Да, я тоже всегда ищу пути эффективного распределения ресурсов и создания ценности. Все же у большинства компаний есть программы устойчивого развития, и финансовые департаменты, очевидно, одобряют расходы на них. Я хочу задать такой вопрос: «Есть ли процесс, по которому таким инвестициям дают зеленый свет? И особенно, как определенные проекты выбираются из числа других?»

Будучи одним из учредителей наблюдательного комитета UPS по устойчивому развитию, я имею представление об этой сфере и выработал свою точку зрения, которая подчеркивает важность организационного «импульса силы» и предполагает наличие повышенного собственного интереса.

Мой подход основывается на двух убеждениях: компании должны нести ответственность и способствовать развитию общества и окружающей среды, а каждая инвестиция компании должна приносить ценность бизнесу.

Преимуществ поиска движущей силы и способа получения дополнительной выгоды отрицать нельзя. Если вы будете усиливать продвижение каких-то процессов в том направлении, которым они движутся сейчас, вы сможете более эффективно расходовать свои энергетические ресурсы для завершения поставленной задачи. В этом и заключается направляющая философия, на которой основывается выше описанный процесс.

Двигаться по течению

Поклонники боевых искусств, возможно, распознают в импульсе силы фундаментальный принцип дзюдо. Основатель этой дисциплины — Дзигоро Кано — подчеркивал значение «сейриоку-зен-йо» или «умения эффективно использовать энергию». Достигнуть этого в поединке можно, если ты следишь за движениями своего соперника и стараешься использовать его же импульс силы, вместо того, чтобы сопротивляться ей. Некоторые также применяют аналогию дзюдо в бизнесе, что предполагает использование веса своего соперника для усиления его падения. Но здесь мы говорим об использовании преимущества импульса силы в целях достижения положительных изменений.

Возможно, в качестве аналогии здесь лучше будет привести пример с греблей вдоль реки. Если бы у вас был выбор, поплыли бы вы против течения? Нет, потому что быстрее было бы двигаться по течению. А как это сделать в рамках программы устойчивого развития? Предлагаю вам пять шагов, которые мы использовали у себя в UPS.

1. Оцените свои сильные стороны. Может ли ваша компания предложить что-то, что будет сильно отличать вас от других? Чтобы это узнать, проведите оценку ваших основных компетенций, а также инфраструктуры, как составных частей вашей стратегии устойчивого развития. Вероятно, вы найдете в себе те сильные стороны, которых не хватает у некоммерческих организаций. А именно:

+ Капитал. Возможно, у вас есть низкозатратный доступ к наличным средствам, материалам или ресурсам на постоянной основе.

+ Знания и опыт в специализации. К числу ваших технических экспертов могут относиться дизайнеры, финансовые специалисты и гуру в информационных технологиях.

+ Отношения. Сеть ваших контактов имеет ценное значение для сотрудничества с другими компаниями, регуляторами, чиновниками и конечно клиентами.

+ Процессы. Те компании, которые на протяжении десятилетий имели качественный уровень менеджмента и возможности технологической реорганизации, в большинстве случаев имеют хорошо налаженный механизм работы, а также процессы, которые можно дальше расширять.

+ Физические ресурсы, штат сотрудников и инфраструктура. Даже если вы не производитель, вы делаете значительные инвестиции в определенную продукцию — различное офисное оборудование, исследования — которые остаются в стороне, и которыми можно делиться.

+ Деловая хватка. Некоммерческие организации могут получить пользу, используя ваши знания в составлении балансов, оценки рисков и капитала, стратегического планирования и т.д.

2. Выберите точки опоры. Чтобы правильно распределить свои усилия в направлении устойчивого развития, нужно начать с установления границ сферы действий. Опорную информацию можно получить извне от заинтересованных лиц или от внутренних менеджеров. К заинтересованным лицам относятся клиенты, акционеры и поставщики, все больше и больше предпочитающие иметь бизнес с компаниями, которые, по их мнению, являются ответственными, но в то же время предприимчивыми, хотя и представляющими определенный риск. Менеджеры хорошо знают возможности компании, структуру расходов и цели. Они могут стратегически сравнивать какую-либо из предложенных инициатив с остальными.

3. Определите импульс силы. Сконцентрируйтесь на той области, где уже происходит движение каких-либо процессов, и где дополнительные усилия вашей компании могут принести большие перемены. В идеальном варианте ваша существующая деятельность и инициативы совпадут с социальными или экологическими потребностями, которые уже пытаются изменить другие.

Возьмем пример компании Starbucks, которая в 2001 решила перейти на сырые кофейные зерна в соответствии с принципами «честной торговли», которые существуют уже на протяжении 40 лет. Такой ход соответствовал глобальному расширению самого розничного дистрибьютера. В своем первом ежегодном отчете о глобальной ответственности компания Starbucks заявила о своем намерении гарантировать наличие стабильных источников кофе, соответствующих высокому качеству. Компания была готова продвигать принципы честной торговли с точки зрения общественной гласности, как и коммерческих требований.

3. Развивайте продуктивные партнерские отношения. Некоторые компании, в число которых входит UPS, на протяжении нескольких десятилетий развивали партнерские отношения с некоммерческими и неправительственными организациями. И к настоящему времени стороны уважают друг друга и действительно сотрудничают в реализации инициатив, которые принесут потрясающие, видимые результаты. Но большинство компаний просто подписываются под существующие проекты, предполагая, что они вместе с тем или иным НПО найдут способ «втиснуть» проект в сильные стороны компании.

В бизнесе предложенные комбинации всегда предполагают наличие соответствующих усилий. Никто не хочет сюрпризов после подписания договора. Поэтому мы стремимся приспосабливаться к рискам и тревожным сигналам, даже если в нас присутствует энтузиазм по поводу совместной деятельности.

Чтобы гарантировать продуктивное сотрудничество с самого начала, следует четко сформулировать, что в бизнесе нужно применять свои сильные стороны и уметь использовать импульс силы. Затем партнеры уже могут приступать к пониманию сильных и слабых сторон друг друга, а также совместных целей, чтобы иметь возможность сравнить перспективы уровня воздействия, которого они хотят достичь. И уже затем можно начать разрабатывать стратегический план, определять цели и задачи, составлять расписание, определять количественные показатели и ключевые параметры, а также согласовывать, какие ресурсы необходимы, и что будет определять успех.

4. Дополнительные источники улучшения своих сильных сторон. Все крупные компании входят в ту или иную сеть организаций в рамках каналов снабжения или через разные сферы деятельности и рынки. У них есть возможность привлекать других игроков на рынке и объединять свои усилия. И если это делается ради достижения положительного устойчивого развития, можно еще больше усилить импульс силы.

Идея в движении

Действительно сильное испытание — это определить, как использовать ограниченные внутренние ресурсы, чтобы добиться наибольшего эффекта в такой трудноизмеряемой сфере как устойчивое развитие. Активисты, сотрудники и сообщества ожидают от корпораций большего вклада в общество, чем в предыдущие десятилетия. Но многие финансовые директора колеблются, принимая инициативы в сфере устойчивого развития на основании предположения, что придется задействовать ресурсы, которые можно было бы задействовать для достижения других деловых целей.

Таких руководителей я обычно вдохновляю принимать решения — несмотря на возражения — основываясь на вере, что компании должны направлять свои ресурсы на пользу общества. Отношения, системы и производственная дисциплина, которые во многих сферах бизнеса развиваются в целях получения финансовой выгоды, действительно могут принести изменения в усилия по достижению устойчивого развития. Уже есть импульс силы в поиске лучшего подхода к устойчивому развитию. Тот импульс, которые сочетает в себе сильные стороны корпораций и неправительственных организации. А что сделаете вы, чтобы использовать и усилить его?

+++

Почему анализ финансовых результатов не оправдывает ожидание

Большинство руководителей, добившихся больших успехов в программах устойчивого развития, отказываются даже говорить о своей коммерческой выгоде, в том числе анализах расходов и прибыли. Спрашивать напрямую о возврате инвестиций, по их мнению, это бестактно. Они думают, что так ставится под вопрос искренность предпринимаемых усилий. Даже во время внутренних обсуждений они приходят к заключению, что выделять средства на инициативы нужно, так как «это правильно» или «так как это является частью корпоративной культуры».

Как заядлому бухгалтеру мне хочется, чтобы все инвестиции в устойчивое развитие показывались в целях демонстрации финансовых показателей, достигнутых в результате. К сожалению, не всегда предоставляется возможным провести анализ возврата инвестиций по нескольким причинам.

Невозможно собрать все данные. Анализ инвестиций зависит от наличия достоверных данных. Но программы устойчивого развития порой приносят результат за пределами границ компании. Поэтому в таких случаях внутренние системы и количественные показатели не могут отобразить все возможные данные. Тем временем неправительственные организации, сообщества и активисты, сотрудничающие с компанией, зачастую не используют стандарты бухгалтерского учета или бюджетные правила, принятые в коммерческих кругах.

Даже когда бизнес-системы и процессы внедряют в программы устойчивого развития с указанием исходных количественных показателей, понятие положительного результата и качество отчетности могут сильно различаться в зависимости от участников процессов.

Большая часть возвратных инвестиций не осязаема. Традиционные финансовые модели построены на основе результатов и показателей, которые можно отследить и просчитать. В большинство же программ устойчивого развития имеется размытое представление о критериях измерения результата. Они обеспечивают преимущества, которые защищают репутацию компании и увеличивают ценность бренда. Они мотивируют сотрудников, развивают лидеров и придают нам силы. Поэтому такие проекты нужно оценивать по другим критериям, которые не должны казаться невозможными. Исследование и разработка на ранних стадиях объясняются не только как необходимость просчитать экономическую окупаемость (потому как трудно узнать, куда это приведет), но и рассматриваются как средство определения и регулирования рисков и возможностей.

Таким же образом программы устойчивого развития без всяких сомнений являются инвестицией в будущее. Но чтобы доказать это на цифрах, в финансовых моделях компаний к понятию «ценность» нужно добавлять такие признаки, как уменьшение негативных последствий, возможности, вклад в сообщество, польза для окружающей среды и вовлеченность в социальные процессы.

Возврат капитала происходит в другой временной промежуток. Даже при прогнозировании будущей прибыли, проекты устойчивого развития часто требуют долгосрочного периода с точки зрения окупаемости. В UPS мы увеличили сроки для возврата инвестиций для многих наших проектов, связанных с энергетическими ресурсами и альтернативными видами топлива, чтобы поддержать их жизнеспособность и инновационность.

Вполне объяснимо, что бизнес лидеры хотят положительного возврата инвестиций в свои проекты устойчивого развития. Но возможно им потребуется скорректировать свои предположения и традиционные финансовые модели. Возможно, им потребуется найти точки соприкосновения проектов устойчивого развития с существующими финансовыми программами, амбициями и миссиями. Но в идеальном варианте такие проекты должны выбираться уже с пониманием наличия таких взаимосвязей.

Для меня самая удобная аналогия — это реклама. Люблю приводить высказывание легендарного американского коммерсанта Джона Ванамейкера: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, не приносит пользы. Проблема в том, что я не знаю, какая именно половина». Однако его умозаключение не помешало ему — и другим участникам рынка — на протяжении десятилетий инвестировать в рекламу. Никто не мог отрицать ее важную роль. Но тем не менее люди продолжали искать лучшие пути определения измеряемости ее преимуществ.

То же касается и устойчивого развития. Еще рано полагаться только на возврат инвестиций. На данный момент давайте воспринимать это как испытание, а не оправдание. И полагаться на те количественные показатели, которые у нас есть сейчас.

Перевод Нины Кузнецовой

Harvard Business School Publishing Corp.