Agile-подходы в управлении бизнесом

Асхат Уразбаев – основатель компании ScrumTrek с головным офисом в Москве и филиалами в Санкт-Петербурге и в Казахстане. C 2008 года компания помогает организациям запускать отдельные Agile-проекты и поддерживает их в Agile-трансформациях. ScrumTrek консультирует и обучает команды и руководителей компаний, используя такие agile-подходы как Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup, SAFe, LeSS. ScrumTrek организует крупнейшие в СНГ конференции по гибким подходам AgileDays (1200 участников), AgileBusnessConference (400 участников), проводит бесплатные митапы Agile.Kitchen, активно участвует в продвижении гибких подходов в государственном управлении, организуя сообщество gosagile.ru.

ОТКУДА ПОЯВИЛСЯ AGILE?

Agile появился как подход к разработке программного обеспечения в США в 90-х годах прошлого века. Оказалось, что кроссфунциональные самоорганизующиеся команды, работающие небольшими итерациями на общий результат, гораздо эффективнее, чем традиционный метод работы функциональными отделами.

Scrum - набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жёстко фиксированные и небольшие по времени сроки(итерации) предоставлять конечному пользователю работающий проект с новыми возможностями(функциями), для которых определён наибольший приоритет

В 2001 году передовые методологи со всего мира собрались вместе и сформулировали Agile-манифест с 4 простыми принципами. Наиболее популярными подходами стали Scrum и Kanban.

С тех пор Agile активно развивается. Индустрия научилась масштабировать подход на работу больших организаций. Появились методы SAFe, LeSS, Nexus. Большинство крупных IT-компаний переходит на Agile. Затем появились примеры применения Agile за пределами сферы IT: от промышленности до управленческих команд. Третья волна распространила применение Agile-подхода на бизнес в целом. У растущих компаний появилась альтернатива.

Business Agility — это про то, как вместо тяжелой традиционной корпоративной бюрократии строить плоскую структуру гибких и быстрых команд, ориентированных на пользу для бизнеса и заказчика. Тренд последнего времени — государственные структуры по всему миру начинают собственную Agile-трансформацию.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПОДХОДАМИ AGILE

Я прошел классический путь от рядового программиста до руководителя. В компании Luxoft с 2004 года я получил практический опыт в Agile-проектах в разных ролях. Там же, в Luxoft, я помогал внутренним командам запускать Agile-проекты. Через несколько лет, в 2007 году я основал компанию, целиком сфокусированную на коучинге и обучении организаций.

Нашими первыми клиентами были в основном веб-компании, в том числе «Яндекс» и «Рамблер». Там потребность в быстром изменении максимальна. Потом постепенно появились более "тяжелые" компании. Около года я провел в компании Skype. С 2011 года нашим клиентом является «Сбербанк», мы также помогаем другим крупным организациям.

РЕАЛИЗОВАННЫЕ КЕЙСЫ

Крупный коммерческий банк в России. Внедрение Agile не было самоцелью, компания хотела стать digital, то есть предоставлять клиентам современные продукты через электронные каналы. Для этого была сформирована лаборатория, сфокусированная на инновационных продуктах. Оказалось, что традиционные банковские подходы к управлению недостаточно быстрые: время от идеи до результата – от нескольких месяцев. Типичная IT-компания, работающая по Agile, делает это за несколько дней. Нас привлекли как Agile-коучей. Мы посмотрели на текущие процессы и увидели главную проблему в том, что очень много всего начиналось, и мало что завершалось. Чем больше одновременной работы выполняет организация, тем дольше она идет. Для упорядочивания процесса мы начали с визуализации текущей работы с помощью большой канбан-доски на всю организацию. Проблемы стали выявляться быстро, и следующим этапом стало изменение структуры организации: она стала состоять из десятка кроссфункциональных команд. В качестве процесса такие команды использовали Scrum или Kanban. Параллельно мы помогали компании поднимать экспертизу внутренних Agile-коучей и продуктовых менеджеров. Опыт лаборатории был признан успешным и теперь масштабируется на всю организацию. Диджитализация — мощный драйвер, порождающий потребность в Agile-трансформации организации.

Страховая компания. Приведу пример страховой компании, использующей Agile вне классического IT. В традиционной страховой компании в создании новых продуктов участвует большое количество структур: маркетинг, продуктологи, андеррайтеры, юристы, бизнес-аналитики. Создается сложный документ, описывающий будущий продукт, который отрабатывается каждым департаментом. В противовес этому были созданы небольшие команды, сфокусированные вокруг продукта и соответствующей ценности. Помимо очевидной высокой скорости создания продукта из-за упрощения процедур согласования компания получила еще одно преимущество – высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников. В команде работать веселее и интереснее, каждый чувствует себя причастным к созданию ценности.

ГЛОБАЛЬНЫЙ КЕЙС: LEGO

*не является кейсом ScrumTrek

В 2014 году LEGO Digital Solution (часть LEGO group, отвечающая за все сервисы и продукты компании, которые дети и их родители получают через гаджеты, а также занимается разработкой новых продуктов и придумывают, как совместить классический конструктор с современными технологиями) стали менять свои внутренние рабочие процессы в соответствии с SAFe (Scaled Agile Framework). Трансформация началась с того, что ее 20 ключевых менеджеров прошли 2-дневный семинар и стали обучать остальных сотрудников, и получили 20 небольших групп, работающих в соответствии с SAFe. В таком режиме компания работала год, после чего решила двигаться дальше. Внутри 20-ти образовавшихся групп работа и коммуникация были отлично налажены, а вот на уровне выше по-прежнему действовали старые принципы: сложные каналы коммуникации, длительная неэффективная переписка, скучные совещания. Поэтому следующей задачей стало преобразовать работу компании и на уровне межкомандного взаимодействия. В компании каждые 8 недель стали проводить рабочие совещания по разработке приложений (Products Increment Planning); Open-space event – мероприятия, на которых сотрудникам давалась полная свобода: команды могли болтать ни о чем за кофе или обсуждать архитектуру нового приложения по своему усмотрению. Работа групп строилась так, что каждая притягивала к себе задания, а не старалась их избежать. Рабочие циклы в 8 недель (между глобальными совещаниями) развивались на 2-хнедельный спринты, т.е. каждые 2 недели группы должны были показывать результат. Совместно заполнялись «Доска рисков» и «Доска зависимостей», которые показывали каждому сотрудники, с какими сложностями может столкнуться проект, и как взаимозависят команды. Все это и другие механизмы внутри SAFe подхода привели к заметным результатам:

1. Команды перестали дублировать работу друг друга и стали делать меньше ненужной работы.

2. Команды получили большую независимость, перестали тратить время на ожидания решений, легче напрямую взаимодействуют друг с другом и заинтересованными лицами.

3. Менеджеры стали лучше понимать, чем занимаются их подчиненные, это облегчило поиск решений проблем и расстановку приоритетов.

4. Повысилось доверие со стороны клиентов, для которых работа компании стала понятнее и прозрачнее.

5. Планирование стало проще, а эффективность работы команд – выше, т.к. специалисты по планированию стали лучше понимать реальные возможности каждой команды.

ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ AGILE

Agile можно применять на разных уровнях: можно попробовать его в проектной работе. Но самый большой эффект такой подход дает при перестройке организации. Agile-компания подразумевает плоскую организационную структуру, состоящую из кросс-функциональных команд. Это довольно серьезное изменение всей организации. Для успеха важно, чтобы и топ-менеджмент был заинтересован в результатах. Иначе текущая структура организации отвергнет изменения.

ГДЕ В КАЗАХСТАНЕ НУЖЕН AGILE?

Скорость инноваций в мире сильно выросла. Время от идеи до первого результата становится все короче. Agile – следствие общего тренда на ускорение. Agile начал продвижение с IT-отрасли и постепенно охватил банковский, страховой, финансовый сектора, социальную и образовательную сферы. Также запущены пилотные Agile-проекты в строительном, аэрокосмическом и производственном секторах.

Технологические изменения быстрые, и государству нужно уметь быстро на них реагировать. Обычно у государства есть рефлекс: если новое явление непонятно, его либо игнорируют, либо запрещают.

Например, сейчас компании и страны пытаются понять, что делать с блокчейном, искусственным интеллектом и дронами. Компаниям нужна помощь государства в легализации подходов, а государства плохо понимают их суть и нуждаются в помощи экспертов. Что делать в такой ситуации? Создавать небольшие кросс-ведомственные команды, включающие представителей бизнеса, экспертов и коммерческие компании.

Мне кажется, чем меньше и моложе страна, тем больше шансов получить выгоду от быстрых изменений из-за «эффекта низкой базы». В этом смысле Казахстан — прекрасная площадка для применения новых подходов.

Самрук-Казына имеет огромный потенциал использования Agile. В первую очередь — это все инновационные направления, во-вторую - совершенствование процессов и организационные изменения.

СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ПОНАДОБИТЬСЯ НА AGILE-ТРАНСФОРМАЦИЮ?

Тут арифметика может быть очень разной. Например, команда выходит на хорошую продуктивность примерно через 3 месяца и в дальнейшем ее наращивает. Мелкая компания таким образом, примерно через полгода получит начальную структуру и практики, которые затем будет развивать.

Для крупной компании это может занять существенно больше времени. При этом скорость определяется желанием и готовностью руководства организации меняться. При известной осторожности можно так и не приступить.

Надо понимать, что четкой точки «вот наша Agile-трансформация завершена» – нет. Это фактически процесс постоянного совершенствования и постоянной перестройки организации, в том числе под воздействием внешних факторов. Его можно разделить на условные этапы, но по большому счету путь каждой компании индивидуален.

AGILE В УПРАВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВОМ: ЧТО ПРИМЕНИМО В КАЗАХСТАНЕ?

Выстроить систему государственного управления, соответствующую тенденциям цифровой эпохи и темпу времени – это серьезный вызов для государственного аппарата в любой стране. Ряд государств выбрали гибкие подходы Agile как способ изменить культуру в ведомствах, создать возможности для быстрой реализации инициатив и сделать органы власти привлекательным местом работы для молодых профессионалов. Ведь работа в небольших командах из сотрудников разных специальностей с постоянной поставкой пусть небольших, но осязаемых результатов –радикальный шаг вперед по сравнению с классическими ведомственными иерархиями и волокиты, известной еще по рассказам Чехова.

Передовиками перехода на Agile в госсекторе можно назвать Великобританию, где такой подход носит обязательный характер в разработке любых государственных цифровых сервисов; а также США и ряд европейских стран. Системная работа по нормативному урегулированию гибких подходов ведется и в России, есть примеры применения Agile на федеральном и региональном уровне. Очевидно, что гибкие подходы в государственной деятельности уже давно не дань моде, а средство повышения эффективности, на которое однозначно стоит обратить внимание и казахстанским чиновникам.

КАЗАХСТАНСКИЙ КЕЙС: DAR Ecosystem

*не является кейсом ScrumTrek

В начале 2015 года казахстанская компания DAR Ecosystem начала применять принципы Agile в разработке IT-продуктов, через год – уже во всех подразделениях от маркетинга до бухгалтерии. Команда самостоятельно изучала подходы, опираясь на глобальные кейсы – корпорацию Toyota, и труды Эдвардса Дэминга. В настоящий момент IT-компания работает по системе Scrum.

Все разработчики DAR разделены по командам. Руководит командой product owner, он ставит цели и оценивает результат. Каждая команда состоит из 5-9 человек, если больше – команда становится неуправляемой. Все команды формируются по принципу Full Stack-разработки (в каждой команде есть необходимое количество специалистов для разработки полноценного IT-продукта). Каждая команда сфокусирована на одной задаче и избегает многозадачности: усилия всех членов команды направлены на решение конкретной задачи за определенное время. К такому структурированию добавляются конкретные инструменты:

Короткие итерации – подход, при котором продукты выпускаются быстрее и чаще, чтобы максимально быстро их корректировать.

Stand up – форма 15-20 минутных совещаний, когда каждый участник отвечает на три вопроса: что сделано вчера, что я буду делать сегодня, и какие у меня есть трудности. Встреча проходит на ногах, благодаря чему очень конструктивна и содержательна.

Jira (автоматизированная канбан-доска) – позволяет контролировать ход проекта и исполнение заданий по всем бизнес-процессам в компании.

«Корпорация» - это совместный проект Vласти и «Самрук-Қазына», в котором ведущие эксперты рассказывают аудитории о современных методах управления бизнесом. Идея проекта – показать казахстанским бизнесменам на локальных и международных кейсах, как новые подходы меняют производство, логистику, маркетинг и планирование в компаниях разного масштаба.

Михаэль ван Халштайн – директор Deloitte Risk Advisory – консалтинговой практики Deloitte в Казахстане. Начал свою карьеру в Deloitte Risk Advisory в Амстердаме и имеет 12-летний опыт поддержки международных компаний по вопросам управления рисками, внутреннему контролю, управлению IT и кибербезопасности.

Сауле Медетова – старший менеджер с более чем 10-летним опытом работы в Deloitte в сфере финансовых услуг.

КАК ПОЯВИЛАСЬ МЕТОДОЛОГИЯ RISK INTELLIGENT

Традиционно во многих организациях отделы управления рисками, если таковые имеются, действуют как автономные подразделения. Они ответственны за выявление и управление так называемыми «невознаграждаемыми» рисками, например, такими как комплаенс-риски (риски применения юридических санкций или санкций регулятора) и риски искажения финансовой отчетности в целях защиты текущей стоимости организации. Взаимодействие таких департаментов с топ-менеджментом часто бывает ограниченным до тех пор, пока не произойдет крупный инцидент.

В результате того, что организации не смогли вовремя определить и отреагировать на риски (включая так называемые «отдаленные» риски, которые привели к финансовому кризису 2008 года), организации пришли к выводу, что необходимо становиться Risk Intelligent. Такая организация способна не только сохранять свою текущую стоимость, но и увеличивать свою стоимость в долгосрочной перспективе, эффективно распределяя ресурсы и поддерживая систему принятия стратегических решений, которые основаны на полном и своевременном понимании рисков всей организации.

В ЧЕМ СУТЬ ПОДХОДА?

Методология Risk Intelligence основана на девяти основополагающих принципах, разделенных на три уровня: управление рисками, инфраструктура рисков и владение рисками. Важной характеристикой этого подхода является внедрение системы выявления и мониторинга ключевых рисков. Организации могут использовать эту систему для создания модели прогнозируемого риска, тем самым способствуя принятию стратегических решений и эффективному и своевременному распределению финансовых ресурсов в нужных направлениях.

Эта методология была разработана глобальным консалтинговым офисом Deloitte

более семи лет назад. За эти годы на практике было доказано, что она может быть успешно использована для поддержки организаций по всему миру, включая страны СНГ и Казахстан в их стремлении стать более «Risk Intelligent».

КЕЙС: КРУПНЫЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЕРАТОР СОТОВОЙ СВЯЗИ

*название клиента Deloitte не раскрывается по правилам соглашения о конфиденциальности

В результате внутренней реструктуризации крупный международный оператор мобильной связи переместил свою штаб-квартиру в центр Европы. Новая штаб-квартира была основана как стратегический центр, с намерением централизации ряда функций, включая управление рисками и внутренний контроль. Deloitte поддержал компанию в процессе создания отдела управления рисками (ERM), в разработке последовательного подхода к управлению рисками и внедрении его в различных бизнес-подразделениях компании по всему миру.

В первую очередь консультанты провели оценку текущего состояния системы управления рисками в масштабах всей группы по методологии Risk Intelligent. Результаты анализа были использованы для разработки глобальной системы управления рисками, определения структуры управления, политики и процессов, ролей и обязанностей, допустимых пределов рисков, ключевых показателей рисков, мониторинга и отчетности.

В результате была создана глобальная структура управления рисками в масштабах всей группы, которая благодаря использованию автоматизированных инструментов (таких как SAP GRC, аналитика данных и информационные панели) оказалась способна отслеживать ключевые риски в бизнес-единицах по всему миру. Это обеспечило лучшее понимание потенциальных рисков и поддержку для высшего руководства в процессе принятия решений.

Система SAP — это программное обеспечение, при помощи которого можно автоматизировать деятельность разных отделов компании: бухгалтерии и отдела финансов; отдела продаж и работы с клиентами (системы CRM); бюджетирования, казначейства; персонала, администрации; производства, снабжения, складов, логистики (SCM, EWM); рисков и стратегического планирования (GRC); системного администрирования, контроля данных и web-сервисов.

КАКИМ КОМПАНИЯМ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОДОЛОГИЮ?

На данный момент методология используется преимущественно финансовыми и нефтегазовыми компаниями. Организации в сфере финансовых услуг традиционно более продвинуты в своих методах управления рисками, особенно в области моделирования финансовых рисков. В нефтяной и газовой промышленности некоторые крупные компании начали создавать структуры для анализа рисков, фокусируясь на рисках мошенничества.

Многие компании разработали политику управления предприятиями и стратегическими рисками и начали устанавливать «уровни аппетита» к рискам и лимиты рисков. Постоянный мониторинг и прогнозирование в большинстве организаций по-прежнему сосредоточены в основном на финансовых рисках. Однако все больше компаний, в том числе в Казахстане, начали работать над улучшением своего управления, над операционными и стратегическими рисками, распространяя и там мониторинг и прогнозы посредством таких инструментов как SAP и GRC.

В будущем мы ожидаем, что еще больше организаций получат доступ к качественным и интегрированным базам данных на основе таких интегрированных IT-систем, как SAP и другие. Это обеспечит про-активный и своевременный мониторинг и прогноз рисков, и будет способствовать достижению целей компаний стать “Risk Intelligent”.

Исследование международного рынка финансовых услуг, сделанное Deloitte в 2017 году, показывает, что внедрение программ управления рисками предприятий (ERM) имеет тенденцию роста: в 2006 году 35% опрошенных Deloitte компаний использовали программы управления рисками, а в 2016 году – уже 73%. Кроме того, еще 13% учреждений заявили, что они в настоящее время внедряют программу ERM, а 6 % – что планируют ее создать.

ЧТО НУЖНО УЧЕСТЬ ПРИ ВНЕДРЕНИИ

Для эффективной работы большинства методологий, и в том числе Risk intelligence, важно, чтобы она проникала во все уровни, включая высшее руководство, и была интегрирована с корпоративной культурой, процессами и системами.

Даже если адекватные процессы в области рисков уже налажены, управление рисками не может быть эффективным, если высшее руководство не воспринимает департамент управления рисками как стратегический фактор, влияющий на стоимость компании, а также поддерживающий компанию в области управления рисками. Отсутствие этого понимания обычно ведет к тому, что управление не получает достаточной поддержки со стороны руководства. На практике так случается из-за того, что эти управления готовят чрезмерно сложные отчеты по рискам, или не включают в них информацию, необходимую руководству.

Многие сложности внедрения системы управления рисками являются результатом чрезмерной сфокусированности на теоретических моделях или передовой международной практике. При том проекты и модели не согласуются с уровнем развития конкретной компании, потребностями управления и доступными ресурсами (людьми, системами или данными). Практическим примером таких ловушек является тенденция среди компаний, сосредотачиваться только на количественной оценке рисков: допустимых «аппетитах» к рискам и лимитах риска в финансовых показателях. В то же время другие – операционные – показатели могут лучше подходить для мониторинга или создания модели прогнозирования. И, само собой разумеется, для прогнозирования модели риска необходимы доступные и легко интегрирущиеся данные.

Внедрение любой методологии значительно влияет на компанию и должно быть адаптировано к конкретной среде, уровню развития бизнеса, его организационной структуре и т.д. Заявив о новых подходах в работе, руководитель должен всегда им следовать и иметь поддержку других управленцев.

Всем организациям без исключения, особенно с долгосрочными задачами, следует внедрять какие-то практики управления рисками, особенно, если они хотят повысить долгосрочную стоимость своих акций принимать правильные стратегические решения в перспективе.

КЕЙС: КРУПНАЯ КАНАДСКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ

*название клиента Deloitte не раскрывается по правилам соглашения о конфиденциальности

Страховая компания хотела улучшить свою систему управления рисками по ряду причин:

- Недавно был назначен новый директор по управлению рисками, у которого не было большого опыта. Компании по-прежнему не хватало последовательного подхода (на уровне всей организации) к активному выявлению, оценке, управлению и созданию отчетов по важным финансовым и нефинансовым рискам. Это привело к тому, что Совет директоров не был уверен в адекватности принимаемых стратегических и операционных бизнес-решений.

- Компания проводила трансформацию своего бизнеса, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность. В этом контексте компания признала, что надежная и выстроенная структура управления рисками ей необходима, чтобы возвращать вложенные инвесторами средства и лучше распределять капитал. Deloitte оказал поддержку в разработке практики управления рисками и капиталом по методологии Risk Intelligence. Главное, чего хотели добиться консультанты, чтобы в итоге страховая компания могла определять, оценивать и сообщать о ситуации с важными финансовыми и нефинансовыми рисками на всех ее уровнях.

В работе использовался последовательный подход в масштабе всей страховой компании, включавший в себя организационную структуру, инструменты, шаблоны, процессы и понимание рисков. Это сформировало у менеджмента компании четкое представление о возможных и существующих рисках, позволило создать систему их отслеживания и разработать механизмы реагирования на них.

Спецпроект «Корпорация»

Risk Intelligent – методология анализа рисков