Андрей Мокич, основатель Bkitzer: «Многие рестораторы смотрят на своё дело с холодным безразличием»

Вопреки кризису, в Алматы продолжают появляться новые проекты. Падение среднего чека заведения стараются компенсировать сменой подходов в сервисе, приготовлении еды и создании атмосферы. Vласть поговорила с основателем ресторана израильской уличной еды Bkitzer Андреем Мокичем о проблемах рестораторов, причинах быстрой смерти заведений и о том, как ресторан может стать местом сближения разных этносов и культур.

Фото Жанары Каримовой

Дмитрий Мазоренко
  • Просмотров: 8171
  • Опубликовано:

Андрей, давайте начнём с того, почему вы решили работать с израильской кухней. На это повлиял ваш опыт консультирования ресторана «Счастливые люди»?

Я люблю путешествовать, и я люблю есть. Я люблю есть вкусно, и еще люблю готовить. Притом я ресторатор, я зарабатываю на еде. Летом мы ездили в Израиль, посетили 5 городов, одним из которых был Тель-Авив. Там мы познакомились с шеф-поваром Марком Товом и две недели ходили по разным заведениям. Почему мы остановились на этой кухне? Потому что вкусно. Мы не позиционируем себя как еврейский ресторан. У нас ближневосточный ресторан с еврейским акцентом, скорее так. Мы планируем открывать ближневосточные рестораны и дальше: с марокканским акцентом, с ливанским акцентом. Почему мы привезли Марка помочь нам с нашим заведением? Наверное, это проблема нашего рынка – здесь очень много поваров, но очень мало тех, кто путешествует, кто пробует различную кухню и кто учится. Либо им на это не хватает ресурсов, либо не хватает времени – это палка о двух концах. Возможно, они смогут путешествовать лет через пять, когда станут шеф-поварами, но чтобы стать ими – нужно много знать, много ездить и много пробовать. И чтобы это происходило, поварам нужно много платить. Но, к сожалению, никто этого не делает. В итоге я занял такую позицию, что буду сам привозить поваров, обучать своих и учиться сам. Я с удовольствием стою на кухне в фартуке, кителе и готовлю. Сейчас, правда, я на этапе отслеживания конечного результата. Мы уже подготовили команду, но продолжаем постоянно образовывать её. Я регулярно покупаю им какие-то книги - это хороший вклад в команду и в развитие моего бизнеса.

Касательно «Счастливых людей», – да, это тоже наш проект. Идея его возникла после покупки книги в Киеве. Мы поехали туда на неделю, из которой четыре дня посвятили фестивалю уличной еды, а в другие три участвовали в тренинге Александра Мусатова об управлении рестораном, построении команды мечты и других вещах. У меня есть друзья, с которыми я учился в Москве в Ginza Project. Один из них – Сергей Лазарев, у которого порядка шести заведений в Москве. Я позвонил ему и спросил, где он покупает книги – я обожаю читать и учиться – это моё второе хобби после еды. Он сказал мне зайти в одно место в переходе, где есть хороший книжный магазин. В нём мы покупаем специализированные книги и взглядом цепляемся за книгу «Иерусалим». Её написали два автора: Йотам Оттоленги и Сами Тамими. Один из них – выходец из Палестины, другой – из Израиля. Сейчас они вместе работают в Лондоне, у них сеть ресторанов. И так совпало, что когда к нам обратились «Счастливые люди», мы начали думать, что сделать с этой локацией. Она была далеко – это пересечение улиц 8 марта – Октябрьская, и нам нужно было сделать место притяжения, куда нужно ехать специально. И у нас родилась идея заняться иерусалимской кухней. Мы предложили её, написали концепцию, потом её одобрили и мы взялись за реализацию. Мы занимались проектом год, после чего я понял, что мне интересна эта кухня. Она яркая, красивая, насыщенная и хотелось попробовать открыть что-то своё. И когда нам попалось нужное помещение, я понял: «Всё, вот оно. Время пришло».

Если продолжать мысль об узком кругозоре наших поваров, вашим решением открыть своё заведение двигал также скепсис и желание изменить положение дел?

Не скажу, что мной двигал скепсис – я давно занимаюсь ресторанным бизнесом. Просто сейчас такая ситуация, нужно с ней смириться и развивать её в лучшую сторону, развивать саму гастрономию. У меня появилась возможность, и я начал это делать. И хотел бы, чтобы больше моих коллег начали уделять ей внимание. Ресторанный бизнес у нас развивается, причём стремительно. И сейчас началось качественное улучшение. Знаете, чем меня захватил Израиль? Там у людей есть идея, которой они добиваются многими способами. При том никто не говорит о препятствиях. Есть концептуальное мышление, и есть свобода действий. У нас тоже возникают препятствия, но это нормально - мы их просто преодолеваем.

Что для вас стало препятствием? К примеру, очень популярная проблема – качество персонала, людей нужно очень долго и много обучать.

Если говорить об этом, то это действительно огромная работа. Мы посвящаем очень много времени тому, чтобы научить людей думать как мы, чтобы найти людей со схожим мировоззрением. Общемировая практика ресторанного рынка – 60% текучки кадров в год. В Казахстане есть и 100% примеры. Мы стараемся работать в пределах 10-15%. Представьте, когда за два года у вас дважды может обновиться персонал. Но при этом ты же отбираешь его, учишь и ставишь на определенный путь развития. Поэтому нам приходится полностью прописывать все процессы. Из моего консалтингового опыта, 95% казахстанских заведений не имеют документа о том, кто они есть и что они делают. У нас он есть, и чтобы его написать – простым и понятным языком – мы потратили много времени. Он включает 150-200 страниц, где написано про нашу концепцию, кухню, почему мы сделали выбор в пользу неё, куда мы идём, что мы прощаем, что не прощаем и так далее. Это своеобразная библия ресторана. Персонал не стал для нас особым препятствием. Нужно просто брать и учить его. Люди не могут просто так прийти и сказать: «Я буду у вас администратором, потому что я - умный». Когда к тебе приходит повар, и ты спрашиваешь его, что он умеет и где был, то чаще всего слышишь: «Пять лет работал в таком-то месте, знаком с японской, итальянской и китайской кухней. Еще знаю Европу». Это средний для нашего рынка кругозор. Но посмотрите, что происходит потом: везде салат «Цезарь», везде паста, везде бургеры, везде пицца. И это не прикольно. Хочешь чего-то нового, а встречаешь в ресторанах одно и то же. Но даже если и так, ты спрашиваешь поваров - были ли они в Японии, Китае, Италии или вообще в Европе. И ответ отрицательный. 

Если ресурсы поваров ограничены, то почему владельцы до сих пор не стремятся к аутентичности и не инвестируют в команду?

Скоро это начнётся. Нам нужны люди, которые задают этот тренд. Мы стараемся это делать, есть Parmigiano Group, которая это делает, есть ABR, который тоже стремится убрать шлейф невкусной еды. Просто было такое время, когда это было неважно: можно было открывать заведения, делать из меню энциклопедию и зарабатывать на этом. Но всё меняется и связано это с тем, что мы стали больше путешествовать и видеть. Появился тот же самый интернет - уже можно даже никуда не ездить, но серьезно обогатиться через него. Ты даже в подробностях можешь увидеть, как должна выглядеть еда. А скоро, быть может, мы сможем чувствовать её аромат на расстоянии или даже печатать. Меняется время. Алматы, тем не менее, остается молодым и динамичным рынком, на котором можно много чего сделать. Препятствий нет, препятствия – в голове. Когда мне задают вопрос: «Сейчас же кризис, как вы выживаете?» Это всё верно. Но кризис тоже, в основном, в голове. Нужно учиться, развиваться и жить какой-то идеей. Если ты будешь думать о препятствиях – отсутствии образования, слабых поварах – берись за это и меняй сам. У меня была мечта съездить в одну израильскую кулинарную школу. Когда я подсчитал, во сколько мне это обойдётся – я опешил, расходов был километр. Но прошло полгода, я привёз в Алматы одного из лучших шеф-поваров Тель-Авива и прошёл его индивидуальный курс на своей кухне. В итоге я и бизнес из этого сделал. Потратил много денег, но получил от этого больше, чем представлял изначально.

Ваш пример очень противоречит устоявшейся практике, когда инвесторы вкладывают какие-то деньги в рестораны, ставят заоблачные цены на еду, не заботятся о посетителях и, более того, требуют от заведения прибыли уже завтра. А лучше - сегодня вечером.

А еще лучше - вчера. Да, это печально, но встречается повсеместно. За два года консалтинга мы часто с этим сталкивались. Прискорбно смотреть на проекты, которым ты посвящаешь много времени, но они заканчивают тем же. Конечно, есть рестораны, которые живут долго, но достаточно и таких, чьи собственники хотят мгновенного результата. Я видел проекты за 3-4 миллиона долларов, которые не принесли владельцам ни копейки и сейчас стоят закрытыми. Безусловно, у всех есть право на ошибку, но вопрос в том, сколько она стоит – 200 тысяч долларов, 500, или 2 миллиона. Про результат здесь и сейчас – наверное, это такая ментальность. Такие рестораны появляются и исчезают. Но это бизнес про еду, им нужно заниматься долго и ежедневно. Им нужно жить. Обогатиться сразу можно только через операции «купи-продай». А можно вообще не напрягаться – положить деньги на депозит и получать 10-14%. Или купить недвижимость и сдавать её в аренду. Это лёгкие способы заработать. А думать, что ты сейчас вложишься в ресторан, откроешь его и сразу же заработаешь – нет, так не бывает. Проекты пишутся на 1-2 года, а есть проекты и на 3-5 лет. Мы стараемся писать годовые, потому что больше возвращать инвестиции больше года неинтересно. Раньше мы могли смотреть далеко вперёд, но сейчас динамика очень быстрая. И, тем не менее, за неделю деньги, вложенные в ресторан, не возвращаются. А на протяжении первого полугодия нужно постоянно инвестировать и инвестировать.

А массовая жажда быстрой прибыли начинает исчезать? Вы замечаете, что с рынка уходят те, кто не понимает специфики ресторанного бизнеса или не готов с ней работать?

Да. Я видел примеры, когда люди занимались им год-полтора, а потом понимали, что это не их стезя и переключались на другие вещи. В год в стране открывается ресторанов 50, и около 30 из них закрывается. Сейчас мы видим очень много предложений по аренде помещений. Для нас как для рестораторов это большой плюс. Мы можем выбирать, торговаться по аренде. Но всё равно, есть фактор ментальности. К примеру, сосед открывает магазин, и кто-то открывает его вслед за ним. Помните было такое, что в одном доме работали сразу 3-4 ларька? Вот это оно и есть. Наши люди копируют действия друг друга, при этом они не понимают специфику ресторанного бизнеса. Через какой-то период такие рестораторы видят, что многое потеряли или еле способны свести концы с концами. Они закрывают бизнес, и всё. Таких игроков много. 

Интересно еще и то, что у нас до сих пор не сложилось культуры продолжительности. Год назад я был в Индии, причём в одном из не самых больших городов. Меня поразила цифра 1957 – год основания одной из невзрачных забегаловок, который был написан на её вывеске. Когда ты это видишь, сразу понимаешь, что это какое-то очень важное пространство в культурной канве города.

Хороший вопрос. Понятно, что дело во времени. Но почему так долго не живут заведения? Возможно, от того, что мы своего рода кочевники, постоянно куда-то переезжаем. Еще это, скорее всего, зависит от ценностей. Наверное, всё должно начинаться с того, что когда человек решает быть поваром – он должен принимать это решение на всю жизнь. Как правило, заведения, существующие 50-60 лет – это семейный бизнес. И когда к нам придёт понимание эстетики семейного бизнеса, которая будет подкрепляться стабильным доходом, у нас он тоже появится. Во-вторых, людям не хватает понимания, чем они занимаются. К сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда люди работают поварами, но не понимают - зачем. Они приходят, просто работают два дня через два и всё. У них роботизированное сознание, есть определенные шаблоны поведения, вроде резки помидоров кубиками или соломкой, но действия – механические.

А почему это происходит? Потому что собственники не стремятся вовлечь персонал в работу или он сам не стремится вовлекаться?

И так, и так. Многие смотрят на своё дело с холодным безразличием, как на простой бизнес. И, как правило, тут лотерея – либо тебе повезет с управленцами, которые будут небезразличны за тебя, либо ты потеряешь деньги. Модель, когда ты инвестируешь в ресторан и забываешь о нём, имеет место быть. Но в таком случае нужно понимать, с кем ты работаешь и в кого ты инвестируешь. Это может быть горящий стартапер, а может и человек, который не слишком последователен в своей работе. Можно нанять управляющую команду, которая показала себя и которая живёт своими проектами. Моя команда пытается быть такой, и мы сейчас пишем концепцию для заведения Ксении Собчак – в мае откроется кафе «Бублик» возле бара «Бармаглот». А еще управлением можешь заниматься ты сам, вовлекаясь во все процессы. И если есть желание, добро пожаловать на кухню. Никто не говорит, что будет легко - придётся пахать по 12-16 часов ежедневно и отдыхать раз в две недели, притом просто отсыпаться. Но даже если ты не хочешь всем заниматься сам, определенный уровень вовлеченности сохранять необходимо – ты не можешь управлять людьми, если не знаешь, чем они занимаются.

Хотя, да, бывает и такое, что лучше бы никто никуда не вовлекался.

Да, иногда собственники приходят и возмущенно интересуются, что делает тот или иной человек. Порой происходят совершенно глупые истории, вплоть до того, что владелец начинает ставить своего кассира. Но кассир, который, по сути, должен лишь принимать деньги и отдавать их под роспись, начинает искажать все процессы. И тебе приходится возвращать кассира на своё рабочее место и просить его заниматься основной работой. Видел однажды ситуацию, когда кассир ни с того ни с сего начала передвигать столы. А потом на протяжении года требовала в заведении всяких изменений, вроде смены штор. По её мнению, это должно было привлечь туда больше людей. И это ужасно, когда собственник начинает играть в, как мы это называем, «ресторанчик» или «интерьерчик». При этом никто не думает о самом продукте, об оборудовании, о кухне, о людях, которые на ней работают – комфортно ли им, какая там температура, удобно ли им в той форме и с той утварью, которая есть, хватает ли им боксов, чтобы всё правильно хранить. Этих вопросов, как правило, никто не задаёт. Покупают стул за 600 евро, тем и довольны. А когда ты потом просишь 2000 евро на печку для копчения, тебе говорят: «Чувак, это очень дорого». У меня был один проект – хозяин оформил интерьер за несколько миллионов долларов, но проект кухни на сто тысяч его смутил. Он пошёл на китайскую барахолку и купил всё не по проекту. Ресторан закрылся через пару месяцев. Иногда владельцы рассказывают мне, что тратят по 100-300 долларов в месяц на продвижение в социальных сетях, но людей это к ним не приводит. А я прошу их задать самим себе вопрос – пришли бы они сами в своё заведение? Стали бы они сами есть свою еду? Недавно встречался с коллегой, и он рассказывал про свой большой ресторан. Я попросил порекомендовать его что-нибудь из своего меню, а он признался, что до сих пор не осилил все позиции и больше половины из них совсем не знает. Мне показалось это странным – человек продолжительное время занимается своим проектом, но до сих пор всё не попробовал. Как тогда утверждалось меню? Как его просчитывали? Поэтому, даже если вы просто вкладываете деньги, вам нужно учиться финансовой грамотности, понимать экономику ресторана, как она работает, и как ей управляют. Там ведь куча моментов, поставщиков, цепочек, связей. У нас, в относительно небольшом заведении, сотрудников-то только 25 человек. 

Еще одна из самых больших проблем бизнеса – разрешение конфликтов с посетителями. Фейсбук постоянно полыхает огнём из-за этого.

Я так скажу: есть люди, которые любят жаловаться, а есть те, кто не любит. Как правило, конфликтные ситуации можно исправить. Но это целая культура, тут многому нужно обучать персонал. Бывает, к примеру, что человек долго ждёт заказ и его не предупредили об этом неудобстве. У нас такое тоже случается, когда зал полон гостей и к кассе тянется большая очередь. Но мы честно предупреждаем об этом, и люди либо готовы ждать, либо отказываются. Иногда случаются огрехи, но это неизбежно. У меня всегда есть план по комплиментам от заведения – определенное количество десертов обязательно нужно дарить. Если тебе понравился гость, он улыбается и счастлив – подари ему что-нибудь. Почему нет? Он будет благодарен и расскажет о тебе в Фейсбуке. Или, допустим, человек ждёт заказ 40 минут, можно в это время подарить ему комплимент и, таким образом, извиниться за ожидание. В итоге мы убираем конфликт и думаем на опережение. Есть еще одна особенность, которая давно тянется за нами: ты приходишь в заведение, что-то тебе не понравилось – не улыбнулись, не встретили, подали не ту еду – и во время обратной связи тебе предложили к ним больше не ходить. Шлейф тянется до сих пор, но его исчезновение - дело времени. Мы научим людей работать с конфликтами. При этом важно понимать, что всегда есть такие люди, которые, извиняюсь за выражение, пишут в соцсетях всякую фигню. Приходится либо скрывать эти посты, либо удалять, либо правильно на них реагировать. Есть общемировая норма количества таких откликов – 3%. Негатив всегда есть. И если он не превышает норму, то мы не придаём ему значения. Однажды нам написали, что попробовали шакшуку и сочли её гадостью. По их мнению, соус должен быть другим, яйцо – кремовым, а зелень и вовсе должна отсутствовать. Но у меня вопрос: «Кто задаёт общие стандарты?» Это моё видение кухни, поэтому шакшука такая. Нас не нужно с кем-то равнять, у каждого свой рецепт.

А персонал решению конфликтов сложно учить?

Персонал нужно постоянно учить, постоянно клеить бумажки c различными напоминаниями. Даже техническому персоналу мы прописываем распорядок дня. Каждый час, к примеру, сотрудники должны обходить свою рабочую зону. Мы объясняем персоналу всё вплоть до того, почему нужно стараться быть жизнерадостным с гостями. Мы говорим им: «представьте, что это ваши друзья, и они пришли к вам домой. Как вы их встречаете? Займите такую же позицию и здесь». Приходится всё показывать, ставить примеры. Этому учатся, но долго и не сразу. Подготовка одного кадра в среднем занимает три месяца.

Вот о чём еще хотел спросить: я у вас был много раз и заметил, что к вам приходит много израильтян. Вы хотели сделать своё заведение местом притяжения этой этнической группы?

Это одна из наших целевых аудиторий, но мы ставим на ней акцент и не ставим одновременно. Вообще, это примерно то же самое, что быть где-нибудь в Таиланде и пойти в русский ресторан, или в казахский. Особенно если ты там живёшь или часто бываешь в командировке. Да, мы постарались сделать точку притяжения. Мы работаем с еврейским обществом, я даже встречался с раввином в синагоге, который много рассказывал мне о кошерной еде. Но я отказался от этой идеи, потому что это очень трудно и мы сторонники светской позиции. Вообще же, да, оказалось, что у нас очень большая израильская диаспора. Я действительно не думал, что у нас столько израильтян. Мы готовим ту еду, которую они едят. Но это лишь часть нашей аудитории. С ней иногда тяжело работать, но интересно – каждый сравнивает какое-то блюдо с тем, как его готовят в Израиле. И мне очень нравится, что у нас получилось сформировать такое место. К примеру, недавно мне звонил друг – один из самых активных в диаспоре – и сказал, что привезет на обед пять израильтян. Вечером приезжает председатель торгово-промышленной палаты Израиля, у них здесь переговоры, приходят другие люди. И в середине вечера выходит так, что часть зала говорит на русском, часть – на казахском и часть – на иврите. И это – круто.

Именно. Мои знакомые, приходя к вам, говорят, что будто зашли в подобное заведение где-нибудь во Франции или в Германии. Им нравится эта мультикультурность.

Я и добивался этой цели, если честно. Многие говорят, что в Алматы нет людей. Но они есть, причём - много. Просто нужно уметь их концентрировать, давать им то, чего они хотят. Один пользователь Фейсбука недавно писал, что был в новом модном заведении Bkitzer, с разношерстной публикой и хорошей едой. И мне понравился эпитет «разношерстный». Она у нас действительно такая: сюда приходят и владельцы компаний, и офисные работники, и креативный класс, и рестораторы. Посол Израиля разве что пока не приходил, но скоро придёт (смеется). Я очень доволен. Но если бы мы не старались сделать хороший продукт, никто бы к нам не пришёл. Израильтяне, кто живёт здесь, или кто был в Израиле, могли нас не принять. Эта диаспора – мощная и патриотичная. В ней заложено желание поддерживать друг друга, жить идеями и реализовывать эти идеи. Культура восприятия жизни совершенно другая. И когда ты вписываешься в неё, начинаешь этим жить - у тебя получается дать то, чего они хотят. И тогда возникает эта точка притяжения, они начинают поддерживать тебя. Но все же, раньше эти люди не были разрознены, они регулярно встречаются. Например, недавно была Ханука, которую праздновало сразу 250 человек.

Но что примечательно, в городе ты почти не замечаешь этих людей и не понимаешь, что у тебя представлена целая народность.

Культурная среда всё равно есть – есть синагога, есть общины, есть молодёжные движения, в которых изучают традиции, встречают шабат и празднуют различные праздники. Если ты соприкасаешься с этой группой, то всё – ты получаешь всё, вплоть до возможности учиться в Израиле и ездить туда на всякие образовательные программы. Ты можешь даже уехать туда жить – пиши заявление, там тебя встретят, еще и устроить помогут. А с точки зрения культуры и питания – да, мы создаём такое пространство. Это как сделать грузинский ресторан – если там будет вкусно, грузины там тоже появятся. Но если там никогда не было поваров-грузинов, то вкусно там не будет, грузинов тоже не будет. Создать абсолютно аутентичное заведение не получится. Всё-таки это культура другой страны, там своя атмосфера, воздух и продукты. Ты просто окутан там другой средой.

Но у нас всё равно чувствуется какая-то однородность. За рубежом ты замечаешь, как на одной улице сосредоточены рестораны совершенно разной кухни: греческой, китайской, турецкой, итальянской и так далее. Ты думаешь, что это простое копирование, но потом замечаешь, как туда стягиваются этносы, как они консолидируются там и начинают сотрудничать. В этом и вопрос – почему в Алматы такого не происходит?

На самом деле, такие места есть. К примеру, индийский ресторан Tandoor. Он работает шесть лет и тоже создаёт место притяжения для индийцев. Мы, кстати, сейчас ведем переговоры и будем писать концепцию для еще одного индийского ресторана, но уже в современном формате. Мы хотим показать, насколько Индия может быть чистой и завораживающей – она ведь очень разнообразная, красочная и пряная. В ней вообще соприкасается много культур, включая Китай. Опять же, повара в Tandoor – индийцы. Это притягивает этнос, который ты тоже не видишь в городе. И когда мы поднимаем эту тему, мы говорим о ценностях, о культуре, о людях. Рестораны - это ведь не всегда только бизнес. Государство тоже говорит об этническом разнообразии, у нас даже есть праздник дружбы народов. Но слышат ли об этом все? Когда мы открывались, ребята-израильтяне благодарили меня за смелость. Никто не нашёл смелости открыть еврейский ресторан. Все чего-то боялись – пойдёт у них дело, не пойдёт. Мне даже предлагали на иврите не писать, или вовсе назвать заведение «Донерной нового формата». Но какая это донерная, согласитесь?

По поводу смелости – это интересный момент. В чём был страх, что культуру не поймут?

Тут опять про конформизм – посмотри на соседа, и сделай то же самое. Зачем придумывать что-то новое? Открылся один грузинский ресторан, начали открываться другие. Открылась кофейня, все начали делать кофейни. А тут что-то новое, людям приходится рассказывать, что такое фалафель, что такое шакшука. Это нелегко, но часто оказывается так, что люди строят себе искусственные барьеры.

И, тем не менее, еда кажется мне самой удачной формой показать, что другие народы – такие же люди, которые отличаются определенными культурными привычками. Но вы уже сказали, что вы не столько для этого работаете.

Моя основная цель - раскрыть историю ближнего востока в Алматы, потому что её здесь не хватает. Мы не продвигаем какую-то определенную нацию, мы лишь хотим показать, насколько это может быть вкусно и насколько из локальных продуктов можно повторять блюда каких-то культур. И еще – бесконечно есть мясо просто невозможно. Допустим, я хочу поесть марокканскую кухню, но мне некуда сходить. Наша задача создавать такие варианты для людей, чтобы они были довольны. Наш внутренний слоган – наслаждаться от вкусов, еды и жизни. Причём, можно сделать это доступно, недорого, еще и атмосферно. Сейчас как: ты приходишь в донерную, поел и моментально забыл. Всё было пресно, плюс там обезличенная среда. Но у нас не так. У меня есть водитель, Ербол. Я как-то предлагал ему заехать на обед, но он отказался. Я спросил почему, а он сказал, что после нашей швармы постоянно хочет её вновь. Человек помнит о вкусах, у него работает эта гамма. И наша задача работать над этим. Не всегда всё будет получаться на 100%, от рисков никто не застрахован. Есть пролётные проекты, которые могут не попасть в концепцию, могут быть начаты не в то время или не в том месте. Но пытаться всё равно стоит.