В эру облачных вычислений, куда сейчас вступает технологическая индустрия, все больше повышается вероятность того, что в компаниях отделы будут становиться меньше по численности и тем не менее будут способны быстро обрабатывать информацию и постоянно экспериментировать.

Многие компании уже встали на путь перемен. И в ближайшие несколько лет они будут активно использовать облачные сервисы. И для вас это не очень хорошая новость.

«Технологии диктуют стиль работы», - объясняет Эд Лазовска, руководитель кафедры компьютерных наук и инженерии Университета Вашингтона. «Одно из критических преимущество облака – обмен данными происходит значительно легче». Лазовска также прогнозирует дальнейшее развитие сотрудничества иаутсорсинга, а также углубление специализации по уже наработанным направлениям.

Корпоративная организационная структура, существовавшая 100 лет назад, похожа на завод, где рабочие как части механизма собираются менеджерами в подразделения, которые сообщаются между собой и формируют более крупные части. Прослойки «белых воротничков» исчезли во время «корпоративной технологической перестройки» 20 лет назад после того, как электронная рассылка и сеть заменили менеджеров среднего звена, разносивших планы по отделам.

Аутсорсинг и перенос рабочих процессов за границу произошли после того, как интернет компании стали прокладывать оптические кабеля по дну океанов. Иначе, у нас не было был так много call-центров в Индии или возможности управлять логистической системой на глобальном уровне.

В сфере облачных вычислений серверы объединяются посредством программного обеспечения. Мощность уменьшается или увеличивается в зависимости от загруженности. И систему постоянно конфигурируют на основании данных об уровне последующей рабочей загруженности. Чтобы понять, как данные системы меняют само рабочее место, давайте посмотрим на структуру крупнейших компаний, специализирующихся на облачных вычислениях.

«Нам приходится приспосабливаться к отзывам потребителей», - рассказывает Дэвид Кэмпбелл, руководитель технического отдела «Microsoft Azure» (облачной платформы «Microsoft»). На начальном этапе это означает альфа- и бета-тестирование и при необходимости быстрая разработка обеих версий веб-сайта с тем, чтобы проверить, предпочтение какой отдаст потребитель.

«Azure» вносит изменения в разработку, используя данные из потока информации, полученной от потребителей. Затем разработчики проверяют, на сколько это работает и затем уже применяют на практике. Проверка ожиданий и гипотез в реальном времени по словам Кэмпбелла «занимает часы, а не месяцы или годы как в прежние времена».

За прошлый квартал «Azure» предлагал новую функцию или услугу каждые три дня. «В этом квартале похоже мы будем делать это каждые два дня», - говорит Кэмпбелл. И это правда. Две недели назад Amazonобъявил о том, что в 2014 облачным подразделением было создано на 60% продуктов больше, чем в 2013.

Здесь перед руководством возникают определенные вызовы. «Вместо того чтобы начинать обсуждение, основанное на десятилетнем опыте знаний в отношении того, альфа или бета-версия нравится потребителю – мы определяем экспериментально применимую гипотезу, которую пытаемся быстро ввести в действие», - объясняет Кэмпбелл. В Microsoft это как подстроиться под глобальную сеть. «За исключением того, что все увеличено с 10 до 100 раз», - рассказывает Кэмпбелл, который работает в компании уже двадцать лет.

Компания «Google» также работает в условиях культуры, зацикленной на данных. На каждой встрече присутствует куча молодых инженеров, стремящихся собрать как можно больше убедительных фактов в попытке создать что-то новое, что привлечет внимание потребителей. Проигравшая сторона в этой модели – менеджеры, ответственные за расписание. Ведь все происходит слишком быстро.

В «Amazon Web Services», которая создала крупнейший в мире бизнес облачных сервисов, работа разделена между командами. И численность сотрудников в каждом отделе минимальна – с учетом того, чтобы они могли определить, как потребитель использует важные продукты. После мониторинга команда быстро адаптирует продукт таким образом, чтобы улучшить его, а затем собирает новые отзывы.

«Наша организация – это своего рода объединение автономных групп», - делится опытом ДжеймсХамильтон, отвечающий за расширение «A.W.S.». «Топ-менеджмент не может сказать «Вы должны сделать это». Здесь трудно просто так задать направление». Старшие руководители в «A.W.S.» встречаются раз в месяц с целью обсудить, над чем работает каждая команда, и скоординировать совместные действия.

На первый взгляд этот подход свойственен «экономной» схеме работы технологичного стартапа, готового к изменениям и адаптации к новой бизнес модели. В больших же компаниях ситуация другая. Нужно работать быстро с большим количеством клиентов и сопутствующих обязанностей.

По мнению президента «Intel» Рене Джеймса должен быть центр, который определяет общую стратегию компании. «Здесь нужно быть более ориентированным на потребителя. Нужны партнеры с глубоким знанием местного рынка. Но в то же время должен быть сильный центр» «. В прошлом году «Intel» - который в одно время был своего рода «одиночкой» среди других технологгических компаний – объявил о большом количестве партнерств с целью движения вперед.

Остается неясным, на сколько успешно крупным компаниям удается приспособиться к новому стилю работы. Тем не менее, все они утверждают, что их «нетехнологичные» клиенты просят определить возможность разделения сотрудников на небольшие команды, ориентированные на потребителя с целью ускорения обмена информацией. Оставшиеся в компании сотрудники должны иметь хороший потенциал с точки зрения сотрудничества, статистики и определения последующей стратегии компании.

«Компании говорят нам, что хотят быть как «Google», - говорит руководитель облачного направления «Google» Грег ДеМишиль. «Люди будут больше анализировать, больше экспериментировать и больше ориентироваться на данные в своей работе».

The New York Times

Перевод для Vласти Нины Кузнецовой