— Читатели Интернет-журнала Vласть, а также независимые эксперты единогласно признали Вас Менеджером истекшего года, отметив, что «Beeline пришел в каждый дом». Что компания, которую Вы возглавили в начале 2013-го буквально в течение нескольких месяцев очевидно изменила расклад на рынке и ощущения потребителей. Довольно успешно конкурируя с крупнейшими игроками, Вы явно сумели повысить отраслевую планку в сервисе, ценах и в целом в активности. Что именно Вы изменили в компании, чтобы произвести такой эффект на рынке?
— Я абсолютно не имею права приписывать себе в заслуги успехи компании, в которой работают более полутора тысяч человек. Руководитель не может быть без команды, один в поле не воин, и в компании все должно быть органично — от генерации идей, до их восприятия и воплощения. То есть на всех уровнях.
Современный менеджер, тем более в такой публичной компании как Beeline, должен находить компромисс между интересами разных аудиторий: клиентами, госорганами, акционерами, партнерами, сотрудниками, СМИ.
И часто здесь есть определенный конфликт интересов. Потому что клиент хочет все очень качественно и очень дешево. Это означает: чтобы было качественно, нужны инвестиции, чтобы было дешево, нужна определенная экономика.
При этом акционер хочет возврат на вложенные инвестиции, значит должен быть баланс между показателями, которые нравятся клиенту и акционеру, так как акционер отвечает за приток капитала.
Госорганы хотят, чтобы страна была привлекательная для притока капитала, но при этом, чтобы вовремя и в полном объеме выплачивались налоги.
Партнеры хотят работать с таким оператором, который позволяет обеспечивать приток капитала, возврат инвестиций и в целом делает бизнес долгосрочным и успешным.
Сотрудники же хотят работать в лучшей компании, где о них заботятся и платят высокие зарплаты, бонусы, обеспечивают внутреннюю культуру, где они могут самореализоваться.
И получается, что современный менеджер не может смотреть в одну или две стороны. Он должен учитывать все интересы, которые де-факто существуют. Плюс мир становится открытым. Барьеров все меньше. Репутация компании, особенно сервисной, становится очень зависимой от восприятия этой компании всеми перечисленными сторонами.
Я изначально видел свою задачу как управленца в создании команды и определенной культуры. И даже в большей степени ее фокусировку, обновление, произвести своего рода update&upgrade. Попытаться, начиная изнутри, нацелить на правильные ценности, учитывая, разумеется, все достижения и ценности, которые были до меня, всю специфику, построить определенную структуру отношений, правил, норм. Опять же, учитывая интересы всех сторон.
Первые месяцев 6-10 мы обновлялись кадрово, передислоцировали головной офис в Астану. Конечно, изменения происходили и до меня. Ведь любая организация обладает определенной инерцией, что и хорошо, и плохо. Есть и хорошие, и плохие вещи, которые инерционно работают. Менеджер, который появляется, должен определить, что было хорошим, что сохранить и приумножить. А что изменить.
— И что конкретно было изменено в компании, в том числе в стратегическом масштабе?
— Подчеркну, что и Интернет-направление, и развитие мобильной связи — это во многом работа команды, которая работала и до моего прихода — инженеры, управленцы, которые в компании уже 10-15 лет, ветераны, начавшие еще до прихода «Вымплекома». И это хорошая инерция. Это я пытался поддержать, приумножить, сохранить. Здесь не нужно было революционных изменений, здесь нужна была эволюция. Но были вещи, которые требовали изменений.
В начале прошлого года Beeline-Казахстан как часть VimpelCom был частью группы, которая входила в СНГ с центром в Москве. Но в силу развития казахстанского юнита в большой бизнес в Амстердаме (где находится головной офис VimpelCom) было принято решение о выделении нашего подразделения в самостоятельную единицу с прямым подчинением головному офису. А это означает доступ к групповым ресурсам, знаниям, возможностям. И для этого нужно было сделать некоторые реформы, чтобы стать полноценным бизнес-юнитом.
Для этого было создано подразделение — дирекция корпоративной стратегии, которое, понятное дело, раньше находилось в Москве. Сейчас это подразделение здесь, и оно отвечает за вопросы стратегии и за то, как соединить глобальное с локальным.
Потому что бизнес VimpelCom как правило исповедует формат локального бизнеса, адаптированного к местным условиям. В отличие от того же Vodafone, где все централизовано. Здесь разные бренды в разных странах. Разная специфика. Мы существенно обновили финансы, потому что новые условия требуют нового подхода к отчетности, которая консолидируется и идет дальше на биржу и так далее.
— И каковы ключевые итоги Вашей работы?
— Сохранение хорошей инерции и обновление в рамках новых вызовов. Мы сегодня имеем одну из лучших сетей группы VimpelCom. Если сравнивать нас с другими рынками, мы на верхушке по рейтингам. Клиенты (эта дефиниция корректнее привычных «абонентов») компании получают очень высокий уровень сервиса. Мы это отслеживаем, сравниваем с другими рынками, все познается в сравнении. Те, кто бывает в Европе, могут подтвердить, что качество связи там существенно ниже, чем то, что мы предоставляем в Казахстане. Я это сам регулярно ощущаю.
Итак, первый результат — это обновление команды и сохранение всего хорошего. Эта обновленная структура нацелена на работу в группе как полноценный бизнес-юнит, понимает новые задачи. Второе — мы создали много новых инициатив, подняли на планку выше сервис, ориентацию на клиента. В конце прошлого года мы сделали интересный эксперимент. Все сотрудники билайн стали коммерческими клиентами. То есть у нас есть служебная связь, но добавляется еще и частная — чтобы все сотрудники, начиная с топов, прошли все этапы сервиса, протестировали его на себе, примерили так сказать шузы клиента. То есть не по отчетам, а еще и по своим ощущениям.
Плюс мы углубились в практики, связанные с клиентским опытом. Мы проводили заседания правления каждый раз в новом филиале. Причем полдня посвящали визитам в розницу. Бывало, что нас узнают, но часто и нет. Например, в мультибрендовой рознице, во многих регионах в наших собственных торговых сетях — в Шымкенте, Уральске, Костанае и др. Мы делаем пробные покупки, спрашиваем, замеряем на себе уровень сервиса, отношения, выясняем, что хорошего у конкурента, каковы претензии, какова специфику спроса и так далее. При этом мы пытаемся ощущать происходящее не из офиса, а в жизни, чувствовать бизнес каждой порой.
Также мы делаем визиты к корпоративным клиентам, хотя, разумеется, это другая категория. Таким образом, культура «быть ближе к клиенту» начинает не только чувствоваться всеми подразделениями, но и отражаться в поведении, влиять на выработку решений. Потому что идут в народ все директора, даже бэк-офис, чтобы понимать, для кого мы работаем, какое решение ожидает клиент, что в организации не так, почему, что нужно сделать, чтобы клиенту стало лучше, чтобы при этом учесть все интересы — акционера, регулятора и др.
— Что дает такой подход в количественном выражении?
— Да, публика, которая оценивает бизнес, смотрит на цифры. Говоря о культуре, нужно рано или поздно показывать результат. Как он обеспечивается?
Директора, находясь в рознице на таком «тест-драйве», смотрят, ходят, видят, и потом понимают, что клиенту нужно, как ведет себя продавец, чем он замотивирован, почему он рекомендует это, а не это. Бывают же ситуации, когда продавец рекомендует клиенту не то, что нужно, а что выгодно продавцу. Мы видим все плюсы и минусы непосредственно. И тогда в дискуссиях на совещаниях рождается решение, которое потом приводит к цифрам, показателям, которые видны на бирже, в штаб-квартире и так далее.
В итоге средняя удельная цена минуты за прошедший год снизилась на 12% до 4,1 тенге. Стоимость мегабайта упала до 1,3 тенге. Коэффициент MOU вырос на 16%, что означает, что в среднем клиент Beeline говорит 293 минуты в месяц. Что касается интернета, то его стало больше в среднем на 59%. Если в 2013 году скачивалось в среднем 135 Мб на одного клиента в месяц, то в 2014 эта цифра составила 216 Мб.
Стоимость среднего счета абонента (ARPU) уменьшилась на 3,2% по сравнению с 2013 годом. Средний счет нашего клиента составляет 975,3 тенге в месяц.
— То есть Вы как главный менеджер создаете нужную атмосферу, в которой команда генерит правильные решения. Получается своего рода горизонтальная модель управления...
— Менеджер не может принимать все решения в организации, делегирование их — неизбежно. Моя задача — обеспечить правильных людей и атмосферу, систему отношений, в которой эти правильные люди общаются. И тогда получаются правильные решения, которые нацелены на клиента и на другие вышеупомянутые аудитории. Поэтому де-факто твоя заслуга в том, что ты создал эту атмосферу, привлек людей, и они способны делать нужные решения, порой даже без твоего участия.
Конечно, менеджер принимает решения, но все детали понять невозможно, так как организация большая, нюансов много. Когда в каком-то филиале нужно правильное решение, местный менеджер не будет согласовывать со мной все от и до. И чтобы это работало, чтобы обеспечивало результат, оно должно работать без микроменеджмента и контроля со стороны топ-менеджера. «Ручное управление» только кажется надежным, но оно не создает эффективную систему, тем более для такой сложной структуры — телеком-оператора с десятком миллионов клиентов.
— Приведите пример успешных решений такого формата.
— Мы мониторим розничные сети и видим, где появилась каждая новая сим-карта. Это позволяет нам оперативно реагировать на проседания или рост в продажах, варьировать точки продаж, выявлять — какие продукты идут или нет, почему, мотивацию, подготовку продажников. Мы пытаемся выявить причинно-следственные связи. То есть мы идем в розницу подготовленными, зная, что может быть причиной того или иного показателя. Находясь в клиентской шкуре, нам проще найти решения — удовлетворить запросы клиента прибыльным способом. Это очень непросто. Но мы пытаемся стимулировать креативное мышление — находясь в стандартных условиях научить человека находить уникальное решение, применить международный опыт для локальных условий.
— И пример такого международного опыта...
— Например, Бангладеш — своеобразный рынок — 140 млн. человек на маленькой сложной территории. В итоге менеджеры VimpelCom создали телефонную агробиржу. Бангладешские фермеры до этого продавали свою продукцию перекупщикам за бесценок, а теперь, с помощью этой биржи, они слышат лучшую цену, выбирают покупателя. И, разумеется, фермер выбирает оператора, который создал такую биржу, помог ему в жизни. Это пример того, как можно креативно подходить к решению. Простому и эффективному.
— Какие, на Ваш взгляд, основные тренды на рынке телекоммуникаций?
— Отрасль глобально видит основной рост в потреблении мобильного интернета. Это наш основной фокус. И обеспечивать этот рост могут смартфоны и планшеты. Это то, что приносит дополнительный доход оператору, а клиенту — новое качество жизни. Хотя отмечу — цифры показывают устойчивый рост абонентской базы и в интернете — фиксированном, и в мобильном. Но для нас особенно актуальна модернизация оборудования в сторону смартфонов и «таблеток».
Мы сейчас достраиваем сеть третьего поколения, которое себя еще далеко не исчерпало. Потом повсеместно придет 4G — в 2015-2016 годах — будет конкурс на лицензии, мы, как и 3-4 ведущих игрока рынка, в нем будем, конечно, участвовать. И тогда будут новые скорости, которые будут нужны для передачи видео, тяжелых фото. Это даст новые возможности для той же телемедицины, решения многих проблем здравоохранения, консультаций, совещаний на расстоянии. Видео, тяжелая информация будет на 80% составлять основу трафика. Поэтому, если кратко описать основные тренды в нашей отрасли, то это дальнейшее торжество технологий, победа над дистанцией, доминирование видеоконтента, развитие новых сервисов, в том числе по управлению затратами, дальнейшая смартфонизация общества.
— Какова доля смартфонов на рынке в Казахстане?
— Пока немного — порядка 20%, а планшетов еще меньше — около 10%. И для нас очень важно увеличение этой доли, так как от нее зависит активное использование 3G. Мы заинтересованы в том, чтобы появлялись дешевые устройства. Нам нужно доносить до публики преимущества, так как за этим стоит сразу другое качество жизни. Мы верим, что это принесет общественное благо. Интернет будет развивать все отрасли. В интернете есть все — от шопинга до ТВ, технологии, знания, коммуникации, возможности.
Сейчас люди со смартфонами и кнопочными трубками живут немного в разных мирах, и мы пытаемся снизить барьеры, обеспечить быстрый вход в мир мобильного интернета. Человек с планшетом или смартфоном может бронировать отели, самолеты, отслеживать информацию, покупать, играть, общаться, продвигать свой бренд, получать образование в ведущих вузах мира, находясь при этом где угодно. И это важный момент — сотрудники чувствуют миссию компании, понимают, что они делают больше, чем просто бизнес, что они создают общественное благо. Это дополняет мотивацию каждого сотрудника и смысл существования компании.
Мы верим, что мобильный интернет, смартфоны, дальнейшее проникновение Интернета в обществе поможет решить огромное количество проблем. В Казахстане, например, чрезвычайно актуальную проблему расстояний. Или улучшить показатели здравоохранения. Те же Jawbone помогают мониторить состояние организма, что важно для гипертоников, диабетиков, которых немало среди казахстанцев.
Или, опять же здесь в Казахстане из-за морозов зимой, например, популярно наличие сим-карты в машине — посылаешь смс, и разогревается мотор. Это вопрос — насколько ты хочешь создать вокруг себя экосистему, которая включена в интернет, и которой ты управляешь.
Именно поэтому мы реализуем массу социальных проектов, к примеру, запускаем бесплатный wi-fi в различных городах. Наша задача при этом — «включить» людей, обеспечить им комфортный вход в этот мир.
Фокус на клиентах — наша мантра, мы перманентно стараемся понять, что сделает клиента счастливее, мы пытаемся обеспечить его доступ к новым возможностям. Чтобы клиент почувствовал разницу.
— Вам есть с чем сравнивать казахстанский рынок. Каковы его особенности?
— Здесь достаточно высокая конкуренция, 3 крупных игрока, цены падают, в отличие от других отраслей. Проникновение мобильной связи 170%, то есть на 17 млн. населения 25 млн. сим-карт. Казахстанцы любят иметь выбор и, соответственно, несколько сим-карт (трубок), различные гаджеты. И как ни странно, объяснение этому — не только вопрос позиционирования, социального измерения, статуса. Это еще, оказывается, и рационально.
— Если бы вы были регулятором, что бы вы изменили на рынке в Казахстане?
— И регулятор, и участники рынка должны, на мой взгляд, пытаться совместно приходить к решениям, которые бы способствовали развитию бизнеса. В моем случае я бы сделал акцент на бизнесе, связанном с интернетом, электронной коммерцией. С казахстанской территорией это особенно актуально. Так как это активизация предпринимательской энергии, развитие перевозок, инфраструктуры, занятость, добавочная стоимость.
В Казахстане масса возможностей, и позитивных тенденций — увеличение населения, новые масштабные проекты. Астана — создает новые возможности, у государства есть стратегия развития. Все это хороший фундамент для расцвета технологичных отраслей.
Интервью опубликован в первом выпуске журнала Vласть, перепечатка разрешена только с согласия редакции.