— Я видела ваш пост в Facebook о том, что вы скоро заканчиваете в Казахстане историю с франшизой Lanzhou. Почему?
— Потому что покрытие большое, в стране уже действует 13 точек Lanzhou. До конца года мы должны открыться в Талдыкоргане, начинаются ремонтные работы в Караганде, уже три месяца мы ищем место в Павлодаре, скоро летим в Петропавловск смотреть помещение, в Кокшетау почти определились с локацией. Города, где больше 200 тысяч населения, практически охвачены, остался Туркестан и Актау, Тараз, Уральск, но и там наши партнеры ищут места под рестораны.
— Это все франшиза?
— Да. У нас свои собственные заведения только в Атырау, Алматы и в Москве. Контролировать бизнес на расстоянии очень сложно, нужно постоянно находиться на местах. Мы сейчас работаем в Атырау, и это бесконечные командировки.
— А столица?
— Строительство второго ресторана в районе «Евразии» уже идёт. На стадии заключения договор аренды на левом берегу, там будет три точки, и город будет уже покрыт, партнёры двигаются активно. Надеюсь, что вторую точку в столице успеем открыть до начала года, третья будет в феврале-марте.
— Вы первая франшиза, которая зашла в Россию. Какие сложности были или, может быть, есть сейчас?
— Это совершенно другая страна, другие потребности, маркетинг, менеджмент, там всё иначе. Изначально были партнеры, которые хотели вложиться и купить нас в Москве, в какой-то момент мы остановили продажи. Мы решили пойти первыми, отработать внутренние процессы, увидеть всю картину, и после уже продавать франшизу в Россию. Сейчас картина ясна. Понятна себестоимость готовых блюд, налоги, фонд заработной платы. Там сложно всё: начиная с локации и заканчивая персоналом, поэтому мы привыкаем, подстраиваемся. Усиленно масштабировать Lanzhou в России начнем в следующем году, наверное, с марта. Пока же надо отработать заявки, которые есть здесь, в Казахстане. Допродать, «закрыть» Казахстан и двигаться в России. Сейчас появились партнеры в Бишкеке, они будут открываться в декабре. Получается, это будет уже третья страна. Есть запрос из Ташкента, ведем переговоры.
— Где в России вы собираетесь открыться в ближайшее время?
— В Новосибирске. Мы продали туда франшизу, открываемся в декабре в формате фудкорта, в целом планируется открыть еще три точки, плюс ресторан.
— В Москве у вас пока одна точка?
— Да, действует в формате ресторана. Сейчас идет строительство формата фудкорт-лайт - уменьшенный вариант на 20 квадратах, где будут только лапша и манты. Этот формат мы планируем масштабировать в Москве. Несколько партнеров в нем серьезно заинтересованы, сейчас ищем хорошие места.
— В России у вас есть партнер?
— Нет, на данный момент мы там сами работаем. Ведем переговоры о партнёрстве, мы физически сейчас не успеваем развиваться в ту сторону. В Новосибирске - партнёр. Город большой, северный, думаю, продукт будет востребован, там хорошо воспринимают восточную еду. Начинаем работать и параллельно будем вести несколько проектов по открытию. Франшизу на Новосибирск мы не будем продавать, пока наш партнер не отработает, тем более у него большие планы на город.
— Не было удивления у ваших партнеров или потребителей, что вы из Казахстана заходите с китайской лапшой?
— Наверное, в Москве нас как бренд из Казахстана и не воспринимают. Для гостя это китайская еда и всё. А мы об этом не говорим, не афишируем. Конечно, удивление есть в том плане, почему китайское блюдо, почему вы не с казахским блюдом зашли, но получилось как получилось.
— У вас отличается меню в России и в Казахстане?
— Есть отличия в цене продажи, цена закупа на продукты разная. Есть еще логистика: мука и специи идут из Алматы, поэтому мы и выдерживаем наш стандарт в России. В Москве мы немножко уменьшили остроту блюд, пряность, количество соли. Территориально вынуждены вносить небольшие изменения.
— Вы в интервью говорили о том, что в начале привлекали поваров из Китая, а сейчас у вас работают только наши повара. Почему так получилось?
— Китайских поваров мы привлекали для того, чтобы они протестили правильность приготовления блюд, доучили, показали нам наши ошибки. Сейчас мы уже сами прекрасно справляемся. Уже больше полутора лет у нас в сети нет иностранных работников.
— А в Москве повар отсюда?
— Да. С поварами есть сложности: в Москву команда поехала ради проекта, это единомышленники Lanzhou. Сейчас другая команда отправилась на полгода в Актобе. Наши партнеры не смогли привлечь там местных работников, побоялись, попросили нас помочь. Начиная с официантов и поваров, заканчивая управляющим директором, все поехали в Актобе. В Атырау 2/3 команды также из Алматы. По возможности привлекаем местных работников, но основной костяк - наши обученные сотрудники.
— Это не слишком дорого?
— Выбора нет. Сложно найти людей, которые будут не только добросовестно относиться к своей работе, но и переживать за проект и жить им. Мы работаем вахтовым методом: минимальный срок работы — полгода. Это работа топ-менеджеров, которые смогли замотивировать сотрудников не только материально. Главная мотивация - это идея, общая цель, командный дух. И в этом наша сила. Lanzhou - это большая дружная семья. И мы стараемся не отступать от общей идеи.
— Ваш сайт называется lapsha, читала, что вы изначально так хотели назвать ресторан. Как название Lanzhou воспринимают люди? «Лапша» была бы, наверное, понятнее.
— Наверное, да. В России сложно, они не понимают, что это такое. Для них наше название читается тяжело, мы сейчас меняем вывеску — она будет на кириллице. И в Новосибирске будем тоже менять. В Бишкеке, думаю, это не нужно.
— Вы говорили о том, что у вас ушло три года от идеи до воплощения. Что происходило эти три года?
— Самая большая проблема, которая изначально была — мы не могли уговорить китайских поваров приехать работать в Алматы. Для них Казахстан — страна совершенно далекая и незнакомая, они отказывались ехать. После мы решили отправиться туда учиться. Думаю, это было самое правильное решение. Когда бизнес строишь на искусстве повара, то нет повара — нет бизнеса. Благодаря этому мы более углубленно изучили весь технологический процесс, и сейчас абсолютно независимы. Мы справляемся, блюда у нас аутентичные, такие же, как в Китае.
— Перед запуском вы как-то советовались с другими бизнесменами? Может быть, они вас отговаривали?
— Скажем так: все были уверены, что лапшичная не пойдет. Говорили, что невозможно в день кормить 500 человек — это наша точка нуля, только на 501-м мы начинаем зарабатывать. На сегодняшний день эта ситуация сохраняется. Мы зарабатываем на обороте, нам нужен постоянный поток.
— Если взять Lanzhou на Арбате, какой там был максимум в день?
— Наш рекорд — 3200 человек. Два руководителя-топа сети между собой поспорили, что в день города будет 3000 человек, и они это сделали. Выходил аниматор в костюме панды, раздавал флаеры прямо на площади «Астана». Подобная цифра была однажды на Наурыз.
— Какой средний чек у вас сейчас?
— 1300 тенге. Студент может и на 600 тенге поесть.
— Когда вы запускались, вы уже знали, что будете делать добавочную бесплатную лапшу?
— Нет, это пришло потом. Когда мы открылись, людей не было, в первые дни выручка была 20-30 тысяч тенге. Мы думали, как быть, вся проблема в том, что даже гости, которые заходили к нам в первую неделю, не хотели лапшу, они заказывали лагман и манты. Мы начали всех угощать, предлагать по полпорции лапши и запустили акцию «бесплатная лапша» для студентов КБТУ. Это было в январе, в тот день к нам зашли 130 студентов. С этого момента данная акция стала традицией.
— Вы брали кредиты или это были свои деньги?
— Это были личные средства: мы продали недвижимость в Астане.
— У вас с братом было кафе?
— Да, я ушла из этого бизнеса, деньги не забирала. Мы продали в Астане свой коттедж. Когда приехали с супругом (в Алматы - прим. V), думали купить квартиру, но в итоге решили вложиться в бизнес. Сейчас у нас нет заемных средств, мы не хотим привлекать кредиты под жуткие проценты. Наши заведения находятся в аренде, это немаленькая нагрузка, а если вешать еще на себя кредит… Нам нужно очень много действий сделать для того, чтобы заработать, и деньги, которые с таким трудом достаются, морально тяжело кому-то отдавать.
— Сколько у вас в команде человек?
— Я вам точно не скажу. Во всей сети только в Алматы - около 500. У нас в управляющей компании 15 человек работает.
— Вы говорили, что на рентабельность ваша первая точка вышла спустя три недели. В чем была причина такого успеха?
— Наверное, все-таки это продукт, который понравился, который приняли. Очень большую роль сыграла открытая кухня: было видно, как всё готовится. Плюс скорость — мы над ней работаем постоянно, и сейчас неустанно трудимся над оптимизацией для ускорения оказания наших услуг. Наша фишка — все блюда из-под ножа. Конечно же, цена. За небольшие деньги мы даём качественное горячее блюдо. Сама идея проекта заключалась в том, чтобы у нас было дешевле, чем готовить дома. Мы и в Москве этого принципа придерживаемся. Цена доступная, ниже рынка, хотя в Москве в этом нет потребности. Во всяком случае, мне так показалось. Для нас каждое поднятие цены на несколько тенге дается сложно, для нас это не панацея, а крайняя мера.
— Сколько раз вы уже поднимали цену?
— Два раза: в прошлом году приблизительно в это время мы подняли цену на лапшу на 50 тенге, и в этом году на 40 тенге.
— Это ваша принципиальная позиция — что вы должны людям объяснить, почему вы это делаете? Я читала ваш пост, где вы подробно рассказываете о повышении цены.
— В прошлом году мы два месяца объясняли под каждым комментарием, почему мы подняли цену. В тот момент у нас было три действующих точки. В этот раз мы решили предупредить ситуацию и разъяснить свои действия. Удорожание исходных продуктов произошло гораздо больше, чем мы подняли цену. Сегодня мы зарабатываем гораздо меньше, чем на начальном этапе проекта. В стране кризис, и это сказывается на всех. И не только наш доход упал.
— По Казахстану сильно отличаются цены в вашей сети? Я так понимаю, что на западе страны все дороже?
— Да, примерно на 20%. Закупочная цена изначально высокая. Процентов 40 закупа едет из Алматы, это дополнительно логистика.
— Вы говорили, что храните в тайне секрет лапши. Значит, в заведения, открытые по франшизе, вы отправляете уже готовую смесь?
— Да. Они получают готовую смесь и инструкцию - пошаговую технологию приготовления лапши. Чаще едет шеф повар, который обучает одного человека на кухне всем секретам. Что внутри, они не знают. И шеф повар тоже не владеет этой информацией.
— Видела при описании франшизы, что у вас нет консервантов и добавок. Вы используете глютамат натрия? Понятно, что он безопасен и присутствует в китайской кухне издревле.
— Практически не используем, он есть в очень маленьком и допустимом количестве. Я могу сказать, что вкусно из-за специй, которые приходят из Китая, и которые мы доупаковываем и собираем под наш вкус. Вкус дают травы, пряности, присутствующие в этих специях.
— Насколько эта лапша отличается от лапши в Ланьчжоу? Адаптировали ли вы её как-то под Казахстан?
— Нет, не отличается. И там лапша разных видов. Та же говяжья лапша, которая внешне выглядит абсолютно одинаково, но бульон разный. Те, кто у нас её едят, говорят, что вкус абсолютно аутентичный. Кто-то даже говорит, что у нас вкуснее, и я понимаю, почему. У нас исходный продукт — мясо —вкуснее, чем в Китае, плюс мука. Мы используем муку твердых сортов, она на рынке самая дорогая, такой в Китае нет.
— Какие сложности возникли при переносе формата на фудкорт?
— Были сомнения: большое количество исходных продуктов, большое количество персонала, от 9 до 11 человек в смену. Самое сложное было соблюсти наш концепт «все блюда из под ножа». Но проект показал свою успешность и жизнеспособность, и в Апорте, и в MART Village. Рентабельность чуть выше, чем в ресторане. Возвратность гостей высокая. Есть технические моменты, которые не каждый фудкорт может дать, как сейчас происходит у нас в России. Например, нам нужно 150 киловатт, для ТРЦ это много. Мы сейчас на примере Новосибирска отрабатываем формат на 60 киловаттах, при этом мы будем давать такое же меню. Вторая сложность: обязательное наличие служебного входа, у нас очень большой объем продуктов для переработки.
— Куда вы еще будете заходить на фудкорты?
— Мы планировали ЦУМ, но по техническим возможностям не получается. Никак не решаемся войти в MEGA из-за высокой суммы аренды. Есть сомнения в эффективности этого проекта.
— На фудкорте ваша точка безубыточности тоже 500 человек?
— Да. Но все зависит от арендной стоимости. В MEGA в 4-5 раз дороже аренда, чем в MART Village. Конечно же и трафик другой, но на фуд-корте есть верхний предел по возможностям кухни.
— Вы видите ниши в HoReCa, которые еще не заняты?
— У нас есть пара идей, над которыми мы сейчас работаем, месяцев через шесть вы об этом услышите. Главное в любом бизнесе — это идея, думаю, много интересного еще появится, рестораторы не спят, кризис заставляет двигаться и думать.
— Несколько рестораторов говорили о том, что думали о формате лапшичной, и знали про добавочную лапшу, и даже собирались открыть заведение такого формата, но в итоге это сделали вы.
— Сами китайцы приходили ко мне, просили продать франшизу и говорили: «Как так, мы это кушали каждый день, приезжали в Казахстан в поисках ниш, где бы построить бизнес, но о лапше никак не могли подумать». Они видели лапшу каждый день, но не думали, что на этом можно построить бизнес. Думаю, наш успех заключен в первую очередь в уникальности самого продукта.
У нас был судебный процесс в Шымкенте, мы его выиграли, это был клон, который использовал нашу фуд-съемку, я уже не говорю про меню. В Шымкенте три таких места, одно закрылось, два работают, по ним идет судебный процесс. В соцсетях видела, что и в Павлодаре появился наш клон.
— То, что у вас нет алкоголя, это сразу было в бизнес-плане?
— Да. Изначально планировался концепт быстрой и доступной еды. Алкоголь задерживает гостя, задерживает поток, сужает аудиторию: уходит формат семейности. В субботу-воскресенье к нам приходит очень много семей с детьми. У нас 85% оборота — еда, с учетом нашей цены, это огромный труд всей команды, начиная с экспедитора. И 15% всего лишь напитки.
— Когда вы перешли на круглосуточную работу?
— В мае. Гости просили, мы перешли на круглосуточный режим работы, так мы проработали два месяца. Для того, чтобы увидеть, выгодно это или нет, нужно минимум полгода. Мы не выдержали, начал уставать персонал, пошел сбой работы оборудования. И мы решили вернуться в свой формат и не рисковать. Тот поток гостей, который приходил ночью, не покрывал наши расходы.
— Вы думали про дальнее зарубежье?
— Мы работаем над этим. Предложения от инвесторов поступают, сами мы в дальнее зарубежье заходить не решаемся, потому что для этого нужна серьезная команда, которая будет там жить и работать.
— Предложение о франшизе поступило через месяц после открытия первого заведения. Сколько времени ушло на то, чтобы сделать готовый пакет?
— Мы его переделывали трижды, последний пакет получили меньше месяца назад, его готовила для нас российская компания по стандартам России. Я так думаю, что он будет дорабатываться всегда. Какие-то процессы будут меняться. Первую франшизу мы продали через 6 месяцев после открытия: это ТЦ «Апорт Молл» в Алматы. Изначально продавали франшизу на столицу, но партнеры не смогли найти место.
— Я видела цену на франшизу в рублях. А по Казахстану сколько?
— Ресторан —10 млн тенге, фудкорт - 5 млн, есть формат фуд-корт лайт, франшиза на него стоит 3 млн, но в Казахстане его еще нет. В Москве в декабре мы запускаем первую точку в подобном формате «фуд-корт лайт», как мы его называем, на 20-25 квадратных метрах. Сейчас идет строительство в торговом центре.
Планируется командировка в Китай. Едем изучать последние технологии, какие есть предложения в плане оборудования для оптимизации, ускорения и облегчения внутренних процессов.
— Что сейчас мешает развитию бизнеса?
— Нехватка человеческого ресурса, мы постоянно занимаемся обучением. Сейчас мы работаем над проектом собственной школы, где будем выпускать кадры именно для Lanzhou, потому что спрос на франшизу очень большой, и я понимаю, что в 2020 году нам нужно будет очень много людей для работы в сети. Мы ищем всех: начиная с директоров ресторанов, заканчивая поварами, официантами, техническим персоналом. Не каждый выдерживает такой ритм работы. Самое больное у нас место - официанты, у нас очень низкий средний чек, соответственно, чтобы получать хорошую зарплату, ты должен её хорошо набегать ногами. В любом другом кафе, я даже не говорю о ресторане, официант может обслужить один стол, а у нас это 3-4 стола. Обучаясь у нас, получив опыт в работе, они уходят туда, где уже легче.
— Давайте поговорим о вас. Кто вы по образованию?
— Я по образованию инженер железнодорожного транспорта, никогда не работала по профессии. К HoReCa я никакого отношения не имела, кроме того, что я всегда любила готовить и любила гостей. Я за два часа могла одна накрыть стол на 15-20 человек. Думаю, что эту любовь угощать я перенесла в свой проект. Получаю огромное удовольствие, когда захожу в зал, и вижу улыбку на лицах гостей. Это и есть мой источник сил. Я много лет сидела дома, у меня было трое маленьких детей. В принципе на рынок бизнеса и труда я вышла поздно. Я занималась недвижимостью, мне было это интересно, был салон красоты, супермаркет, минимаркет. Основным занятием была недвижимость, — как раз в то время, когда цены росли как на дрожжах.
— Можно назвать Lanzhou семейным бизнесом?
— Да, он и является семейным бизнесом. У нас много кто из членов семьи работает.
— Говорят же, что с семьей и друзьями работать не стоит.
— Этот момент, конечно, есть. Договоренности, максимально точные и корректные. И в бизнесе с друзьями или семьей, голова должна быть одна. Сотрудники прекрасно понимают, что руководитель должен быть один.
— Какие ошибки вы совершили при запуске?
— Мы сейчас часто консультируем своих родственников, и я говорю им, что всегда должна быть уникальность. Нужно задать себе первый вопрос: почему я у тебя это должен купить, почему я к тебе должен прийти, почему ты лучше?
Должна быть уникальность, какая-то идея, после этого нужно начинать что-то делать. А делать то, что уже на рынке есть, очень рискованно. Ну и после того, как будет идея и уникальный продукт, это необязательно в сфере общественного питания, так вообще в любом бизнесе, одна из сопутствующих ошибок инвесторов, когда они запускают большие деньги в сам проект, это экономия на маркетинге. Нельзя экономить на маркетинге и нельзя экономить на учете. Пока ты не начнешь считать, ты не поймешь, сколько ты зарабатываешь. Это три составляющих бизнеса в моем понимании. У нас изначально в маркетинг были заложены большие инвестиции. Маркетинг — это двигатель всех продаж, всего бизнеса.
— Я читала, что вы первоначально хотели открыть первый Lanzhou не на Арбате, а в другом месте. Что это было за место?
— Бывший мебельный магазин на Достык-Хажимукана. Мы сняли помещение в аренду, заплатили комиссионные риелтору, привезли строительные материалы, бригада строителей уже зашла. Я встретилась с Юрием Паалем (ресторатор - V). Он сразу понял наш формат, сказал, что это не та локация. Дал совет остановить проект и отказаться от этой локации. Это был один из важных и главных советов на начальном этапе проекта. И сидя там же, на встрече, я позвонила и остановила стройку. Мы с подругой Сулушаш Туяковой до четырех утра ездили по всему городу, вдоль и поперек перевернули «Крышу», мы не разговаривали с риелторами, просто смотрели объявления, подъезжали, смотрели локацию: пойдет или не пойдет. Ночью вышло объявление от «Сымбата», и на следующий день в 12 часов дня мы уже сидели в приемной у коммерческого директора. Мы прождали его часа полтора, и когда он вышел, поздоровался, сказал: «Я понял, вам это помещение очень нужно, потому что вы так долго ждете». Оборудование в пути, повара уже обучаются в Китае. Стройматериалы есть, строительная бригада на старте, не было только помещения. Это было в октябре, в двадцатых числах ноября мы уже были готовы к открытию. У нас задержалось оборудование, оно пришло в конце декабря, перед новым годом не имело смысла открываться, и мы сделали это 5 января. У нас еще была проблема: мы ждали поваров из Китая, боялись сами открываться, и у нас не получилось их привезти. Трижды они вылетали в Пекин в визовый центр, визу не дали, и мы вынужденно открылись сами. Они уже приехали в конце января. Сейчас это интересно звучит, а тогда это были и слезы, и паника, и истерика. Первое время мы работали по 18-20 часов, каждый рабочий день заканчивался собраниями, каждый день мы сидели с поварами и и обсуждали ошибки, подачу, скорость, расстановку работников на кухне. С самообслуживания посреди рабочего дня перешли на полный цикл обслуживания. Первые месяцы раньше часа-двух ночи я домой не попадала. Надо отдать должное команде: они работали, старались, переживали.