Павел Геннадьевич, расскажите, пожалуйста, как вы пережили последние четыре месяца после введения свободно плавающего курса тенге, и насколько сильно усложнились условия работы для Маслодела?
Ситуация простая. С октября прошлого года в России произошла сильная девальвация, и мы сразу стали неконкурентоспособными, буквально одномоментно. На входе на казахстанский рынок наша продукция была дороже на 20-25%. То есть это была потеря, не скажу что 100%, но большую часть наших рынков – молочного и масложирового – заняли российские продукты. Это продолжалось до августа, а в августе президент одобрил девальвацию и ситуация у нас выровнялась. Мы сейчас работаем в конкурентной среде и успешно конкурируем с российскими и украинскими производителями. Для нас нужны были, прежде всего, нормальные рыночные механизмы, которые позволили реализовать свой потенциал.
А как уменьшались ваши объемы производства и продаж после октября2014 года?
Они упали где-то на 25-28%, мы потеряли их по 2015 году, но сейчас, с августа, у нас увеличиваются объемы. Мы пока еще не восстановились, только начинаем восстанавливаться. Потеря была колоссальной. Если бы мы сделали девальвацию в январе-феврале, не было бы таких последствий. Причем не только для нашего сектора. Вообще же, наша компания в молочном секторе пострадала не так сильно – у нас был спад рыночной доли всего несколько процентов. А вот по масличным культурам и масложировым продуктам Россия - нетто-экспортер. В 2014 году она экспортировала 1,5 млн. тонн растительных масел и жиров – это очень большой объем. С учетом санкций, рынок России сузился, и если другие рынки раньше были для них открыты, то сейчас этот поток перенаправился в другие страны, включая и Казахстан. Да, было нелегко, но мы нашли возможность выстоять. В период падения реализации продуктов мы следили за маржой, и не сказать, что мы потерпели убытки. Мы очень грамотно отнеслись (к ситуации - V), проработав все свои статьи расходов.
Что вам пришлось урезать?
Во-первых, мы урезали логистику. Мы сократили расходы на транспортные предприятия по доставке, перешли с автомобильного на железнодорожный транспорт – это оказалось для нас дешевле. Но мы стали менее мобильными. Сумма сокращений составила порядка 9 млн. тенге в месяц. А если учитывать стоимость машин и амортизации, сокращения составили еще больше, по году и курсу 180 тенге за доллар это 150 млн. тенге. Были и другие статьи. Мы просмотрели все структуры на предприятиях, где-то перешли на 3-сменный графикработы, хотя раньше там была 4-сменный. То есть, оптимизировали все, что было возможно. Еще увеличили сроки оплаты поставщикам за сырье - у кого с 15 до 30 дней, а у кого с 30 до 60 дней. На рынке сырьевых ингредиентов мы занимаем большую долю – по упаковке, ароматизаторам, колпачкам. При этом мы старались сделать так, чтобы все наши торговые издержки при сужении рынка, чтобы маржа, которую мы закладываем (оставалась на хорошем уровне - V). У нас есть обязательства, проценты по кредитам и основной долг в банках. Еще есть внутренние обязательства – зарплата, какие-то социальные инициативы. Все это осталось, мы никого не подвели, никого не сократили. Мы очень порядочные плательщики обязательств. За этот год мы ни один кредит не пролонгировали, ни один процент займов не снизили и никаких каникул не просили.
А нагрузка, в целом, сильно увеличилась из-за валютной переоценки?
Мы переживаем уже не первую волну кризиса, учимся на своих прежних ошибках. Поэтому с 2010 или 2011 года мы старались перевести все обязательства в тенге. Есть определенный процент в валюте, но он незначителен – около 5-10%. Вообще, мы были самыми активными инициаторами этой девальвации, мы были её лоббистами. Мы писали письма, выступали с НПП за то, чтобы это произошло быстрее.
И насколько оправдалось это желание провести девальвацию?
Как я уже сказал, нам еще нужно восстановиться. Но процесс пошел. Если у нас была отрицательная динамика, то после августа пошел рост продаж. Из месяца в месяц продажи мы восстановили, если взять октябрь и ноябрь этого года у нас рост 10%. Но если брать период 8 месяцев, то там идет падение, и если брать ситуацию с годом, то там мы тоже потеряли. Вообще, любая девальвация, которая будет происходить, она будет нести положительный эффект для нас. Мы экспортеры, у нас сразу снижаются издержки, улучшается корзина по обязательствам.
На какое время обычно хватает этого преимущества?
Конечно, это краткосрочная перспектива, потом все восстанавливается. Вот сейчас нам нужно проводить индексацию по зарплатам, они ведь просели. Но это, конечно, не одномоментно делается, есть какое-то плечо – порядка 6 месяцев, когда мы начнем это делать. Я думаю, в январе-феврале у нас пойдут эти процессы, мы будем ранжировать квалификацию сотрудников от самых ценных кадров. Можно сказать, по рабочим и среднему управленческому звену мы уже начинаем поднимать зарплаты. Если мы чувствуем отток специалистов нишевого звена, а они более чувствительные, мы начинаем поднимать зарплаты. Те же, кто мотивирован на стабильность и любовь к работе, они могут потерпеть, но у всего есть пределы. Мы никогда этим злоупотреблять не будем.
Возросшая инфляция это преимущество не устранило раньше времени?
Инфляция сейчас политизирована для общества. Но без неё не может быть развития экономики, это однозначно. И до некоторых секторов экономики инфляция может доходить год. Связывать её с отрицательными факторами для компании у меня нет причин. Единственное, она приводит к снижению потребительского спроса, сужается платежеспособность. Но мы работаем в эконом сегментах, с качественными ингредиентами. Если люди будут сужать свою продуктовую корзину, переходить к более дешевым продуктам, мы представлены в широком ассортименте, поэтому, нам кажется, это нас мало затронет. Наши маркетологи делали анализ.
Скажите, а какова доля импортного сырья в вашей производственной цепочке?
В нашей структуре 30-25% занимает производство молока, сухого молока, сливочного масла и кисломолочной продукции, а в структурах продаж 75% приходится на масложировую продукцию. Импорт занимает очень маленькую долю. У нас завод по переработке масличных культур в Северо-Казахстанской области есть, поэтому мы стараемся, чтобы сырье было отечественным. Для этого мы этот завод и построили в 2006 году. Еще построили жир-комбинат в Алматы. Это даже не из-за патриотизма, так действительно выгоднее. Но мы никак не можем уйти от импорта экзотических жиров – пальмы, пальмовых ядер, кокоса, потому что они нужны для достижения необходимого качества маргарина. Есть технологические требования, которые мы не можем обойти, как бы мы этого не хотели.
Насколько, по вашим наблюдениям, упал потребительский спрос?
Он сейчас сокращается, возможно, даже не из-за меньшего потребления, а из-за более бережного отношения к еде. Если раньше люди не доедали полбанки сгущенки и выбрасывали, то сейчас люди более тщательно относятся к этому. Мы это видим, и видим ужесточение конкуренции. Маржа сокращается, но здесь выходят на поле другие механизмы – прежде всего квалификация персонала, качество торговли, более работоспособная команда. Мы сейчас делаем ставку на человеческий ресурс, потому что другие уже исчерпали.
А какого развития ситуации вы ожидаете в следующем году, потребление и ваш рост могут снижаться? И за счет чего вы думаете их поддерживать?
Если говорить оптимистично, то, конечно, прельщают возможности рынка России, там 140 млн. человек живет. Но, если с молочным направлением мы можем туда идти, то в масложировом это нереально. Нужно ставить перед собой конкретные задачи. Чтобы масличная отрасль сузилась до внутреннего потребления, нужно долго разваливать эту индустрию, что не стоит в задачах правительства России, разумеется. Поэтому нужно думать о том, как нам конкурировать с российскими предприятиями. Нам нужно усиливать посев масличных культур до 5 миллионов. У нас есть ряд предложений, которые могли бы улучшить состояние масложировой отрасли Казахстана. Эта отрасль очень важна для страны – это глубокая переработка и высокая добавленная стоимость. Во-вторых, производная от масличных семян это жмых, протеин. И это входит в задачу президента по увеличению экспорта мяса, это все связано. И мы экспортируем жмых в больших количествах – в Англию, в Данию. Он расходится на ура. Вообще, на следующий год мы смотрим с оптимизмом, у нас есть основания полагать, что он будет лучше, чем 2015. Тенге пустили в свободное плавание, поэтому у нас не будет уже девальвационных ожиданий, и все будет происходить в зависимости от состояния рынка. Также президент озвучивал, что благодаря программе «Нурлы Жол» будут сохраняться рабочие места. Это также будет способствовать увеличению потребления. Что же касается наших секторов, то нашим переработчикам помогает государство, у нас есть субсидии по процентным ставкам и другие инструменты.
А насколько и за счет чего вы планируете расти в следующем году?
В рамках программы Национальные чемпионы мы озвучили несколько инициатив: мы хотим вдвое увеличить переработку молока на севере страны, и также мы работаем по программе увеличения масличных культур. Все это будем реализовать благодаря программе. Мы ставим себе стратегические планы, и по ним заложен 15% рост производства по отношению к 2015 году. При реализации молочного проекта рост будет порядка 25-30%. Но в основном мы делаем ставку на технику продаж, на увеличение своего потенциала за счет маркетинговых инструментов. Но, как говорят, война план покажет. Еще мы хотим запустить проект, он уже на стадии реализации – производство сыров и сырных продуктов. Емкость рынка позволяет войти туда, и тут также есть нацеленность на Россию. У неё потребность высокая и с учетом санкций мы видим там свою нишу, сможем поставлять туда порядка 30-35 тысяч тонн по году. А весь рынок там 600 тысяч тонн. Но это планы. В Казахстане рынок сыров около 50 тысяч тонн и отечественные производители закрывают меньше половины. То есть, тут тоже есть ниша для нас, и мы хотим занять порядка 10% рынка и расти в дальнейшем.
Вы, конечно же, знаете, что многие предприятия сейчас сталкиваются с нехваткой кредитных средств для выполнения инвестиционных проектов, отчего они затягиваются или вовсе замораживаются. Вам это не угрожает?
Те предприятия, которые говорят, что у них есть проблемы, к ним есть вопросы. Значит, у них не хватает обеспечения, они перекредитованы и есть какие-то другие факторы, которые смущают банкиров. Конечно, предприятия возмущены. Но мы эти детские болезни уже пережили в свое время. Сейчас мы строго следим за балансом. Да, у нас тоже бывают моменты, когда у нас не хватает оборотных средств, но мы стараемся здраво подходить к этому. Мы следим за тем, что нам нужно досрочно погасить, снизить ли дебиторскую задолженность или увеличить кредиторскую, то есть изыскиваем внутренние ресурсы. Мы считаем, что мы довольно ценный клиент для банка. Но я не скажу, что мы идеальный вариант и эталон заемщиков. У нас есть определенные заемные средства, объем которых нужно снизить. В первую очередь по инвестиционным проектам. С 2003 по 2006 год у нас было интенсивное кредитование, и мы много строили. Мы влили часть своих оборотных средств, потому что у нас не хватало инвестиционных денег, проекты нужно было завершать, и мы практически оголили оборотку. Там либо пан, либо пропал. Другого выхода у нас не было. Мы не попали в планируемый бюджет, мы меняли несколько банков по проекту и в итоге такой финиш у нас получился – все построили, но оборотки не было. И потихоньку, уже за больший период, мы восстановились, но я не скажу, что мы идеальны. Тем не менее, сейчас нам готовы давать средства по приемлемым для нас процентам. И в плане кредитной нагрузки мы себя хорошо чувствуем.
Вы для своих инвестиционных проектов будете привлекать средства или это очень сложно, и нужно рассчитывать на себя?
Сейчас сложное время, и нам не хватает оборотных средств. Но, опять же, вкладывать их в длинные проекты - неразумно. Два раза на одни грабли нам не хочется наступать. Поэтому все проекты мы как раз и рассматриваем в рамках проекта Национальных чемпионов, по линии Банка развития Казахстана. Все они рабочие, живые, Байтерек нас поддерживает. Мы сейчас отрабатываем экспортное финансирование – в Китай и Среднюю Азию, включая Россию. Второй проект – переработка молока в северном Казахстане, там у нас крупное предприятие и мы хотим увеличить его мощности.
Вам помогают с кредитными гарантиями по Национальным чемпионам? Какой объем вам нужен и на каком этапе находится одобрение займов?
У нас достаточно собственных средств для обеспечения этих кредитов. И мы проходим экспертизу в холдинге Байтерек. Там есть эксперты, в лице McKinsey и другие, они смотрят наши проекты, оценивают. Они делают заключение, после которого проекты идут на финансирование. Один проект на стадии рассмотрения, а другой - финансирования, но деньги по нему мы пока не получили. Экспертиза очень тщательная и если мы не пройдем, проблема будет, скорее, в нас, чем в Байтереке. И если не пройдем, будем улучшать свои финансовые показатели. По поводу объема средств, у БРК есть минимальный порог в 10 млн. долларов для одного проекта. Вот где-то столько у нас уйдет на проект переработки молока.
А насколько консультации, которые вы проводили по программе Национальных чемпионов, уже усовершенствовали ваши бизнес процессы и что вы планируете изменить в ближайшем будущем?
Прежде всего, нам необходимо повысить уровень продаж, поэтому нужно улучшить технику, поработать над маркетингом и каналами сбыта. И по этой части у нас есть определенные рекомендации от компании McKinsey, которая помогает нам в проекте Национальных чемпионов. Качество консультаций, в целом, хорошее. Мы как раз испытывали нехватку некоторых механизмов и знаний. Не в огромном объеме, но все же. 30-40% решений подсказали нам консультанты. Это значительная помощь. Вообще, наши планы были проработаны на 10 лет вперед. Но, конечно, кризисные явления, в том числе и политический кризис, который касается России, вносит корректировки. Но основная стратегия остается. Холдинг Байтерек помогает нам в плане уменьшения сроков реализации этих планов. С учетом всех денежных потоков, мы планировали реализовать их в течение 10 лет. И еще, кстати, у нас есть проект проработки масличных культур, который мы откладываем 7 лет из-за отсутствия сырья. Поэтому нам и нужно увеличить посев этих культур. С учетом программы Национальных чемпионов, мы ускорили реализацию всех своих проектов. То, что мы видели в 4-5 лет (по реализации переработки молока - V), мы сможем реализовать уже за год. Но чтобы у людей не сложились ложные впечатления, а у них иногда возникает ощущение, что Байтерек просто выделит 30 млрд тенге в этом и 50 млрд тенге в следующем году, чтобы раздать их определенным предприятиям в зависимости от того, сколько они попросят. Нет, это не так. Идет тщательный отбор проектов и без гарантии возврата, ликвидных залогов и тщательной отработки проектов никто деньги не даст. Если все это есть, вам помогут. Неликвидным предприятиям деньги не дают. И для нас очень важно, что нас (кредитные заявки - V) теперь рассматривают в первую очередь. Если раньше нам приходилось выжидать очереди, как в сберкассе, то сейчас есть условное окно, перед которым стоит 28 приоритетных компаний. Но с нас, опять же, не снимают ответственности по успешности проектов.
