«Это и есть роль руководителя. И здесь совершенно естественно ощущать двойственность ситуации», - делится своим мнением профессор в области делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Джошуа Марголис о том, как сообщать плохие новости. Эта двойственность исходит из того, что вы прислушиваетесь к интересам двух разных сторон – интересам ваших сотрудников и вышестоящего руководства. Эксперт по развитию кадрового потенциала Сьюзан Хэтфилд согласна с данным выводом: «Будучи менеджером, вам приходится балансировать между интересами собственной компании и интересами сотрудников». Находить золотую середину – задача не простая. Мы хотим вам дать несколько рекомендаций по поводу того, как справиться в данной ситуации.
Будьте готовы к разговору
Перед тем, как начать разговор с вашими сотрудниками, убедитесь в том, что имеете все факты на руках. Вы должны быть в курсе того, как именно было принято решение, с кем при этом консультировались, какие альтернативные возможности обсуждались и есть ли разумное объяснение финальному результату.
Будьте откровенны и избегайте неоднозначных разъяснений
Одним из важнейших факторов того, воспримут ли сотрудники плохие новости, является то, как вы сообщите их. Следите за языком своего тела. За тем, опускаете ли вы плечи, избегаете зрительного контакта или сильно волнуетесь. И даже если для всех это реально плохая новость, вы должны уверенно донести информацию, чтобы ни у кого не оставалось сомнений.
Вы можете проявить внимательность и беспокойство, но не нужно при этом приукрашивать новости. Иначе сотрудникам их будет трудно истолковать. Вместо этого «четко сфокусируйтесь на принятом решении и объясните, почему оно финальное», - резюмирует Хэтфилд.
Поясните, как было принято решение
Исследования показывают, что люди готовы принять неприятный для них результат, если они верят в то, что сам процесс принятия решения обоснован. К примеру, вы можете сказать своим сотрудникам: «Процесс проходил так, мы обсуждали с теми-то людьми, и результат вышел такой».
Хэтфилд и Марголис согласны с тем, что делиться своим мнением по поводу принятого решения не так уж обходимо. И даже может причинить вред. «Менеджеры оказывают большое влияние на сотрудников. И если они вооружат их идеей типа «даже мой босс не верит в правильность данного решения», это может породить большой хаос, суматоху и недовольство», - объясняет Хэтфилд.
Позволяйте высказываться, но не обсуждать
После того, как вы сообщили плохие новости и объяснили, как проходил процесс принятия решения, предложите отдельным сотрудникам или группе высказаться. «Вы должны выслушать их опасения, даже если вы чувствуете себя некомфортно», - считает Марголис. «Ваша роль как руководителя также заключается в том, чтобы понять эти эмоции. Пусть это злость, удивление или что-то еще».
Фокусируйте внимание на будущем
Как только вы выслушали отзывы ваших сотрудников, сделайте перерыв – на несколько минут или даже дней – чтобы дать им время переварить информацию. Затем помогите вашей команде или отдельному сотруднику двигаться дальше. Дайте понять, что вы окажите поддержку в дальнейшем. Если сотрудники расстроены, им точно потребуется ваша поддержка.
Суммируем вышесказанное
Чтобы вы точно понимали, как это все на практике будет звучать, приведем следующий пример. Если вам нужно сообщить подчиненному о том, что он не получил повышения, на которое надеялся, вы можете сказать следующее: мы не можем повысить вас (будьте откровенны). Отдел кадров говорит, что для повышения до позиции директора, вам нужно взять на себя больше ответственности (объясните обоснованность решения). Это не значит, что я считаю так же – но я понимаю, почему мы как компания приняли подобное решение (объясните объективность процедуры). У вас есть ко мне вопросы? Что вы думаете по данному поводу? (позвольте высказаться). Теперь давайте подумаем над тем, что вы можете предпринять, чтобы получить повышение в следующем году или через год? (фокусируйте внимание на будущем).
Пример из практики № 1. Объясните процесс и поддерживайте принятое решение
Команда IT специалистов во главе с Марком Коста (имя изменено) много работала над изучением трех вариантов программного обеспечения, которое их компания могла бы использовать с целью мониторинга онлайн активности сотрудников. Они рекомендовали программное обеспечение с высокой стоимостью, но в то же время многочисленными долгосрочными перспективами, число которых бы только увеличилось по мере расширения компании. Но когда менеджеры проанализировали работу IT команды, они решили выбрать самое дешевое решение. Коста был не согласен с решением, но понимал основания для его принятия. Рекомендованное его командой обеспечение требовало высоких затрат, и подобная инвестиция могла бы привести к рискам в краткосрочной перспективе с точки зрения потока денежных средств.
Он объяснил своим подчиненных логику принятия решения и поговорил один-на-один с теми сотрудниками, которые все еще были не довольны принятым решением. И при этом держал свое личное мнение при себе. «Я четко дал понять все «за» и «против». Но больше ничего не говорил, иначе мое личное мнение могло только еще больше демотивировать команду», - объясняет он. Коста не поделился некоторыми деталями, в которые его посветили вышестоящие руководители. Включая беспокойство по поводу кругооборота платежных средств. Он не хотел, чтобы его сотрудники волновались. Особенно по поводу того, что они не могут контролировать.
Пример из практики № 2: Концентрируйте на том, что вы можете сделать, чтобы помочь сотруднику.
Занимая должность регионального HR директора в международной компании, Джихад Гафур отвечал за введение в должность нового директора по проектам в представительстве компании на Ближнем Востоке. Нового сотрудника Сулеймана (имя изменено) пригласили из другой страны. И он ушел со своей прежней работы, чтобы присоединиться к компании Гафура. Переехав со своей семьей. Но вскоре вышестоящие руководители начали жаловаться на показатели работы Сулаймана.
Президент компании попросил Джихада уводить нового сотрудника. Гафур беспокоился по поводу того, что Сулаймана оценили несправедливо, ведь тот был нанят извне. Он сказал президенту, что по его мнению увольнение было неоправданным. Но президент не хотел отменять свое решение. Поэтому Гафур основательно подготовился к разговору с Сулайманом. «Я составил список кадровых менеджеров и консультантов, так как, по его мнению, это могло помочь Сулайману и его семье», - рассказал он. Затем, хотя вся предыдущая коммуникация с новым сотрудником проходила по телефону, Гафур организовал личную встречу, во время которой он сразу перешел к главному вопросу. «В соответствии с трудовым законодательством и согласно контракту между вами и компанией, руководство приняло решение прекратить действие вашего трудового договора».
Гафур предложил свой список контактов и закончил свой разговор тем, что предложил помощь: «Дайте мне знать, если вам нужна какая-либо помощь отдела кадров или моя личная поддержка. Вот мой номер телефона». Сулайман прослезился во время встречи, но он ушел с пониманием того, что принятое решение было окончательным.
Сулайман вскоре нашел новую работу, а Гафур ушел из компании. Но, тем не менее, они продолжали поддерживать связь.
Harvard Business School Publishing Corp.