Антиконференция не имела заданного формата, а направления для обсуждения задавала группа трек-лидеров – бизнесменов, которые рассказывали о собственном опыте и историях. Участники Антиконференции могли в любой момент изменить ход дискуссии, выступить или предложить собственные направления, а одной из основных задач форума было установление коммуникаций и связей между участниками – несколькими десятками профессионалов из различных сфер.

Неординарный подход к лидерству использует Нурлан Акшанов, заместитель председателя «Жилстройсбербанка». По словам банкира, к профессиональному успеху его привели такие качества, как лень и нежелание становится «агашкой».

«На самом деле, лень – хороший двигатель для оптимизации процессов, я уверен, что она может быть продуктивной,- уверен Акшанов,- Есть такое понятие, как расслабленная сосредоточенность. В этом состоянии у человека открываются внутренние резервы, он не зажат рамками и может легко найти выход из любой ситуации».

На вопрос, как достичь такого состояния в наше напряженное время, он ответил с долей юмора: «Меня часто спрашивают, как вы расслабляетесь? А я просто не напрягаюсь». По его мнению, не бывает состояния авралов и цейтнотов на пустом месте, это следствие того, что какие-то вещи были продуманы не до конца или какие-то вопросы не проработаны. «Аврал не наступает вдруг, он происходит уже задолго до наступления аврала, - считает зампредседателя Жилстройсбербанка,- В своей работе я применяю принцип Адизеса: при выработке стратегии всегда нужна демократия, а при реализации этой стратегии – диктатура. У нас же зачастую происходит все наоборот, поэтому случается хаос».

По его мнению, чем больше в одной команде людей разного возраста, с разным опытом и видением, тем больше шансов у нее на успех; также у сотрудников должно быть неравнодушное отношение к компании, в которой они работают.

Тем не менее, ради должности заместитель председателя «Жилстройсбербанка» он не готов прыгать по головам или жертвовать своими ценностями. «Для меня карьеризм какое-то ругательное слово» - заявил Акшанов.

Гульшат Нурпеисова, общественный деятель, совладелец Club 120 проанализировала свой личный опыт, как пример достижения целей. На пути к успеху ее не обошли стороной неудачи. «Ошибки - это как часть нашего роста, это то, чего мы стесняемся и то, о чем мы боимся говорить. Но они делают нас теми, кем мы сейчас являемся, - объясняет она,- Главное уметь вовремя перепаковать задачу и двигаться с учетом возникшего проблемного заноса». Она упомянула, что ее основной ошибкой в становлении как лидера стал наём сотрудников с разными ценностями. В итоге возникли разногласия и конфликт интересов.

«Вокруг себя необходимо собирать только тех людей, с которыми у тебя совпадают цели и мышление, иначе быстро пропадет доверие, не говоря уже о реализации какого-то совместного проекта» - полагает Нурпеисова.

Лидер может быть формальным, возглавлять какой-нибудь департамент, но не быть авторитетом для своих работников. Поэтому важными инструментами лидера она, как и Нурлан Акшанов, считает открытость и доступность в общении. И отдает решающую роль в этом социальным сетям.

По ее опыту лидер должен быть последовательным в своих действиях и при этом стараться работать на опережение.

«Лидер никогда не стремится быть ни на кого похожим и всегда поощряет индивидуальность каждого члена своей команды» - дополнила Нурпеисова.

Ольга Сапожникова, член совета директоров компании Aster Auto, первая российская женщина дипломат в Японии, в своих управленческих решениях руководствуется преимущественно приемами дипломатии, среди которых она выделяет навык находить во всем общее. По ее убеждению, нужно не искать разницу, а фокусироваться на том, что объединяет людей. Тогда различие в культурах, подходах, ценностях превратится в возможность для создания чего-то нового и уникального. «Я и сейчас в бизнесе ищу то, что человек делает лучше, чем я. Радуюсь этому, ценю и говорю об этом» - сообщила она.

Сапожникова считает, что в момент, когда назревает конфликт, лидеру очень важно видеть ситуацию на 3-4 шага вперёд. И говорить об этом в мягкой форме участникам. Зачинщика конфликта обычно тоже отрезвляют риски, связанные с его последствиями. При этом руководителю необходимо донести до команды новый вариант сценария, который вдохновит всех.

«А ещё лидеру нужно уметь прощать. Я считаю, что каждый человек имеет право на ошибку. На одну точно», - полагает она.

Рамиль Мухоряпов, со-основатель холдинга Chocofamily удивил своих слушателей креативным подходом к лидерству. Он считает, что в команде не должно быть простых исполнителей, все участники обязаны стремиться стать лидерами, которые поведут компанию вперед.

«Набирай таких людей, кому можно доверять. Затем дай им свободу мыслей и действий. Инициативность, критическое мышление приветствуются» - советует участникам Антиконференции глава Chocofamily.

По его убеждению, сотрудники должны отстаивать свою точку зрения, спорить со своим руководителем, и даже не соглашаться с чем-то, а иногда и вовсе идти вразрез с чужими мнениями. Руководитель в таком случае может только советовать и направлять, а окончательное решение оставлять за сотрудником. Но если последний все-таки совершит ошибку, то сам будет нести ответственность за свои действия. «Через ошибки вся команда будет расти», - не сомневается Мухоряпов.

Тогда возникает вопрос, зачем нужен руководитель в команде? «На самом деле, он ничем не круче или выше остальных, это просто функционал, который необходим для того, чтобы убирать барьеры между лидерами и коммуницировать с разными подразделениями», - полагает Мухоряпов.

Глава Chocofamily убежден, что лидерство - это не обязательно врожденное качество, оно может быть приобретенным, и что хороший лидер всегда пытается взрастить других лидеров.

«Руководитель 21-го века не должен управлять, - утверждает Мухоряпов. - Ведь когда в твоей компании все лидеры, то нужда в этом попросту отпадает».