Креативная Центральная Азия. Часть первая

UP2DATE Architects: Архитектурные решения, дизайн интерьеров, дистрибуция отделочных материалов

Основатель и руководитель студии Ахат Байменов делится, как долгосрочное планирование и ограничения, связанные с карантином, помогли его команде впервые взглянуть на ситуацию по-рыночному и начать экспериментировать не только с проектами для международных клиентов, но и новыми способами монетизации.

О бизнесе

Когда мы начинали в 2015, я курировал две ремонтные бригады, искал клиентов и закупал материалы. Сначала мы делали просто ремонт, потом более интересный ремонт, подкрепленный проектом, а затем начали двигаться в сторону архитектурных решений и предоставлять услуги под ключ – от плана и дизайн-решений до воплощения.

Студия была открыта в 2017. Сегодня в команде 4 проектировщика, около 15 человек занимаются стройкой, есть также внештатные сотрудники, кто работает по договору. Среднее количество проектов в год – 10-12. Мы работаем только с первичным жильем и заходим на этапе черновой отделки. Подготовка проектов занимает до 2 месяцев, реализация может растянуться до 8 месяцев в зависимости от объема работ. Сейчас операционная прибыль покрывает все затраты. Мы были в прибыли с самого первого проекта, тогда в инвестициях не было необходимости. Прибыль, хоть и небольшую, постоянно реинвестировали в бизнес – сначала улучшали инструменты для стройки, это позволяло повышать ценник, затем – в открытие офиса, наем сотрудников, закуп компьютеров и софта. Спустя 5 лет я понимаю, что мне нужны инвестиции, чтобы качественно развиваться дальше. Кредитование не рассматриваю, потому что верю в smart-сотрудничество. Сейчас нахожусь в поиске smart-инвестора, чтобы решать задачи вместе.

До и после пандемии

Планы на 2020 год были грандиозными. В 2019 мы хорошо заработали и решили командой из 5 человек поехать на Milan Design Week. Мы все спланировали заранее, благодаря этому я отслеживал ситуацию в Европе и, как только услышал о первых случаях COVID-19 в Милане, сразу отменил поездку. За месяц до официального локдауна мы перевезли компьютеры по домам и начали работать дистанционно.

Подписанные до пандемии контракты позволили оставаться на плаву, но о большой прибыли не было и речи. Несколько перспективных проектов были заморожены, отделочные работы остановлены, новые проекты откладывались на неопределённый срок. Мне пришлось отправить строителей в неоплачиваемый отпуск, дав обещание компенсировать им простой после локдауна.

Было уже понятно, что нас ожидает стагнация. И мы решили сделать ставку на удалённую работу и смотреть, в том числе, на зарубежные рынки. Написали новый сайт с учетом большого визуального портфолио, перевели всё на английский язык. До этого у нас был сайт на Wordpress, и из-за большого количества фотографий он долго загружался. После запуска нового сайта и обновления портфолио на Behance на нас вышел американский технический стартап и предложил проект. Наши цены, которые для Казахстана выглядят достаточно высокими, оказались для Штатов привлекательными. Их предоплата позволила мне 2 месяца содержать команду. Это было проектирование двухэтажного офиса, внутреннее наполнение студии. Мы адаптировали все чертежи в дюймы и выслали полный пакет. Это был наш первый американский проект. Затем стали приходить запросы из Австралии, Великобритании, Эмиратов. Нам нередко пишут иностранные дизайнеры, предлагают субподряд. Такие проекты не дают нам особо развернуться, так как ограничены только видением дизайнера, но зато позволяют нам бесплатно практиковать английский.

Есть еще один примечательный момент, который был достигнут благодаря пандемии. Мы реализуем проекты под ключ и до пандемии мы полностью комплектовали объекты, закупаясь здесь. Когда закрылись все торговые площадки, мы стали искать альтернативы в интернете – и сегодня мы заказываем все из России. Теперь вся продукция, привезенная в Казахстан, стоит нам на 20-30% дешевле. Уменьшая расходы в смете, мы сами зарабатываем на разнице.

Раньше все отлично работало по накатанной, мы не задумывались о новых сотрудничествах, о новых каналах продвижения. Сейчас конкуренция усилилась и это позволило нам посмотреть на ситуацию по-рыночному. Кроме этого, мы стали обращать внимание не только на поставщиков из России, но и на производителей. Так, мы подписали несколько дистрибьюторских договоров и сами стали поставщиками. Например, нацелились на отдельно стоящие каменные ванны и санфаянс. Если такая ванна стоит у нас на рынке 2,5 миллиона тенге, то мы достигли цены в 1,5 миллиона.

Пандемия позволила находить новые пути монетизации. Мы пересмотрели свои услуги. Раньше у нас была разработка дизайна интерьера только под ключ, включая авторский надзор. Сейчас, оптимизируя расходы на стройматериалах, мы стали расширять целевую аудиторию и делать все не только под ключ, но и запустили более доступные пакеты – Light и Standard. До пандемии мы занимались только проектами PRO.

Все цели 2020 были антикризисными, но сейчас они позволили нам правильно развиваться. Весь штат сохранился. За счет диверсификации количество проектов осталось тем же, а прибыль немного увеличилась. В пандемию я научился делегировать, потому что, работая дистанционно, невозможно все замыкать на себе. Сейчас у нас все структурировано, обязанности разделены. План, по которому мы работаем, был придуман еще в 2015 году. Пандемия позволила все это ускорить. Стратегия осталась прежней, а тактика получается более гибкая.

И благодаря пандемии мы запустили еще один проект, чтобы все работало в синергии – собственное производство мебели. У нас очень сложно работать со столярками – нет хорошего контроля, часто затягиваются сроки, не всегда получаем хорошее качество. Мы обкатали это направление в маленьком цехе на 50 кв. м. Сейчас сняли цех на 400 кв. м, готовим покрасочные боксы, конвейерную работу – запустим его уже в апреле.

Единственный минус пандемии – у нас практически отпал рынок B2B (офисы, рестораны). Дело в том, что у нас есть свой определенный стиль и мы стараемся быть верны себе, но мы понимаем, что он подходит не всем.

Как выживать в условиях неопределенности?

Самое главное – действовать. Если у вас есть долгосрочный план, то события внутри могут меняться как угодно – нужно адаптироваться под них, под рынок, но все-таки следовать к своей точке назначения. У меня всегда есть несколько сценариев развития. Это как игра в шахматы. С каждым новых ходом соперника ваша тактика меняется, но ваша стратегия – выиграть партию.

EDGRAVITY: Онлайн-университет для карьеры, саморазвития и навыков будущего

В период пандемии образовательная онлайн-платформа Edgravity сумела объединить на своей площадке креативных специалистов и помочь им упаковать знания в собственные авторские курсы. Вот что рассказывают о вызовах 2020 года основательницы Айгерим Хафизова и Улпан Авезова.

О бизнесе

Edgravity на рынке с 2017 года. Тогда мы начинали с разработки онлайн-курсов для B2B сегмента (для бизнеса и бизнес-специалистов в разных нишах), наши клиенты размещали эти курсы на своих платформах и самостоятельно занимались их монетизацией. Мы зарабатывали именно на разработке контента. В то время мы также привозили в Казахстан разных спикеров и тренеров, например, Барбару Оакли.

Но мы хотели расти и не ограничивать себя рынком Казахстана, поэтому стали рассматривать возможность партнерства с экспертами и назвали себя бутиковой компанией, которая работает с профессионалами, не похожими на других. Мы стали искать таких людей и нашим первым партнером стала Динара Сатжан, потом присоединились Анита и Майя Акишевы. Сейчас у нас больше 10 казахстанских экспертов, с кем мы сотрудничаем – среди них Лариса Пак, Элла Макатова, Альмира Орлова, Акмарал Меирман.

Так мы пошли в продюсирование и продвижение онлайн-курсов в сегмент B2C (ориентированных на конечного потребителя), стали экспериментировать с форматом: кто сказал, что онлайн-курсы – это записанные видеоуроки? Уникальность нашей компании всегда была в качестве контента, в том, чтобы человек прошел курс до конца, получил навык и пошел с ним улучшать качество своей жизни. Наш главный продукт сегодня – онлайн-программы, созданные вместе с нашими экспертами на партнерских условиях. Это включает создание продукта, его упаковку, продвижение, и сам технический продукт, размещенный на нашей платформе.

Особенности работы в период пандемии

Первое, с чем мы столкнулись на карантине – огромный стресс. Все начали нам писать, заказывать разработку онлайн-курсов, так что мы были вынуждены отключить на сайте прием заявок. Доброжелатели были уверены, что для нас пришло время «рубить бабло». А нам хотелось радикальных изменений, мы отрезали услугу производства видеокурсов, хотя это было для нас очень прибыльным направлением и мы, конечно, подсчитали упущенную выгоду. Но мы четко понимали, что наше будущее не в создании курсов. И если в онлайн-образовании мы разбираемся достаточно хорошо, то уйти в маркетинг, продюсирование, продвижение было серьезным вызовом. К нам в качестве советника присоединилась Юлия Никитина, содиректор LaModa в России, она помогла нам выстроить картинку и стала нашим партнером.

Вторая особенность – во время пандемии контента стало очень много, стало много образования, в том числе бесплатного. Но мы столкнулись с тем, что люди не знают, где обучаться и чему обучаться. Например, такой типичный запрос:

– Я хочу на курс по блоггингу.

– Для чего?

– Чтобы продавать мясо.

– А где вы его продаете?

– В инстаграме.

– Цель у вас какая – имя свое развивать или мясо продавать?

– Мясо продавать.

– Тогда вам нужен не блоггинг, а конкретный инструмент для поднятия продаж в инстаграме, курс по SMM.

Мы выяснили, что по статистике у каждого третьего человека за время пандемии появилась привычка обучаться – часто беспорядочно, – поэтому мы начали активно использовать навигацию. Мы чувствуем себя терапевтами на рынке онлайн-обучения. Людям сейчас недостаточно простых курсов, им нужны курсы по личностному развитию, о том, как оставаться в ресурсе. Мы стали выявлять, какие направления развивать.

И сейчас главная цель для B2C сектора – предоставлять грамотную навигацию и давать подтвержденный контент. Мы стали вести переговоры с людьми из науки, потому что вопросов много – как быть человеком, например, как качественно спать и т.д. В прошлом году мы также тестировали обучение для корпоративного сегмента вместе с Ларисой Пак, а сейчас – это наша цель, потому что там тоже есть запрос – как не просто обучить сотрудника, а сделать так, чтобы он оставался в ресурсе. Это проекты для компаний.

Третье – интересная особенность работы с экспертами. Наблюдения по работе с людьми, которые годами вкладывают в свое дело, постоянно обучаются, показывают, что внутри них живет настолько большой самозванец, что они уверены, что еще не настолько хороши, чтобы кого-то обучать. Их обгоняют те, кто прочитал книжку Наполеона Хилла и собирает по 200 000 тенге за свой «авторский» курс.

Но люди, устав от переизбытка обучения, стали обращать внимание на то, от кого сейчас идет эта информация. Кто эти эксперты, кто говорят о правильном питании или о правильном сне? В 2020 году мы работали над переубеждением экспертов, над тем, чтобы задушить их внутреннего самозванца. Это тоже был вызов года, и он продолжается, особенно с людьми из научной среды.

Финансы и социальные проекты

До пандемии мы всегда были в плюсе. Когда же мы сфокусировались на B2C сегменте, нам стабильно хватало только на содержание компании. Прибыль скорее перераспределилась, и мы смогли в новом направлении уровнять финансовые потоки. Это позволило заниматься не только коммерческими, но и социальными, благотворительными проектами. Были ли у нас перекосы в прошлом году? Были. Мы организовывали онлайн-буткэмпы, бесплатно передавали свой продукт определенным сообществам, выступили организаторами TEDxAlmaty. Иногда количество социальных проектов превышало коммерческие.

Главные итоги пандемии для компании

Основным и непростым решением в 2020 было сместить фокус, поменять бизнес-модель. И благодаря этому мы ежеквартально удваивались в количестве учеников: первый квартал – 300, второй – 800, третий – более 1200. Количество продуктов также выросло. Внутри команды мы разделили направления. За время пандемии команда выросла – было 5 сотрудников, стало 10, сейчас открыты 4 вакансии. Вопрос работы над приоритетами стал еще более актуальным.

Мы диверсифицировали свое продуктовое портфолио: есть продукты брендовые; есть продукты социальные, важные именно для этого времени; а есть продукты коммерческие. Учиться балансировать стало для нас большим уроком.

Сейчас мы проводим большое исследование и разрабатываем продукт на стыке нейробиологии и поведенческих подходов. В этом году также планируем сделать новые продукты с учеными. И главное, то, чем мы занимались в прошлом году и собираемся сделать еще более системным в будущем – это предоставление навигации по разным областям знаний.

У нас есть видение на 5-10 лет, Айгерим чаще живет будущим. Прошлый год научил больше думать о тылах. Наш операционный, очень детальный план рассчитан на год.

Формула выживания в условиях неопределенности

Наша компания меняется ежегодно, мы все время рискуем. Улпан не уходит в декрет, потому что знает, что вернется совсем в другую компанию. В 2020 не было ничего про «это должно быть вот так». Мы были вынуждены все время принимать нестандартные решения, быть гибкими, креативными.

Нас всегда спасает оптимизм. В прошлом году мы вели серьезную психологическую работу над собой, активно занимались йогой, ушли в телесные практики. Это очень помогало. Мы принимали решения интуитивно. Логика говорила одно, а на вопрос «а как ты чувствуешь?» приходил совсем другой ответ. Часто случалось, что тело подсказало правильно.

TANRI: Продюсерский центр и бренд в категории Home essentials / Office basics (базовые домашние и офисные аксессуары)

Имя Алены Ткаченко ассоциируется с IT стартапом, позволившим в 2017 разработать персональные wi-fi роутеры Nommi и затем запустить их глобальные продажи на Amazon. Будучи со-основателем и директором Nommi, компании-разработчика и производителя роутеров, в прошлом году Алена обратилась к альтернативной бизнес-идее, о которой думала давно. В новом проекте Tanri Алена выступает в качестве ментора и советника с опытом экспорта продуктов, а руководством и развитием проекта занимается Аделия Сыздыкова. Вот что Аделия рассказала о бизнесе.

О старте во время пандемии

Проект стартовал во время пандемии. Мы решили сделать простой продукт, который используется в повседневной жизни, при этом рассчитан на европейский рынок и способен подчеркнуть красоту ремесел Центральной Азии.

Сейчас мы начали с войлочных тапочек, планируем запускать другие продукты, в том числе, для интерьера. Тапочки мы производим в Кыргызстане, дальше будем подключать все страны Центральной Азии в зависимости от продукта и дизайна.

Эта идея пришла давно. Мы стали думать о тапочках, потому что все друг другу возят тапочки – это ходовой товар. Сначала мы видели этот проект как фэшн-направление. Наверное, мы тоже попалась на эту классическую удочку – хотелось, чтобы было модно и красиво. Хорошо, что нас отговорили.

Пандемия – тот момент, когда понимаешь, что все сидят дома, инвестируют в домашние вещи. Люди поняли: если дома не уютно, то им самим тоже не комфортно. Раньше ты мог из этого неуюта сбежать в кафе, в поездку или куда-то еще, а в новых условиях кому-то захотелось создавать уют своими силами, другим – тратить на что-то деньги, потому что тратить их было некуда, кроме как на доставку. Это и стало отправной точкой. Тогда мы думали об айтишниках и всех тех, кого дружно отправили работать из дома. В одном банке Алене как-то признались: «У нас 70 айтишников втихаря носят тапочки, и всех напрягает, насколько они разнородные – полный разброд и шатания. Кажется, тапочки не изжить, давайте сделаем корпоративные тапочки вместо фирменных футболок».

Наши тапочки на 100% экологичны, сделаны вручную из шерсти мериноса, окрашиваются только органическими красителями из абрикосовых косточек, ореховой скорлупы, луковой шелухи и других природных компонентов. Я активно поддерживаю осознанное потребление и уверена, что лучше купить одну вещь, которая прослужит много лет, чем покупать и обновлять ее каждый год.

О разделении рынков

Наш основной фокус – на иностранные рынки. Но продажи в Казахстане также будут. Мы смотрим на сотрудничество с компаниями, которые будут покупать наш продукт для подарков своим клиентам. Многие компании сейчас на дистанционной работе, и есть те, кто старается сделать удаленную работу для своих сотрудников более удобной, и закупают тапочки для работы в офисе или дома. Например, у нас был опыт сотрудничества с компанией Smart Remont, которая является частью холдинга BI Group. Они закупили тестовую партию – около 200 пар – и дарят наши тапочки своим клиентам по завершении дизайн-проектов. На сегодня это наш самый крупный заказ со стороны бизнес-клиентов.

Мы пока не запускали никакой рекламы, поэтому B2C продаж еще не много. Наши планы перед Наурызом – активизировать продажи в Казахстане, стоимость в розницу составляет 14 500 тенге за пару.

В целом мы видим свои рынки так: в СНГ – это B2B сегмент, в США и Великобритании – B2C. Первоначально мы создали базу заинтересованных клиентов из Штатов и Великобритании. Мы уже нашли партнера в США и планируем отправлять большую партию, этот партнер будет самостоятельно заниматься поиском клиентов.

Изначально у нас был собственный капитал, сейчас мы зарабатываем на продажах. В данный момент ищем людей в маркетинг, дизайн, финансы. Так как мы растем, мы рассматриваем возможность кредитного финансирования в будущем.

Особенности логистики

Наш главный материал – местная шерсть. В случае потенциальных локдаунов у нас может пострадать логистика, но эта проблема будет не нашей частной, а общей, которую будут решать все вместе. Поэтому мы решили на эту тему не отвлекаться. Мы недавно общались с ребятами, которые настолько заморочены экологическими вопросами, что не хотят возить тапочки, чтобы не оставлять карбоновый след. Есть такая тема – потребляй локальное, чтобы этот след минимизировать. Такой вопрос может иногда возникать с точки зрения глобальных поставок. Конечно, сложно быть идеально экологичными. Мы стараемся, но вот с карбоновым следом пока не можем ничего сделать…

Мы решили придерживаться опыта Алены с Nommi: всегда хорошо работает, когда у тебя есть долгосрочное видение, когда ты знаешь, куда хочешь попасть. Годовое планирование настолько быстро корректируется, что это приводит к бесконечному переделыванию плана, что уже не несет никакой смысловой нагрузки. Каждый день – новые подвиги. Первоначально мы не думали про США, мы ориентировались на Великобританию, поскольку оттуда было больше заинтересованных людей и по логистике с ними работать проще, чем с США. Но первыми откликнулись из Штатов те, кто хотел стать партнерами, полноценно вовлекаться в бизнес. Невозможно сказать им «подождите, у меня по плану сейчас Великобритания, приходите через 3 месяца». Сказать, конечно, можно, но это не очень разумная концепция. Поэтому у нас идет планирование на месяц и, дай бог, чтобы в это время все не встало с ног на голову. Такой у нас стартаповский подход.

Особенности креативного бизнеса

Мы хотим продвигать культуру Центральной Азии на Запад, рассказывать истории о красоте простых вещей.

Но креативная часть этого бизнеса – это только одна часть бизнеса. В нем очень много логистики, очень много нудных скучных вещей типа растаможивания, налогов, специфики дистрибуции, вопросов, нужен эксклюзив или нет, по каким критериям ты выбираешь партнера. В конце концов, это просто бизнес, и принцип везде один – ты должен зарабатывать деньги. Чем лучше ты это делаешь, тем больше потом появляется свободы креативить, как хочется тебе, а не так, как хочет рынок.

Продолжение следует.

Обзор подготовлен при поддержке Creative Central Asia Network (CCAN), ассоциации культурных и креативных предпринимателей Центральной Азии.