Аида Досаева, эксперт в области стратегических коммуникаций, президент Клуба казахстанских PR-щиков в 2015–2017 годах. Стипендиатка программы Фулбрайта. Имеет опыт управления продажами в Microsoft и Oracle. Руководила корпоративными коммуникациями АО «Кселл». Является членом команды самого успешного IPO на London Stock Exchange из стран Центральной и Восточной Европы в 2007–2012 годах.
В настоящее время - руководитель агентства TAN Consulting, консультирует компании в области связей с правительством и стратегических коммуникаций. Автор и ведущая программы «Из первых уст» на радио «Медиаметрикс Казахстан», radiomm.kz.
- Как ты пришла в PR?
- Я не планировала работать в PR, хотя уверена, что пришла в PR неслучайно. Моя трудовая биография началась в качестве стажера на кафедре политической экономии философско-экономического факультета КазГУ. После стажировки поступила в аспирантуру, вела семинары по политической экономии на гуманитарных факультетах, в основном историческом и юридическом. Иногда читала лекции в обществе «Знание», рассказывала, как будет хорошо, и даже верила, что так оно и будет.
Защитила диссертацию. Меня направили в Институт иностранных языков, потом в Нархоз пригласили, где открылась кафедра международных экономических отношений. В это время начинается распад СССР. Занавес открылся, границы рухнули, жизнь кардинально изменилась.
Мне повезло, я в числе первых в Казахстане получила грант по программе сенатора Фулбрайта и отправилась за океан в один из американских университетов на кафедру менеджмента читать лекции и проводить исследование. Возвратившись, начала работать в КИМЭП, где занималась работой со спонсорами и трудоустройством выпускников.
В 1999 году в фонде «Евразия» я руководила программой поддержки региональных печатных СМИ. В это время в фонд поступила заявка на финансирование открытия факультета журналистики в КИМЭП. Считаю себя причастной к открытию этого факультета, потому что принимала участие в интервьюировании и отборе первых кандидатов на эту программу. Это Мира Халина, Наталья Райм, Алишер Еликбаев, Александр Габченко, Руслан Газиев, Динара Шериева и многие другие.
Ну, а поскольку в фонде я тогда курировала региональную программу развития печатных СМИ, мне самой очень нужны были знания по журналистике, поэтому я тоже поступила на эту программу в КИМЭП, заодно и проверила качество обучения (смеется). Закончила, положила диплом магистра по медиаменеджменту на полочку и на время забыла о нем.
Потом меня пригласили в Microsoft. Там я занималась продвижением информационных технологий в систему образования, а позже мне предложили возглавить департамент корпоративных продаж и продаж для госсектора. И я стала продавать.
Одним из моих корпоративных клиентов в Microsoft был Кcell (GSM Kazakhstan). И у меня никак не получалось с этой компанией совершить продажу. Но я добилась встречи с генеральным директором, и контракт в итоге мы подписали. А некоторое время спустя меня пригласили в «GSM Kazakhstan» на позицию директора по PR.
В тот момент я не собиралась ничего менять, но меня очень вдохновила встреча с СЕО Кcell Вейселом Аралом. Он так увлеченно рассказывал о телеком индустрии, что мне захотелось узнать об этой сфере больше. Тогда, я конечно, не знала, какие вызовы стоят перед компанией, и не предполагала, что компания будет выходить на IPO.
Интересно, что когда проходила интервью с главным коммерческим директором «Кселл», он после прочтения резюме задал мне один вопрос:
- Зачем нашей компании нужен PR, может, он нам вообще не нужен?
- Не знаю, зачем он вам нужен, а если не нужен, тем более, зачем мы с вами время тратим?!
Вот так неожиданно произошла смена профессии. Так получилось, что меня взяли, хотя не было никакого опыта в PR, кроме диплома, который приложила к резюме. Был только опыт продавца и педагогический опыт. И конечно, я им ничего не рассказала про марксизм-ленинизм (смеется).
- Почему?
- Слишком длинный путь, если от Рождества Христова начинать. Единственное, что хочу подчеркнуть, – все когда-нибудь, да пригодится.
В 1995 году я училась в институте Всемирного банка в Вене. И прошла также курс «Bank academy» во Франкфурте. Думала, мне это не пригодится. И вот спустя много лет этот опыт пригодился в «Альфа банке». Уверена, что любой опыт полезен – и не нужно никогда отказываться от возможности учиться и получать новые знания.
- Но вообще, на мой взгляд, как раз политология и все эти общественные науки, в том числе и марксизм-ленинизм, наиболее близки все-таки к Public Relations…
- Конечно. Потому, что это идеология, там же основа.
Думаю, что этот опыт помог мне очень-очень быстро влиться, стать корпоративным коммуникатором. Меня кстати в «Кселл» шеф называл soviet lady (смеется).
- Давай про кейсы. IPO Kcell, которое ты проводила. Как это вообще было? Страшно было?
- Во-первых, хочу сказать, я мало чего боюсь! У меня такой девиз: «Everything is doable». То есть «все можно сделать». Тут ставлю запятую, и говорю: если… Если очень много работать в этом направлении, отдаваться со страстью и верить, что это можно сделать.
Когда нам сообщили, что компания выходит на IPO, абсолютно не испугалась. Знаешь почему? Я вообще не знала, что такое IPO. Конечно, слышала и даже книги читала, но просто не представляла, во что мы ввязываемся (смеется).
Этот проект начался у нас в феврале 2011 года. Мы собрались в одном из сетевых отелей. Руководство нашей компании, акционеры, кураторы, банкиры, юристы, коммуникаторы. Нам просто объявили, что к нам едет… шучу. Кстати, в тот день в отеле были неправильно установлены микрофоны, и бОльшую часть встречи мы не слышали. Через полчаса удалось наладить звук, и мы услышали информацию о том, что собравшиеся в зале – это участники очень важного проекта, и называться он будет KitKat. Да, именно, как шоколадный батончик. Под таким названием мы и отработали весь проект IPO.
Кстати, именно тогда, в марте, я провела первый в своей жизни тендер по выбору услуг PR-агентства, точнее, агентства финансовых коммуникаций. Мы пригласили шесть компаний, которые базировались в Лондоне. Мы их выбирали очень просто. Взяли список PR-агентств в Лондоне, посмотрели их опыт, состав сотрудников, портфель проектов и выбрали шесть из списка. Еркин Удербай занимался этим проектом очень плотно. Он подготовил и разослал письма с техническим заданием, отметил, что для нас важно, что мы хотим получить. Выбрали трех претендентов-финалистов и пригласили их в Алматы.
Все три агентства прибыли и сделали прекрасные презентации. А выбор мы сделали по основным критериям:
• Успешный опыт проведения IPO, особенно для компаний из стран бывшего Советского Союза.
• Наличие квалифицированного персонала, который может 24 часа нас обслуживать как минимум на двух языках.
• Обязательно нужны были рекомендательные письма от тех компаний, которые они обслуживали. Их опыт на рынке, их связь с британскими деловыми СМИ и так далее.
Наш выбор остановился на College Hill, позже они стали Instinctive Partners.
Успех IPO зависит во многом от команды, есть несколько самых важных вещей, по крайней мере, в нашем случае это было так.
Первое и главное — это финансовые результаты компании. Какие бы у тебя консультанты там не были – крутые, не крутые, если нет перспектив роста и прибыльности, то шансы равны нулю. У компании были тогда великолепные финансовые результаты, хорошая доля рынка.
Очень важно иметь подготовленных спикеров. Потому что основная роль коммуникаций с ключевой аудиторией, инвесторами падает на плечи нашего топ-менеджмента.
Мы готовили четырех спикеров. СЕО (главный исполнительный директор), СFO (главный финансовый директор), директор по маркетингу, главный коммерческий директор (CCO).
Должна честно признаться, что тогда особого опыта подготовки спикеров у меня не было. Конечно, проводили какие-то тренинги по работе со СМИ, ораторскому искусству, как отвечать на сложные вопросы, но это было не совсем то, что нужно было сейчас. Но я как-то инстинктивно почувствовала, что именно нужно нашим спикерам...
Вместо экспертов по коммуникациям мы наняли двух профессиональных психологов. Один из них работал в спецслужбах, точнее, в школе, которая готовила специалистов для работы в этих органах.
- Круто!
- Спикеры не знали об этом, по крайней мере тогда...
Почему так решила сделать? Потому что при работе или коммуникациях с незнакомой или враждебной аудиторией особая роль отводится быстрому установлению контакта и завоеванию доверия. Времени отводилось катастрофически мало, иногда в день проводилось до 10 встреч, встречи с некоторыми из них занимали 30–40 минут. За этот короткий срок установить доверие и раскрыться практически невозможно без специальной подготовки. Главной задачей было — вызвать доверие у инвесторов. Наш топ-менеджмент был, конечно, очень квалифицированный. Они хорошо умели работать со СМИ, давать интервью, отвечать на неудобные вопросы – ночью разбуди. Но этого было мало!
Не могу вспомнить как именно пришла идея с психологами, возможно, это жизненный опыт. Однажды, когда размышляла как лучше сделать эту работу, вспомнились уроки одного из бывших шефов, который работал в разведке. Он учил нас, как готовиться к трудным переговорам с клиентами. Вот бы найти такого, думала я. И каким-то мне самой непонятным способом мы нашли двух таких профессионалов и заключили с ними договор. Один из них имел опыт работы в спецслужбах, он из Алматы, второй приехал к нам из ближнего зарубежья. У него тоже был богатый опыт, до приезда в РК он работал в системе исправительных учреждений, и это меня очень впечатлило. И потом, я проверила их на себе.
- В смысле?
- Я всегда так делаю, сначала проверяю качество услуг на себе. К первому кандидату обратилась по телефону, рассказала о своих жизненных проблемах. Пришла на консультацию, и мы начали работать. В конце сеанса он сказал: не вижу никаких проблем, что вы мне тут произвол придумываете? Ну, что-то примерно такое сказал, точно не помню.
Второй кандидат произвел на меня еще большее впечатление. Он работал в детских колониях психологом. Записалась к нему на прием, пришла в кабинет на улицу Наурызбай батыра, так началось наше сотрудничество. Он рассказал о своем опыте работы с подростками в местах заключения, какие задачи были решены, какие инструменты он использовал. Своим коллегам я представила их, как консультантов по коммуникациям.
- Ну, в общем, правда, по большому счету…
- По большому счету, да. Только один из наших спикеров сказал: знаешь, мне почему-то не очень комфортно с первым консультантом работать, кажется, он не тот, за кого себя выдает.
В итоге только двое из спикеров согласились работать с нашими экспертами. СЕО в этих тренингах не участвовал. Он не русскоязычный, и мы с ним индивидуально работали. И все получилось. Вот на такое на нестандартное решение мы тогда пошли. Подготовились – и отправились на роуд-шоу!
Кстати, я запомнила один из самых удачных ответов на вопрос инвесторов во время роуд-шоу. На одной из встреч нас спросили: почему вас такая высокая EBITDA (прибыль до налогообложения)? Директор по маркетингу ответил: «We can fix it!» (Мы легко это исправим!) Что означало, «мы можем ее снизить»! Это очень понравилось инвесторам, они громко засмеялись, оценив шутку. EBITDA компании тогда была на уровне 64%, компания входила в топ-пять самых прибыльных телеком-компаний в мире.
Понимаешь, перед роуд-шоу мы написали ответы на самые разные вопросы. Тысячи вопросов и ответов. И эти вопросы мы часами обсуждали в кабинетах у главного финансового директора, у СЕО, что ответить на тот или иной вопрос? Вдруг инвесторы вот об этом спросят? А если об этом? Такие огромные талмуды у нас были. Мы сидели и буквально коллективно писали ответы. А этот вопрос про EBITDA предусмотрен не был. Все же нельзя предусмотреть, да? Но у нас был такой замечательный спикер, профессионал своего дела с отличным чувством юмора! Многие инструменты в коммуникациях работают, юмор в том числе. Инвесторы же тоже люди. Понимаешь?
Нам банкиры, когда готовили к роуд-шоу, говорили, что если вы не заинтересуете инвесторов сразу – все пропало. У них много денег (смеется), но мало времени! Берите быка за рога сразу, начинайте с главного. Потому что можете не успеть, если они вдруг встанут и уйдут. И, оказывается, такие случаи бывали в их практике.
Наше PR-агентство тоже предупреждало, что очень часто инвесторы слушают, слушают, а потом говорят: извините, мне некогда. И уходят. Это значит – все. Они и не купят, и не придут, и так далее.
Про IPO можно много рассказывать. Особо хочу отметить, что подготовка самого главного документа о компании, он называется «проспектус» и хранится на LSE (London Stock Exchange), заняла у нас огромное количество времени.
Этот документ описывают компанию, ее активы, весь бизнес, бизнес-процессы, процедуры, риск-менеджмент, непрерывность бизнеса и другие вопросы в полном объёме. То есть вы должны рассказать о компании ВСЁ. Наши юридические консультанты нам так говорили: если что-то будет упущено, какой-то риск, например, о котором инвесторы не были предупреждены, то они могут предъявить счет? Даже потенциальный риск.
Когда мы готовились к IPO, в компании не были легализованы все базовые станции. И это было отмечено в проспектусе как потенциальный риск. Это не значит, что мы не работали с рисками. Описывали каждый риск, а потом исправляли ситуацию, то есть пока готовились к IPO, одновременно решали и проблемы.
Или, например, в проспектусе отмечали, что у компании есть проблемы с частотами. Когда СЕО впервые прочитал черновик проспектуса, он за голову схватился. «Слушайте, это же пособие для конкурентов! Зачем мы вообще пошли на это IPO?!»
Кстати, за это IPO компания получила две награды. Причем сама компания не подавала заявки и тем более ничего никому не платила, как это у нас зачастую бывает. Заявка была подана финансовыми консультантами компании. Номинация называлась «За лучшее IPO в странах Восточной и Центральной Европы за 7 лет» (2007–2012).
Хочу сказать, что никакое IPO не может свершиться, если вся команда не будет работать на одну цель. Хорошо помню, нам нужно было пресс-релизы выпускать в 7 утра. Тексты надо было согласовать у юристов, а разница во времени пять часов, у нас 4 утра, а у них-то еще 11 ночи, и они высылают е-мейл, мы его должны на казахский и на русский перевести. Мы это все делали.
О цифрах отдельно хочу сказать, что цифры – это наше все. Был у нас в IPO такой момент, когда в одной публикации была неверно указана стоимость акции, примерно в сто раз меньше, чем на самом деле! Урок для нас был, еще какой. Ну, конечно, потом была перепечатка и все прочее.
То есть, что хочу сказать – все файлы надо тысячу раз проверять! И даже когда уже все вроде проверено, надо еще в тысячу первый раз проверить и подумать, какие именно вопросы задавал журналист. Хотя ты готовишь целую информационную папку, все вроде бы ты там учитываешь, но лишний раз у ключевых изданий все-таки нужно спросить: а что еще вас интересует?
- А вы как-то особенно работали с журналистами по этому проекту?
- Да. В рамках этого проекта мы провели серию тренингов вместе с KASE по основным терминам, процессам, ступеням IPO. То есть что, когда ты должен сделать, в какой момент, за сколько времени. О чем написать и как. Что важно, допустим, знать, для казахстанских инвесторов. Это очень помогло.
Кстати, хочу особо упомянуть первое общее собрание акционеров, которое состоялось в мае 2013 году. Мы, помню, сняли целый зал в одном из самых больших ивент-пространств Алматы. И, представляешь, туда никто не пришел! Было очень сложно проводить собрание в пустом зале, но мы справились! (смеется)
- А ты говоришь, проект удачный...
- Вообще, спрос на акции был громадный, он намного превзошел ожидания. В этот момент Телиасонера приняла решение в первую очередь удовлетворить спрос казахстанских инвесторов. Они должны были размещать свои заявки через брокерские компании. А во вторую очередь продавали иностранным инвесторам.
Один из наших консультантов сказал: если бы компания с такими финансовыми результатами выходила на IPO не из Казахстана, а, допустим, из страны, более известной инвесторам, особенно с точки зрения рисков, то акции стоили бы минимум раз в 10 больше. Во многих странах, куда ездила команда менеджеров «Кселл», инвесторы впервые слышали о Казахстане и тем более о нашей компании. Поэтому наша презентация начиналась со знакомства со страной: что такое Казахстан, где находится, какими ресурсами обладает, какой ВВП на душу населения, ну и все прочее для того, чтобы они взвешивали свои инвестиционные риски и понимали, куда вкладывают деньги.
- Сколько времени вы занимались подготовкой?
- В феврале 2011 года начали, в 2012 году, в декабре, вышли...
- Почти два года?
- Полтора года, я бы сказала. Мы начали работы в мае-апреле 2011. Но это считается быстро.
- А сколько людей в PR-департаменте было к тому моменту? Какая команда PR-щиков была?
- Со мной вместе три человека. Это Еркин Удербай, Наталья Еськова и я. А всего тогда работало в департаменте пять человек, после IPO команда увеличилась за счёт специалистов по работе с правительством.
- Пять человек. На такую огромную корпорацию...
- Да, мы были очень эффективные.
- А что насчет взаимоотношения с СЕО? Какие должны быть взаимоотношения между PR-щиком и СЕО?
- PR-щик должен стать доверенным советником своего СЕО. Говорю это всегда, особенно начинающим специалистам, которые приходят в нашу профессию. И ты знаешь, это большое счастье, когда руководитель понимает, что PR – это корпоративная функция, и что он должен быть в теме 24 часа в сутки.
А если СЕО – это человек, у которого ты можешь чему-нибудь научиться, которого ты уважаешь как эксперта, как профессионала, как личность, тогда хочется сделать все для того, чтобы о нем узнали и другие люди.
В «Kселл» нам очень повезло с СЕО – Вейселом Аралом. Во-первых, он давно работал в телекоме. Во-вторых, он прекрасно знал этот процесс. И в-третьих, он был мастером слова, умел говорить просто о сложном и употреблять аллегории. А также мог часами говорить увлекательно о простых скучных технологических вещах.
Например, он сравнивал телекоммуникации с глотком воздуха. То есть сегодня мы не можем уже жить без телекома. Что ты вспоминаешь, когда ты выходишь из дома? Ты вспоминаешь, есть ли у тебя телефон или нет. Ты ключ, кошелек можешь забыть, но телефон ты не забудешь. Или, его мама очень хорошо готовила, и он, когда давал интервью говорил: My mom is dancing on the kitchen (моя мама танцует на кухне), имея в виду, что она получает удовольствие от процесса приготовления еды.
Корпоративная культура «Kceлл» в мою бытность там была направлена на открытость, мотивацию сотрудников. И СЕО всегда был доступен. Не было такого: мне некогда! Ты звонишь, и говоришь: мне нужно с вами встретиться. Он говорит: заходи! Не было случая, чтобы не ответил на мою почту, на WhatsApp, не перезвонил. Он действительно понимал важность коммуникации и фактора времени.
Наш СЕО мог часами интересно рассказывать про такую простую скучную вещь, как установка базовых станций. Я помню, однажды его журналисты спросили о вреде базовых станций, так он отшутился: а почему, вы думаете, я такой седой?!
Глубоко убеждена, что отношения с СЕО — это один из ключевых факторов успеха в том, что мы называем Executive branding, позиционирование СЕО. Сегодня среди всех прочих PR-трендов, один из главных — когда СЕО позиционируется как визионер, лидер. Он не просто эксперт, а лучший, кто разбирается в этой сфере, в этой индустрии.
- Вот эта связка между PR-щиком и СЕО, этот прямой контакт, не везде он есть. Очень часто PR-щиков запихивают куда-то там в маркетинг...
- Да, так бывает, наблюдаю такую ситуацию в некоторых финансовых институтах. Кроме этого, важно понимание, что коммуникации – это такая же корпоративная функция, как финансы, например. Коммуникатор должен иметь соответственную роль в команде, как минимум, входить в топ-менеджмент.
Очень важно, когда тебе доверяют, и ты спикер от компании. Это огромная ответственность говорить от имени компании. Мне иногда не верят, когда я говорю, что ключевые сообщения мы в департаменте сами готовили, никто нам их не утверждал, кроме юристов, которые вносили в правки только тогда, когда это грозило рисками, связанными с возможными исками. Но мне никто не указывал, что говорить, это совершенно точно. Можешь себе представить, какой груз ответственности. Если во многих компаниях PR-щикам дают указания: ты должен вот это сказать, вот это, вот это. Или вообще, будет говорить только председатель правления. Если ты заметила, в телекоме PR-щики как раз-таки говорят! И они не просто «статисты». Мне никто никогда не ставил рамок.
- Ну, у вас в «Кселл» и коммуникации были не такие уж зажигательные, честно говоря...
- Да, коммуникации нашей компании были несколько консервативные, согласна. Но это было связано с политикой акционеров: ни на какие выпады не обращать внимания, не комментировать действия конкурентов – такие простые правила. Отвечать в установленный в срок в соответствии с политиками и процедурами и не забывать, что мы публичная компания, то есть придерживаться правил работы публичных компаний.
Но мы, конечно, не были идеальными, бывали и факапы, чего скрывать. Например, в 2008 году. компания проводила среди абонентов розыгрыш автомобилей. Простой такой розыгрыш – отправь СМС-ку, получи возможность выиграть Prado. 14 джипов мы тогда разыгрывали.
Организацией занимались маркетологи. Но в условиях розыгрыша они забыли указать, что победителями могут быть только граждане Республики Казахстан. В итоге среди победителей оказалось три или четыре строителя из Узбекистана. Мы узнали об этом за несколько часов до вручения ключей победителям. И вместе с Татьяной Филипчик отправились на вручение, чтобы урегулировать этот вопрос. Разговаривать с ни в чем не повинными узбеками…
- Я так понимаю, им не дали машину?
- Нет, не дали, потому что не положено по законодательству. Естественно, они здесь не зарегистрированы, ни на кого из них не были зарегистрированы номера телефонов...
- А как ты с ними договорилась-то? Что им такое сказала, что они отказались от выигрыша? И не устроили бунт?
- Ничего они не устроили. Мы с ними очень хорошо поговорили. Они стали нашими лояльными абонентами. Все им объяснили, рассказали, как это произошло. Они же пришли, потому что получили СМС, ты можешь себе представить? И мы узнаем об этой ситуации примерно за несколько часов до вручения.
Ну, и в итоге машины перешли к трем, следующим в списке…
Вручение авто состоялось в «Меге» на Розыбакиева. Все автомобили были выставлены, ключи были в наших руках, и... сама не знаю, как мы это сделали! Просто все честно им сказала, что такая ошибка произошла! Вот вы, как бы вы поступили на моем месте? Что нам делать?
Есть такие правила, есть такие законы. Да, мы ошиблись. Да, мы тысячу раз виноваты... Но извините, вот такая ситуация произошла. И, конечно, говорю, у вас есть какие-то права, у вас есть возможность задать вопросы, но смотрите, вы у нас не зарегистрированы в Республике Казахстан.
Нужно быть честным. Всегда. Понимаешь? Вот такая была коммуникационная задача. Давайте решим этот вопрос так – вы откажетесь сами, и все.
- А вот можно ли считать IPO «Kселл» твоим любимым кейсом? Или есть какой-то другой в твоей практике?
- Было столько всего… Хочется упомянуть об одном сложном кейсе, может быть, он поможет понять, почему важно умение коммуницировать?
К нам в офис пришла женщина, у нее сгорел второй этаж дома, на котором стояла базовая станция. Ударила молния. В базовую станцию. Второй этаж был из дерева, и он загорелся. У нее шесть детей. Она беременная. Она пришла с ведром бензина в наш головной офис на Тимирязева.
Меня позвали на помощь. Я взяла с собой Бахытжана Мухамедияулы, он был тогда моим помощником. И мы с ним около часа разговаривали с этой женщиной. И уговорили ее... Что мы только ей не говорили: взывали к ее чувствам матери, просили дать доверенность на опекунство над ее детьми... Это помимо того, что мы пообещали, что всё возместим. Хотя юридически мы не должны были ничего возмещать, но ситуация была действительно кризисная. Бывают такие ситуации, когда просто нужно войти в положение человека, поговорить и успокоить его.
А мой любимый кейс – это проект по реформированию корпоративной культуры. Он назывался у нас «Kcell Upgrade» и был направлен на увеличение степени вовлеченности персонала, на мотивацию, на повышение бизнес-результатов.
Инициатором этого проекта был наш главный коммерческий директор. Он внес большой вклад в развитие компании и в какой-то момент решил измениться сам. Понимаете, да? Его стиль управления был жесткий, авторитарный. Он решил изменить свой стиль управления и так интересно сказал: мы будем меняться. Говорю ему: слушай, если ты хочешь меняться, зачем всю компанию (смеется) заставляешь меняться?
На самом деле это было важно, иногда меняться стоит всем нам. На одном из этапов проекта мы давали обратную связь своему непосредственному руководителю, и нужно было сказать о нем все, что ты думаешь. На специальном портале сотрудники заполняли анкету, в которой отвечали на вопросы типа: что мне нравится, что не нравится в работе начальника, что он должен продолжать делать, а что надо поменять. То есть задача была настолько вовлечь людей в процесс, чтобы сотрудники компании поверили, что могут открыто выражать свои мысли.
Я очень честно ответила на все вопросы, и мой непосредственный руководитель сказал, что я правильно поняла цель этого проекта. Наверное, лишнего много написала (смеется). Но, тем не менее, никаких санкций после этой честности не было.
В рамках «Kcell Upgrade» было много проектов. И встреча с СЕО, когда все сотрудники компании встречались с ним раз в неделю, по очереди. Это был большой мотивирующий момент. И конкурс был «Расскажи свою идею СЕО». Он был направлен на повышение производительности компании, и победители получали грант в том размере, который нужен на реализацию проекта. Например, одним из победителей был выбран проект, который позволил сэкономить потребление бумаги. Мы потом, кстати, поделились результатами с районным налоговым комитетом, который тоже внедрил этот проект и был очень доволен результатами.
Мы делали проект «Зеленый офис». Он был направлен на экономию природных ресурсов. Мусор сортировали, лампочки утилизировали. Был проект по экономии электроэнергии на базовых станциях: как сделать так, чтобы сократить расходы на обслуживать базовых станций, сократить потребление бензина нашими автомобилями.
- А были какие-то провалы? Твои личные, профессиональные?
- И еще какие!.. Огромные!
В 2008 году, когда я только пришла в GSM Kazakhstan, случился кризис. Это было начало ноября, и департамент маркетинга запустил проект – розыгрыш «20-20». Суть: отправь СМС на короткий номер 2020 и выиграй квартиру и много других призов. Какие-то вещи маркетинг сделал некорректно. Например, рассылка СМС в ночное время была.
Один из депутатов, которому, видимо, смс-ка помешала спать, сделал депутатский запрос. На следующий день несколько каналов пришли брать интервью, а это, кажется, была третья неделя моей работы в компании. В тот день в мой кабинет была очередь. Конечно, я была абсолютно не готова к этим интервью. И такое наговорила! А когда включила телевизор вечером и увидела в выпуске новостей сначала премьер-министра, а потом себя, у меня был шок! Выглядела ужасно, говорила неубедительно.
Но все, что не делается, – делается к лучшему. После такого разгромного интервью мне не надо было делать усилий, чтобы СМИ узнали, кто именно возглавляет корпоративные коммуникации в компании! В то же время получила столько уроков, что очень быстро поняла, как работать с журналистами, как можно с ними установить отношения. Знаешь, это бесценный опыт – столько шишек набила.
Однажды мне позвонил один журналист, а я не знала, что он меня записывает. Он меня не предупредил. Он просто мне говорит: здравствуйте, вы Аида?
- Да, – говорю. – Это я. Во-первых, мне сейчас некогда. Во-вторых, направьте свой запрос в письменном виде. И третье – что-то сказала по делу. А оказалось, что это говорить не нужно было и это было совсем не по делу (смеется), потому что это все потом было напечатано.
Что я делаю дальше? Делаю то, что не нужно делать, звоню журналисту и говорю: послушайте, зачем вы так сделали? Вы же могли мне просто сказать, что у вас включен диктофон. Я бы совсем другое говорила, вы же меня не предупредили!
А он написал вторую заметку: «позвонила взволнованная Аида Досаева и сказала вот это, и это...»
- И что за въедливый журналист это был?
- Не скажу (смеется). Мы потом с ним подружились. Это был хороший урок для меня на всю жизнь.
Во-первых, я ничего не комментировала больше по телефону, пока не увижу собеседника.
Второе, просила заранее, если не прислать, то хотя бы очертить тему и круг вопросов. Если невозможно, просто скажите тему. Чтобы мы профессионально с вами общались. Невозможно все знать и быть готовым к любой теме.
Третье. Если вы пришлете вопросы, то срок такой-то будет. Все!
Вот так после того месяца работы я сразу стала таким крутым профессионалом, можно сказать. Шучу, конечно, много еще пришлось узнать и научиться.
- А вы в пресс-службе вашей, в PR-департаменте статьи визировали перед тем, как они выходили?
- Если заранее договаривались с журналистом, то да. На самом деле, я противник того, чтобы редактировать статьи. Единственное, когда компания стала публичной, то мы просили журналистов перед выходом в печать посмотреть цифры и факты. «Пожалуйста, вы мне просто дайте, – просила я, – мы прокомментируем». Для публичной компании важно, чтобы цифры, факты, были изложены правильно.
- Сколько лет проработала в «Кселл»?
- Около 7 лет.
- Получается, что фундамент, который сделали в «Кceлл» тогда, в те годы, он сейчас помогает?
- Сегодня это совсем другая компания, с другими акционерами, да и функционал совсем не тот, самого департамента корпоративных коммуникаций нет, есть небольшой офис. Тогда в департаменте было три отдела: внутренние коммуникации, внешние коммуникации и связь с правительством.
И в целом ситуация сложная на рынке телекома. Телекому нужны огромные инвестиции, ведь сейчас телекомы в мире становятся и кошельками, и платежными системами, и еще много чем. Beeline, кстати, сейчас много делает в этом направлении.
Кстати, PR-щикам нужно понимать, что жизнь – многогранная, большая, и совсем не обязательно быть фанатом своего бренда. На этом свете очень много интересных сфер. Очень много увлечений, очень много компаний. Но зато после PR ты получаешь бесценный опыт. Мне очень повезло, что работала в компаниях, в которых многому научилась.
- А после «Кceлл» где работала?
- В «Альфа банке». Удалось поработать с новым СЕО – Андреем Игоревичем Тимченко. Головной «Альфа банк» входит в топ-3 самых надежных стабильных банков. С одними из самых лучших рейтингов на рынке, с достаточностью капитала и так далее.
В казахстанском банке достаточно хорошая команда. Делались проекты по повышению вовлеченности, мотивации персонала, увеличения производительности на одного сотрудника. Новые услуги, связанные с онлайном, с переходом на «безлюдные» технологии, работой с мобильными операторами. Думаю, что это тот банк, который еще очень сильно заявит о себе. Потому что когда есть лидер, у которого есть видение, то тогда, конечно, очень интересно работать. Сейчас оказываю консалтинговые услуги. Возглавляю агентство TAN Consulting.
- Для тебя это как очередная там ступень была или это какой-то просто очередной кластер, да?
- В банке занималась не только PR, а вернее, не столько им, сколько отвечала за GR (government relations), связями с правительством. Кстати, не сказала в этом интервью о том, что PR и GR очень тесно связаны и вместе составляют то, что мы называем стратегическими коммуникациями. И у меня есть замечательный опыт в этой сфере. Например, проект по внесению изменений в антимонопольное законодательство, изменению санитарно-эпидемиологических норм и другие. Таких примеров, когда меняется законодательство, потому что компании это нужно, на нашем рынке не так много. Работая в «Кceлл», я предложила поменять санитарные нормы и правила, которые не менялись в стране 20 лет. Сама пошла к министру здравоохранения, записалась на прием, предложила. То есть никто над моей душой не стоял, никто мне KPI не назначал. В итоге были внесены необходимые изменения в санитарные нормы и правила, связанные с телекомом. Это большая работа, на нее, конечно, много времени ушло, но зато я приобрела много полезных навыков и узнала очень много о работе санитарных врачей и санэпидстанций.
Иногда первые руководители говорят: но это невозможно! Регулятор не пойдет на такое. И давайте не будем это делать. Да, это действительно очень сложно. Но ничего невозможного нет.
- Аида, PR и KPI. Эта история зависит от каждой конкретной компании или все-таки есть какие-то такие стандартные, универсальные KPI?
- Можно тысячу раз считать, и считать по-разному. Тема эффективности работы PR-специалистов очень чувствительная, от нее зависит оценка работы каждого конкретного пиарщика. KPI должны быть такими, чтобы их можно было замерить до и после отчетного периода или пиар-компании либо любого другого проекта. В маркетинговых кампаниях это сделать легче, и обычно сразу видно влияние на бизнес-результат, например, продажи.
Можно о многом говорить, влияет или не влияет PR на бизнес-результаты, но пока на цифрах не показывать результат, все это бесполезно. Мы использовали такие показатели:
1. Охват аудитории (Media outreach). Этот показатель позволяет количественно измерить аудиторию всех публикаций, в которых ваша компания или бренд упоминались за отчетный период.
2. Индекс медиаприсутствия (считаются упоминания игроков рынка и доля вашей компании в общем потоке упоминаний).
3. Доля инициированных и не инициированных сообщений (доля публикаций/упоминаний, появившихся в результате пресс-конференции, рассылки пресс-релиза, а также доля публикаций, появившихся потому, что журналисту стал интересен информационный повод или просто продукт или услуга).
4. Media Favourability Index. Он отражает, как соотносятся позитивные, нейтральные и негативные сообщения между собой, а также как они друг с другом сочетаются, и в целом общее влияние всего массива публикаций на медиаимидж компании.
5. Share of voice. Это очень важный показатель для пиарщиков. Он показывает уровень трансляции ключевого сообщения. Если в рамках бизнес-стратегии должно быть коммуницировано ключевое сообщение, то подсчитывается доля данного ключевого сообщения в общем потоке сообщений. Чем выше уровень этого показателя, тем более успешна коммуникационная стратегия.
Здесь хочется несколько слов сказать о нашем опыте исследований ключевой аудитории. Как-то мы получили отчет о медиапредпочтениях от одной известной на рынке компании. Почему-то он нам не очень понравился, поэтому мы решили сами проверить данные. Тем более, инструменты у телекома для этого были, и надежные инструменты. В течение 3-х месяцев мы опрашивали всех абонентов, позвонивших в колл-центр, и получили полный расклад, картину предпочтений наших абонентов. Какую газету вы читаете, какое телевидение вы смотрите? Наши данные не совпали с данными агентства, поэтому мы начали использовать свои данные и отказались от их услуг.
- Прикольно!
- Да, прикольно. А звонков тогда в сутки было больше 22 тысяч. Понятно, если ты у каждого будешь спрашивать каждый день, у тебя будет картина. Понимаешь? И те данные, которые нам давали мониторинговые агентства, с нашими не совпадали. Поэтому пока не будет нормальной системы замеров, очень сложно оценить эффект работы.
- Ну, вот да, методик нет, но кто-то измеряет репутацию. Измерение репутации – насколько это, на твой взгляд, релевантная оценка эффективности PR?
- Здесь опять встает вопрос методики, как и по какой методике проводятся замеры, это первое. Второе – KPI по репутации обычно ставится департаменту коммуникации. На мой взгляд, это не отражает работы всей компании, за этот показатель должна отвечать вся команда. Корреляция с работой пиарщиков, безусловно, есть, но она не стопроцентная. Почему? Потому что на репутацию влияет целый спектр работы всей компании. Тебе сегодня оператор нагрубил, в колл-центре, да? А ты 150 статей написал, фото красивые запостил в ФБ, что у тебя хороший колл-центр и как они быстро обрабатывают запросы! А один оператор грубит или некачественно обрабатывает запрос, о какой репутации можно говорить?
В общем, все должно исходить из здравого смысла и бизнес-целей компании. Мы проводили репаудиты для того, чтобы понять, как компанию воспринимают на рынке, насколько ей доверяют, насколько оценивают ее ключевые партнеры, потребители и другие стейкхолдеры.
Почему мы говорим о вовлеченности? Это очень важно для коммуникаций. Если вся компания и каждый сотрудник не будет об этом думать, то ни о какой репутации речи быть не может! Ты же понимаешь, сколько бы СЕО красивые слова не говорил…Даже если они у него от сердца идут! Сколько бы он профессиональных интервью не давал. Заедет клиент на парковку компании или зайдет в офис, а тебя там встретят совсем не так, как ты прочел об этом в интервью или видел в Инстаграме.
- Если говорить о казахстанском рынке PR, в чем его особенность?
- Мы в любом случае двигаемся по тем же тенденциям, трендам… Но он, конечно, отличается. Во-первых, он узок...
- Маленький?
- Очень маленький рынок. Если бы у нас было население миллионов 30 хотя бы, много работающих и конкурирующих компаний, тогда рынок был бы намного шире и интереснее.
PR-агентств у нас не так много. И даже те агентства, которые есть, получают не всегда интересные заказы, монотонные, однообразные. А сейчас в условиях пандемии сложно даже предсказать, как будет идти развитие рынка.
- Ну, получается, что у нас рынок такой же, как там, на Западе, только маленький?
- Нет, не такой же, как на Западе. Мы не можем сравниться с Западом, потому что на Западе нет платных материалов, например.
- Но там есть реклама в СМИ…
- Да, но все искусство PR в том и состоит, чтобы материалы в СМИ основывались на хороших информационных поводах. Или у нас что-то со СМИ не так, что они хотят получать деньги за материалы. Или что-то с нами не так, и мы не можем давать хорошие информационные поводы. Такие, чтобы действительно заинтересовать редакции. Понимаешь?
Но сейчас, когда каждый сам себе СМИ, появилось много хлестких публикаций в соцсетях. И это радует. Иногда эти публикации в социальных сетях даже интереснее читать, чем профессиональные журналистские материалы, и там поднимаются такие насущные вопросы, которые касаются практически каждого. Например, что стоит одно только обсуждение 42 500.
- А вот давай еще про рынок. Согласись, что PR в компаниях уровня Microsoft или «Kcелл», который выходил на IPO и все у вас было по-взрослому (Investor relations и т.д.), и в компаниях местных, небольших – это разные вселенные?
- Ну почему? Есть яркие кейсы, все зависит от мастерства, креативности коммуникаторов. Например, мне нравятся кейсы Kaspi, Евразийской группы, Билайн, Форте Банк, Коммеск-Омир, Химфарм, VTB и многих других. Кстати, многие некоммерческие организации показывают примеры отличных коммуникаций. Хотела отметить коммуникации благотворительных фондов и проекты ФЕЦА, Фонда Булата Утемуратова и Фонда «Аяла». Часто наши компании забывают о том, что на рынке работают профессионалы не хуже, чем зарубежные.
- Кого из коллег, чьи кейсы на рынке можешь выделить?
- Во-первых, хочу отметить коллег-членов нашего Клуба PR-шы. Силами членов нашего Клуба уже 15 лет проводится PR-форум и другие мероприятия. Понятно, что есть спонсоры, которые помогают с логистическими расходами. Но основная работа по контенту построена на энтузиазме PR-шы. Кроме PR-форума мы проводим конкурс студенческих работ – «Сиреневый прорыв», Конкурс корпоративных СМИ. Все члены Клуба заслуживают быть названными, полный список можно посмотреть на https://prclub.kz. Каждый из них заслуживает особых теплых слов, потому что они делают много классных вещей для нашей индустрии.
Мне нравится, как работают PR-щики в наших казахстанских компаниях. Есть среди них и молодые, кого можно отметить: Самал Наурызова, Махаббат Садвакасова, Мариям Ишанова, Мерей Мустафина, Сайора Карабаева. Почему мне нравится, как они работают? Они не только отдаются своей работе, но у них есть еще увлечения. Махаббат Садвакасова, Асель Турманова с коллегами начали выпуск первого казахстанского журнала для PR-щиков, «PR-драйв» называется. Кстати, рекомендую это издание, очень полезное для коммуникаторов. Мариям помогает многим организациям в проектах по благотворительности. Сайора для меня не только профессиональный коммуникатор, она один из микроинфлюенсеров, я люблю ее читать!
Мне нравится, что многие сегодня не просто работают в своих компаниях, но и приносят свой посильный вклад в развитие индустрии и становятся настоящими экспертами. Они создают, генерируют контент, в том числе продающий, много внимания уделяют коммуникациям с клиентом. Конечно, не могу не отметить Ларису Пак, ее подкасты и TEDx Almaty. У Ларисы все коммуникации о смыслах и с большим смыслом.
- Спасибо!