не сосредоточен только на работе с сотрудниками BI Group или ее бизнес-партнерами. Компания вкладывает свои усилия и ресурсы в развитие общего уровня бережливого мышления в стране, разрабатывает и реализует образовательные и развивающие программы для казахстанских предприятий и организаций.

В компании Тойота говорят: «Мы не строим лучшие в мире машины, мы воспитываем людей, которые умеют делать лучшие в мире машины». Команда BI Group, обучаясь и развиваясь, строит объекты, которые становятся национальной гордостью Казахстана.

Спецпроект «Корпорация»

#LeanNext – ценностный подход к изменениям