О том, как зрело решение об объединении Aviata и Chocotravel

Я на самом деле за то, чтобы создавать что-то в команде. И это было в любом бизнесе, в котором я себе пробовал. На самом старте Aviata я обошел рынок. Мы встретились с основателем на тот момент существовавшего проекта Flight.kz, я рассказал о наших намерениях, предложил попробовать что-нибудь вместе, но в итоге мы решили двигаться отдельно. В том же 2013 году мы встретились с Рамилем (Мухоряповым - V), Chocotravel уже был запущен. Я говорю: «Мы собираемся делать Aviata, это то же самое, может быть, мы будем работать совместно?». На тот момент Рамиль предложил поразвиваться самостоятельно, посмотреть, чья стратегия будет интереснее. Время от времени мы пересекались, но уже каких-то предложений я не делал, а Рамиль комментировал, что в какой-то момент конкуренция на рынке становится бессмысленной и надо просто уже делать устойчивую бизнес-модель, перестать бурно расти и сжигать безумное количество денег ради того, чтобы ударить друг друга побольнее. И собственно год назад - в мае - мы поняли, что эта точка близка.

О том, как Aviata и Chocotravel договаривались о сделке

Это действительно трудоемкий и затратный процесс. Мы начали переговоры в мае (2017 года - V), в начале июня мы поняли основные условия, которые удовлетворят обе стороны. Это то, что можно вживую обсудить, где-то тезисно зафиксировать первые 10 пунктов, но мы понимали, что у нас еще настолько много нюансов, связанных с командой, с дальнейшим развитием, с тем, как будут выбираться рекламные кампании... С июля мы встречались, переписывались, и примерно это было до октября, когда мы уже чувствовали, что готовы подписывать. Но исходя из предпосылки, что сделкам свойственно срываться, у нас был момент, когда мы сказали: «Нет, оказывается, мы всё-таки не подходим друг другу». И ушли две стороны думать, а потом собственно переговоры возобновились. Фактически когды мы объявили (о сделке - V) - это был уже февраль (2018 года - V), это случилось буквально спустя несколько дней после реального подписания, когда мы собрались в комнате, положили все документы и подписали. Сделка по объединению - в целом, я считаю, знаковая для казахстанского рынка: это однозначно в сторону вверх от $10 млн за объединенную компанию.

О том, чем обусловлено объединение Aviata и Chocotravel

Первая причина - маркетинговые издержки, вторая - объединенные объемы. Для авиакомпаний это доступ к аудитории. Им нужно заполнять самолеты, и мы, пожалуй, один из сильнейших каналов дистрибуции для них. А аудитории приятно, что мы теперь сможем давать более хорошие условия по цене. Третье - теперь мы способны заглянуть внутрь и понять, как компании росли все это время, и более чётко позиционировать развитие дальше. В любой компании ресурсы на разработку всегда ограничены. Даже в Google и Amazon, где десятки тысяч разработчиков, вещей, которые можно сделать, гораздо больше. И все, в любом состоянии, всегда жалуются на нехватку разработчиков и дизайнеров. Их всегда будет не хватать. Вопрос в том, что ты приоритезируешь и считаешь важным. И когда нет четкой стратегии, ты хватаешься то тем, то этим. И у Aviata, и у Chocotravel была такая же ситуация. Ты хочешь сделать какие-то новые фишки (выбор места, питания на борту, например), но понимаешь, что тебе надо и дальше дорабатывать какие-то технологические вещи , чтобы улучшать ценообразование. И ты как жонглер пытаешься делать всё это одновременно.

О синергии между Chocotravel и Aviata

Что однозначно станет единым - это наша финансовая часть. Мы действительно будем получать наилучшие условия от авиакомпаний, от систем бронирования. Почему говорят, что в определенный момент времени конкуренция губительна? Когда мы начинаем какие-то рекламные кампании, которые спорят друг с другом, мы начинаем бороться за рекламные места. Как вы думаете, кто выигывает? Рекламные сети. Какая польза обществу? Есть польза для владельцев билбордов, а больше ни для кого нет. Когда же эти деньги можно сэкономить и выстроить скоординированную рекламную стратегию, можно будет встретиться с теми же владельцами билбордов и обсудить наилучшие условия для нас, а не для них, тогда мы эти деньги можем инвестировать в лучший сервис.

О разнице между Chocotravel и Aviata

Две компании, два продукта буду расти и развиваться, но они будут немного отличаться. То есть, нельзя сказать, что у нас будет полностью объединенная компания. Дискуссии в здоровом ключе продолжаются. Сейчас что хорошо - мы можем более четко определить позиционирование каждого из продуктов. Chocotravel исторически и дальше будет жестким дискаунтером. Если вы задаетесь вопросом, где найти дешевле, то Chocotravel имеет автоматические системы мониторинга, и он будет уравнивать цены так, что самое выгодное предложение всегда будете находить на этом ресурсе. У Aviata стратегия другая: вы покупаете не просто самый дешевый билет, вы покупаете клиентский опыт. Как ни странно, все думают, что в билете кроме самой поездки ничего не имеет значения, однако в 50% случаев человеку требуется обращение в службу поддержки по самым разным причинам: перепутали паспортные данные, перепутали пол, забыли, что срок действия паспорта истекает. Это нельзя расценивать как какую-то неудачу, скорее, надо расценивать это как нормальность. Когда вы едете, допустим, в другой город, это безрассудство - поехать без запасного колеса. Поэтому Aviata будет дальше раскрывать вот эту тему. Мы будем говорить, что строим самый лучший клиентский опыт. Это для нас важно. Это то, во что мы верим.

О контроле качества в Aviata

Вы можете просто ставить людей на линию, чтобы жалоб было не больше 3% от общего количества обращений. Так делает большинство компаний в любой сфере сервиса. Или второй вариант, когда ты говоришь: «Нам не всё равно, и мы считаем это делом чести». К чему мы сейчас пришли с точки зрения построения сервиса? У нас нет понятия «оператор», у нас есть понятие «начинающий travel-агент». Оператор - это тот, кому дали скрипт, его базовая зарплата на рынке начинается от 60 тыс. тенге. А мы сказали своим начинающим travel-агентам: «Если у вас есть амбиции, вы перешагнете через шесть ступеней на протяжении двух лет и вырастете до профессионального travel-агента». На каждом из шести уровней обучения у нас есть аттестация, у нас есть контроль качества, мы замеряем удовлетворенность клиентов, насколько они готовы рекомендовать наш сервис своим друзьям и близким по 10-балльной шкале. И тех, кто отмечает 9 или 10, берут в расчет - у нас сейчас их 80%. Это почти на уровне Tesla, Apple. Мы хотим довести этот процент до 90%. Это то, что для нас важно.

О возможности разработки общей бизнес-стратегии Aviata и Chocotravel

На самом деле мы решили, что не надо делать каких-то резких движений просто ради самой сути объединения. Мы сейчас осторожно подходим к этому вопросу, понимаем, что каждая компания не должна отставить все свои планы и заняться вопросами консолидации. Это же сложная вещь! Все должны, во-первых, подружиться, узнать друг друга, начать доверять друг другу, понять, кто как работает, кому как комфортно. Все равно в каждой компании складывается своя микрокультура. Поэтому мы решили не наломать дров. Мы участвуем в обсуждениях, ездим друг к другу, в ближайшее время мы уже садимся в одно здание. Но в любом случае мы понимаем, что у каждого есть планы, которые нельзя тормозить ради вопросов объединения. Пока это на уровне дискуссий, но стараемся не сильно влиять друг на друга.

О предстоящем IPO холдинга Choco и будущем Aviata

Aviata и Chocotravel - это дочерние компании, которые влияют на успех IPO. Но здесь остаются и мои доли тоже. У нас есть принципиальное решение - это вопрос дальнейших переговоров. Я могу сказать, что хочу поучаствовать в IPO, но могу сказать, что не хочу участвовать в IPO и сохраняю свою долю в Aviata и Chocotravel.

О том, отразятся ли сомнительные рекламные акции Chocotravel на репутации Aviata

Джефф Безос (основатель Amazon - V) сказал, что в отличие от бейсбола, где у вас есть только определенное количество шансов получить очко, в бизнесе этих шансов бесконечное множество. Поэтому любой бизнес, любая структура - это череда хороших и плохих действий. Любое плохое действие в дальнейшем исправимо. Ребята из Chocotravel, возможно, где-то недоглядели. Я со своей стороны буду принимать участие в дальнейшей выработке рекламных стратегий, и я не переживаю из-за каких-то репутационных рисков, потому что то, что было в прошлом, исправимо в будущем.

О планах Aviata

Мы считаем своей моральной ответственностью сделать так, чтобы Aviata продолжала развиваться. Мы в последнее время пиаром практически никак не занимались, а теперь хотим более явно и четко донести до людей наш посыл и позиционирование. У людей сейчас ощущение, что в онлайн-покупке авиабилетов национальным спортом стало найти предложение на 50 тенге дешевле. Но ведь когда вы покупаете торт на день рождения своего близкого, вы же не стремитесь найти самый дешевый. Вы стремитесь найти торт, который выпекают с любовью. Понятно, вы не переплатите за него $100, но вы переплатите за него 500, 1000 тенге. Мы хотим более явно донести наши ценности: когда ты строишь продукт со страстью, если ты знаешь, что есть шеф-повар, который со страстью готовит блюдо, ты, несмотря на ценовую разницу, пойдешь туда, где человек с любовью делает свое дело. И пока эта миссия не выполнена, мы не хотим терять фокус. С другой стороны, если говорить о каких-то дополнительных проектах, то, наверное, через полгода мы сможем вернуться к ним уже с большей конкретикой. Интересны два направления на ближайшие пять лет. Первое - какой еще классный продукт можно построить для казахстанцев, которым нам самим было бы приятно пользоваться. Второе - еще раз попробовать очень тщательно проанализировать и найти ту нишу на международном рынке, где мы и сами себе, и стране сможем доказать, что все-таки можно, начав не из Кремниевой долины, а с Казахстана, сделать что-то значимое на мировом уровне.

О том, почему в Казахстане мало успешных стартапов

Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры» писал, что в каждой нише есть волна, которая на момент зарождения дает людям контекст. Он приводит пример: те люди, которые развили самые большие компании в сфере IT в 2000-х годах, родились между 1954 и 1956 годами. В школьное время все они ходили на занятия, где стояли вот эти огромные компьютеры. Они понимали контекст - откуда всё началось, и куда всё придет. Следующая волна появилась, когда возникли социальные сети - это уже другое поколение. В сфере интернета в Казахстане, мне кажется, есть какое-то микросообщество людей, которые примерно понимают, как это делается, и на какие грабли не надо наступать. Люди, у которых нет контекста, им тяжело преодолеть эту пропасть. Может, это ложное чувство самоуверенности, но у меня есть ощущение, что у меня, у Рамиля, у Николая Бабешкина (Директор компании «Колеса, Крыша, Маркет» - V) - у людей, которые уже управляют большими интернет-компаниями в Казахстане - есть контекст и понимание, что бы мы выбрали, во что бы лично мы инвестировали. Но конкурсы стартапов, которые у нас проводят с набором жюри - это все уважаемые люди - но у них чуть меньше понимания в том, что сработает, а что не сработает. Поэтому где-то здесь есть пропасть, куда и падают все начинающие предприниматели именно в этой сфере. Но в следующей, возможно, они преуспеют, набравшись какого-то опыта.