Асхат Уразбаев – основатель компании ScrumTrek с головным офисом в Москве и филиалами в Санкт-Петербурге и в Казахстане. C 2008 года компания помогает организациям запускать отдельные Agile-проекты и поддерживает их в Agile-трансформациях. ScrumTrek консультирует и обучает команды и руководителей компаний, используя такие agile-подходы как Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup, SAFe, LeSS. ScrumTrek организует крупнейшие в СНГ конференции по гибким подходам AgileDays (1200 участников), AgileBusnessConference (400 участников), проводит бесплатные митапы Agile.Kitchen, активно участвует в продвижении гибких подходов в государственном управлении, организуя сообщество gosagile.ru.
ОТКУДА ПОЯВИЛСЯ AGILE?
Agile появился как подход к разработке программного обеспечения в США в 90-х годах прошлого века. Оказалось, что кроссфунциональные самоорганизующиеся команды, работающие небольшими итерациями на общий результат, гораздо эффективнее, чем традиционный метод работы функциональными отделами.
В 2001 году передовые методологи со всего мира собрались вместе и сформулировали Agile-манифест с 4 простыми принципами. Наиболее популярными подходами стали Scrum и Kanban.
С тех пор Agile активно развивается. Индустрия научилась масштабировать подход на работу больших организаций. Появились методы SAFe, LeSS, Nexus. Большинство крупных IT-компаний переходит на Agile. Затем появились примеры применения Agile за пределами сферы IT: от промышленности до управленческих команд. Третья волна распространила применение Agile-подхода на бизнес в целом. У растущих компаний появилась альтернатива.
Business Agility — это про то, как вместо тяжелой традиционной корпоративной бюрократии строить плоскую структуру гибких и быстрых команд, ориентированных на пользу для бизнеса и заказчика. Тренд последнего времени — государственные структуры по всему миру начинают собственную Agile-трансформацию.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПОДХОДАМИ AGILE
Я прошел классический путь от рядового программиста до руководителя. В компании Luxoft с 2004 года я получил практический опыт в Agile-проектах в разных ролях. Там же, в Luxoft, я помогал внутренним командам запускать Agile-проекты. Через несколько лет, в 2007 году я основал компанию, целиком сфокусированную на коучинге и обучении организаций.
Нашими первыми клиентами были в основном веб-компании, в том числе «Яндекс» и «Рамблер». Там потребность в быстром изменении максимальна. Потом постепенно появились более "тяжелые" компании. Около года я провел в компании Skype. С 2011 года нашим клиентом является «Сбербанк», мы также помогаем другим крупным организациям.
РЕАЛИЗОВАННЫЕ КЕЙСЫ
Крупный коммерческий банк в России. Внедрение Agile не было самоцелью, компания хотела стать digital, то есть предоставлять клиентам современные продукты через электронные каналы. Для этого была сформирована лаборатория, сфокусированная на инновационных продуктах. Оказалось, что традиционные банковские подходы к управлению недостаточно быстрые: время от идеи до результата – от нескольких месяцев. Типичная IT-компания, работающая по Agile, делает это за несколько дней. Нас привлекли как Agile-коучей. Мы посмотрели на текущие процессы и увидели главную проблему в том, что очень много всего начиналось, и мало что завершалось. Чем больше одновременной работы выполняет организация, тем дольше она идет. Для упорядочивания процесса мы начали с визуализации текущей работы с помощью большой канбан-доски на всю организацию. Проблемы стали выявляться быстро, и следующим этапом стало изменение структуры организации: она стала состоять из десятка кроссфункциональных команд. В качестве процесса такие команды использовали Scrum или Kanban. Параллельно мы помогали компании поднимать экспертизу внутренних Agile-коучей и продуктовых менеджеров. Опыт лаборатории был признан успешным и теперь масштабируется на всю организацию. Диджитализация — мощный драйвер, порождающий потребность в Agile-трансформации организации.
Страховая компания. Приведу пример страховой компании, использующей Agile вне классического IT. В традиционной страховой компании в создании новых продуктов участвует большое количество структур: маркетинг, продуктологи, андеррайтеры, юристы, бизнес-аналитики. Создается сложный документ, описывающий будущий продукт, который отрабатывается каждым департаментом. В противовес этому были созданы небольшие команды, сфокусированные вокруг продукта и соответствующей ценности. Помимо очевидной высокой скорости создания продукта из-за упрощения процедур согласования компания получила еще одно преимущество – высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников. В команде работать веселее и интереснее, каждый чувствует себя причастным к созданию ценности.
ГЛОБАЛЬНЫЙ КЕЙС: LEGO
*не является кейсом ScrumTrek
В 2014 году LEGO Digital Solution (часть LEGO group, отвечающая за все сервисы и продукты компании, которые дети и их родители получают через гаджеты, а также занимается разработкой новых продуктов и придумывают, как совместить классический конструктор с современными технологиями) стали менять свои внутренние рабочие процессы в соответствии с SAFe (Scaled Agile Framework). Трансформация началась с того, что ее 20 ключевых менеджеров прошли 2-дневный семинар и стали обучать остальных сотрудников, и получили 20 небольших групп, работающих в соответствии с SAFe. В таком режиме компания работала год, после чего решила двигаться дальше. Внутри 20-ти образовавшихся групп работа и коммуникация были отлично налажены, а вот на уровне выше по-прежнему действовали старые принципы: сложные каналы коммуникации, длительная неэффективная переписка, скучные совещания. Поэтому следующей задачей стало преобразовать работу компании и на уровне межкомандного взаимодействия. В компании каждые 8 недель стали проводить рабочие совещания по разработке приложений (Products Increment Planning); Open-space event – мероприятия, на которых сотрудникам давалась полная свобода: команды могли болтать ни о чем за кофе или обсуждать архитектуру нового приложения по своему усмотрению. Работа групп строилась так, что каждая притягивала к себе задания, а не старалась их избежать. Рабочие циклы в 8 недель (между глобальными совещаниями) развивались на 2-хнедельный спринты, т.е. каждые 2 недели группы должны были показывать результат. Совместно заполнялись «Доска рисков» и «Доска зависимостей», которые показывали каждому сотрудники, с какими сложностями может столкнуться проект, и как взаимозависят команды. Все это и другие механизмы внутри SAFe подхода привели к заметным результатам:
1. Команды перестали дублировать работу друг друга и стали делать меньше ненужной работы.
2. Команды получили большую независимость, перестали тратить время на ожидания решений, легче напрямую взаимодействуют друг с другом и заинтересованными лицами.
3. Менеджеры стали лучше понимать, чем занимаются их подчиненные, это облегчило поиск решений проблем и расстановку приоритетов.
4. Повысилось доверие со стороны клиентов, для которых работа компании стала понятнее и прозрачнее.
5. Планирование стало проще, а эффективность работы команд – выше, т.к. специалисты по планированию стали лучше понимать реальные возможности каждой команды.
ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ AGILE
Agile можно применять на разных уровнях: можно попробовать его в проектной работе. Но самый большой эффект такой подход дает при перестройке организации. Agile-компания подразумевает плоскую организационную структуру, состоящую из кросс-функциональных команд. Это довольно серьезное изменение всей организации. Для успеха важно, чтобы и топ-менеджмент был заинтересован в результатах. Иначе текущая структура организации отвергнет изменения.
ГДЕ В КАЗАХСТАНЕ НУЖЕН AGILE?
Скорость инноваций в мире сильно выросла. Время от идеи до первого результата становится все короче. Agile – следствие общего тренда на ускорение. Agile начал продвижение с IT-отрасли и постепенно охватил банковский, страховой, финансовый сектора, социальную и образовательную сферы. Также запущены пилотные Agile-проекты в строительном, аэрокосмическом и производственном секторах.
Технологические изменения быстрые, и государству нужно уметь быстро на них реагировать. Обычно у государства есть рефлекс: если новое явление непонятно, его либо игнорируют, либо запрещают.
Например, сейчас компании и страны пытаются понять, что делать с блокчейном, искусственным интеллектом и дронами. Компаниям нужна помощь государства в легализации подходов, а государства плохо понимают их суть и нуждаются в помощи экспертов. Что делать в такой ситуации? Создавать небольшие кросс-ведомственные команды, включающие представителей бизнеса, экспертов и коммерческие компании.
Мне кажется, чем меньше и моложе страна, тем больше шансов получить выгоду от быстрых изменений из-за «эффекта низкой базы». В этом смысле Казахстан — прекрасная площадка для применения новых подходов.
Самрук-Казына имеет огромный потенциал использования Agile. В первую очередь — это все инновационные направления, во-вторую - совершенствование процессов и организационные изменения.
СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ПОНАДОБИТЬСЯ НА AGILE-ТРАНСФОРМАЦИЮ?
Тут арифметика может быть очень разной. Например, команда выходит на хорошую продуктивность примерно через 3 месяца и в дальнейшем ее наращивает. Мелкая компания таким образом, примерно через полгода получит начальную структуру и практики, которые затем будет развивать.
Для крупной компании это может занять существенно больше времени. При этом скорость определяется желанием и готовностью руководства организации меняться. При известной осторожности можно так и не приступить.
Надо понимать, что четкой точки «вот наша Agile-трансформация завершена» – нет. Это фактически процесс постоянного совершенствования и постоянной перестройки организации, в том числе под воздействием внешних факторов. Его можно разделить на условные этапы, но по большому счету путь каждой компании индивидуален.
AGILE В УПРАВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВОМ: ЧТО ПРИМЕНИМО В КАЗАХСТАНЕ?
Выстроить систему государственного управления, соответствующую тенденциям цифровой эпохи и темпу времени – это серьезный вызов для государственного аппарата в любой стране. Ряд государств выбрали гибкие подходы Agile как способ изменить культуру в ведомствах, создать возможности для быстрой реализации инициатив и сделать органы власти привлекательным местом работы для молодых профессионалов. Ведь работа в небольших командах из сотрудников разных специальностей с постоянной поставкой пусть небольших, но осязаемых результатов –радикальный шаг вперед по сравнению с классическими ведомственными иерархиями и волокиты, известной еще по рассказам Чехова.
Передовиками перехода на Agile в госсекторе можно назвать Великобританию, где такой подход носит обязательный характер в разработке любых государственных цифровых сервисов; а также США и ряд европейских стран. Системная работа по нормативному урегулированию гибких подходов ведется и в России, есть примеры применения Agile на федеральном и региональном уровне. Очевидно, что гибкие подходы в государственной деятельности уже давно не дань моде, а средство повышения эффективности, на которое однозначно стоит обратить внимание и казахстанским чиновникам.
КАЗАХСТАНСКИЙ КЕЙС: DAR Ecosystem
*не является кейсом ScrumTrek
В начале 2015 года казахстанская компания DAR Ecosystem начала применять принципы Agile в разработке IT-продуктов, через год – уже во всех подразделениях от маркетинга до бухгалтерии. Команда самостоятельно изучала подходы, опираясь на глобальные кейсы – корпорацию Toyota, и труды Эдвардса Дэминга. В настоящий момент IT-компания работает по системе Scrum.
Все разработчики DAR разделены по командам. Руководит командой product owner, он ставит цели и оценивает результат. Каждая команда состоит из 5-9 человек, если больше – команда становится неуправляемой. Все команды формируются по принципу Full Stack-разработки (в каждой команде есть необходимое количество специалистов для разработки полноценного IT-продукта). Каждая команда сфокусирована на одной задаче и избегает многозадачности: усилия всех членов команды направлены на решение конкретной задачи за определенное время. К такому структурированию добавляются конкретные инструменты:
Короткие итерации – подход, при котором продукты выпускаются быстрее и чаще, чтобы максимально быстро их корректировать.
Stand up – форма 15-20 минутных совещаний, когда каждый участник отвечает на три вопроса: что сделано вчера, что я буду делать сегодня, и какие у меня есть трудности. Встреча проходит на ногах, благодаря чему очень конструктивна и содержательна.
Jira (автоматизированная канбан-доска) – позволяет контролировать ход проекта и исполнение заданий по всем бизнес-процессам в компании.
«Корпорация» - это совместный проект Vласти и «Самрук-Қазына», в котором ведущие эксперты рассказывают аудитории о современных методах управления бизнесом. Идея проекта – показать казахстанским бизнесменам на локальных и международных кейсах, как новые подходы меняют производство, логистику, маркетинг и планирование в компаниях разного масштаба.