Павел Логинов, глава Евразийского банка: «Нам не требуются большие списания просроченных займов»

В середине октября Национальный банк одобрил участие четырёх банков в программе оздоровления финансового сектора. Одним из них стал Евразийский банк, правление которого годом ранее возглавил российский финансист Павел Логинов. Vласть поговорила с председателем правления о причинах участия фининститута в программе Нацбанка и возможности её досрочного завершения, окончании консолидации с турецким BankPozitiv, нынешнем финансовом положении банка и готовности акционеров поддерживать его работу.

Фото Жанары Каримовой

Дмитрий Мазоренко
  • Просмотров: 3360
  • Опубликовано:

Первый вопрос – о нынешнем моменте. Недавно мы были свидетелями истории с RBK банком, которая оказалась весьма тревожной для всего рынка. Где мы находимся сейчас?

Во-первых, нужно сказать, что происходит с экономикой. Наверное, мы уже прошли нижнюю точку – не только Казахстан, но и Россия. Все привыкли к этой кризисной ситуации. Поэтому низкие темпы роста производства и потребления – это уже обычная и нормальная ситуация. Но если касаться хозяйствующих субъектов, к которым относятся коммерческие банки, то она накладывает серьёзные требования к эффективности. Если раньше мы могли позволить себе какие-то масштабные новые проекты, которые, может быть, не всегда окупались, то сегодня предприятия и, прежде всего, банки должны смотреть на эффективность. А основная составляющая эффективности – это риски, то есть мы должны оценивать свои потери. И те банки, которые смогли перестроиться и начать реальную оценку рисков, прямых потерь портфеля, прежде всего, я говорю про кредитные риски, у тех банков есть будущее. Теперь, что происходит в банковском секторе. Как во всём мире, как и в соседних странах – основных партнёрах Казахстана – у банков накоплены потери и проблемы в балансах. Это связано с различными экономическими проблемами. И опять же, те банки, которые смогли оценить свои проблемы, особенно в кредитном портфеле, у них есть будущее. Здесь мы можем сказать про собственный опыт: 5 декабря исполняется год, как в банк пришла новая команда, основная задача которой была в том, чтобы оценить масштаб проблем. . Если раньше мы и акционеры понимали, что кредитный портфель достаточно здоровый, то новые реалии внесли необходимость как-то переоценить портфель. По тому же пути пошёл и Национальный банк, который ввёл регуляторную надбавку. По сути дела, это некая переоценка портфеля, более рискованного. Когда мы провели переоценку, мы поняли, чтобы генерировать прибыль и абсорбировать все убытки нам понадобится дополнительный капитал, в том числе за счет и акционеров, и Нацбанка, что вылилось в программу поддержки банков второго уровня. А вторая тенденция сегодня – неминуемая консолидация банковского сектора. Тут тоже очень интересно развиваются события: было заявлено несколько больших сделок, которые сейчас не очень понятны. Мы видим слияние Qazkom и Народного банка, но по другим слияниям мы не видим таких быстрых результатов.

Учитывая нынешнюю нервозность рынка, как вам кажется, когда закончится острый период турбулентности? Это перспектива следующего года или потребуется больше времени?

С чем связана нервозность? Она связана с тем, что в банках, у которых отзывается лицензия – это Казинвест, Delta Bank, и сегодня есть серьёзная проблема с Bank RBK – клиенты теряют свои средства. К сожалению, это юрлица и квазигосударственные компании. В первых двух банках квазигосударственные компании потеряли больше 200 млрд тенге, в RBK, по разным оценкам, на счетах тоже находится порядка 200 млрд. Это огромные средства, и понятно, что сегодня госкомпании действительно пересматривают свои лимиты на банки. Что сегодня происходит? Из ряда банков квазигосударственные компании выводят свои средства и размещают в надёжных банках. Здесь что можно отметить из положительного: наш банк сегодня находится в числе надёжных банков после того, как мы показали свои проблемы Нацбанку, совершенно открыто, и указали путь их решения – за счёт средств акционеров и вхождения в программу оздоровления. Поэтому, мы на своём балансе увидели приток средств. То есть, наоборот, нервозности вкладчиков не было и к нам стали даже обращаться с предложением о размещении средств юрлица. Физлица и вип-клиенты тоже начали переводить к нам средства. Что будет дальше? Большой вопрос, как выживут банки, у которых квазигосударственные компании забирают средства. Но мы видим, что для нас ситуация положительная. Банк в принципе мог вполне спокойно существовать без программы поддержки. Но на самом деле, объём прибыли и капитала, который мы могли бы дальше генерировать и направлять на развитие банка, он был бы под вопросом. В течение длительного времени мы могли бы иметь ограничения для развития.

Если детализировать ситуацию с вашим портфелем, в какой момент и из-за чего у вас появились хвосты? Были ли у вас проблемы с балансом?

Я не скажу, что у нас возникли какие-то серьёзные проблемы с балансом. Мы просто переоценили риски, учитывая требования, которые к нам предъявляет Нацбанк. Действительно, сегодня нужен повышенный уровень резервирования. Если говорить в целом о проблемах на нашем рынке, то серьёзные сложности для всех банков представляют ряд отраслей, прежде всего, сельское хозяйство, строительство, логистика и так далее. Поэтому, нельзя сказать, что у кого-то возникли какие-то отдельные проблемы. Они, наверное, общеэкономические.

У вас на этих секторах большая концентрация была? Если суммировать, то какой процент?

Если брать тот объём, который нам сейчас нужно зарезервировать – зерновики, наверное, составляют основу этого портфеля. Это и в нашем, и во многих других банках.

Это сопоставимо со 150 млрд тенге, которые вы привлекли от Нацбанка?

Это не может быть выше. Это часть портфеля, она значительная. Дело в том, что там есть обеспеченная часть. Говорить о том, какие мы понесём потери – достаточно сложно. Мы активно работаем над реструктуризацией и возвратом. До конца сейчас нельзя оценить текущий объём реального возврата, который мы получим. Но я могу сказать, что мы серьёзно продвигаемся по пути реструктуризации этих кредитов. Мы надеемся, что нам удастся вернуть значительную часть этого портфеля.

Два года назад вы начали консолидацию с турецким BankPozitiv, о ходе которой было мало что известно. Ваш предшественник – Майк Эгглтон - объяснял, что это нужно для расширения клиентской базы и усиления присутствия на рынке ритейла. Но о результатах информации не было. Чем закончилась эта сделка?

Мне, честно говоря, сложно что-либо комментировать. Сделка прошла до 5-го декабря прошлого года. Наверное, она делалась для того, чтобы увеличить баланс банка, каких-то клиентов привлечь. Это сложный для меня вопрос, он не ко мне. Наверное, если бы здесь сидел Майкл Эгглтон, (он бы ответил – V). Да, консолидация прошла успешно. Два баланса слились, банк вырос. Никаких проблем.

То есть, в этих 150 млрд тенге, привлечённых от Нацбанка, не было последствий этой сделки?

Нет, никаких, конечно. Если вопрос об этом, то нет.

Вы начали говорить о снижении аппетита к рискам, и, действительно, в последней финансовой отчётности вы показали 20% рост собираемости средств с заёмщиков. С какими секторами вы отказались работать?

Общий подход к риску не изменился. Когда пришла новая команда, было понятно, что происходит на рынке. Сейчас нужно работать там, где можно просчитать риски, где мы можем понять, что произойдёт с портфелем через год-два. Исходя из этого, мы поняли, что сегодня достаточно сложно работать с корпоративными клиентами, где просчитывать риск сложнее. У этого есть не только экономические, но и политические составляющие. С другой стороны, банк является лидером на рынке розницы и в него пришла команда, которая умеет работать в ней и понимает, как это делать. В нём мы совершенно чётко можем просчитать риски, потому что это статистика и диверсифицированный сегмент. У нас сегодня более миллиона розничных клиентов, а корпоративных – лишь сотни. И даже если один крупный клиент столкнётся с проблемой, сложности могут возникнуть по портфелю в целом. Если же какая-то тенденция начнётся в рознице, исходя из оценки просрочек на ранних стадиях мы можем прогнозировать свой портфель, при этом сразу ограничивая какие-то программы и вводя новые риск-политики. С другой стороны, если мы видим, что рынок нормально развивается, в том числе по составляющим кредитного риска, мы, наоборот, можем более широко войти в него. Чем ещё хороша розница? Банку сегодня нужно уметь быстро сжиматься и разжиматься. Это очень важная возможность. Чтобы генерировать капитал, нужно генерировать прибыль, а для этого нужно вовремя видеть свои ниши. И если мы видим её, мы должны очень быстро в неё войти и нарастить бизнес. Что это значит? Если, например, в автокредитовании мы увидим, что там достаточно хорошая риск-составляющая и доходность, мы должны срочно и достаточно быстро открыть от десятки новых точек продаж. Это значит мобилизовать IT ресурсы, подобрать людей, выстроить контроль системы, проработать маркетинг и систему сбора. С другой стороны, если мы видим, что в какой-то части рынок сжимается, мы должны этот ресурс оттуда забрать. Например, сегодня мы перестраиваем наши каналы продаж. Если брать наш классический канал продаж – это отделения, они будут трансформироваться в небольшие точки продаж, исключительно на арендных площадях, чтобы можно было достаточно быстро наращивать ресурсы, а с другой стороны – переориентировать на другие направления бизнеса или закрывать. Большое количество удалённых рабочих мест появится, например, кредитных экспертов, которым, по сути, нужен только ноутбук. Такое рабочее место можно свернуть и развернуть в один день. Второе направление нашей трансформации - летом мы создали специальное digital-направление, и его руководителем назначен человек не из банковского сектора. Мы хотим значительную часть и транзакций и кредитных продуктов продавать онлайн. Мы серьёзно нацелены на поддержку онлайн-торговли в крупных сетях-партнёрах, эта доля будет расти. А третье направление – мы хотим сделать продукт для транзакционного бизнеса для малых юрлиц и предпринимателей. Всё это удалённый канал обслуживания и возможность быстро нарастить ресурс в том направлении, где мы видим низкий риск и хорошую доходность, и быстро свернуть его там, где есть какие-то повышенные показатели риска. Главный показатель портфеля для нас сегодня – это показатель кредитных потерь.

Недавно вы говорили о том, что в идеале через 5 лет 60% вашего кредитного портфеля должна формировать розница, а другая часть будет закреплена за корпоративным сектором. Какие три сектора экономики в нынешних условиях кажутся вам наиболее перспективными?

Наверное, это всё, что связано с добычей минеральных ресурсов. И здесь мы говорим не о крупных компаниях, а о сервисных, которые являются поставщиками и потребителями крупных компаний. Цены на сырьё сегодня имеют достаточно хороший уровень, и с другой стороны, это базовые отрасли, которые составляют основу ВВП и где-то даже являются градообразующими. Второй сектор отличается достаточным риском, потому что не имеет таких залогов, но это всё, что связано с потребительским спросом физлиц. Люди будут потреблять продукты питания, бытовую химию, другие продукты широкого потребления, поэтому спрос на том или ином уровне всё же будет. Поэтому компании, которые работают в ритейле с физическими лицами – это агенты, через которых мы можем кредитовать. Это очень серьёзный сектор, в составе агентов, через которых кредитуем мы, у нас сегодня порядка 4500 компаний. А наш целевой сегмент порядка 50-60 тысяч таких компаний. То есть, мы нацелены на наращивание этой клиентской базы. И такая база, когда мы со временем увидим обороты по их счетам – это, наверное, произойдёт не ранее чем через 2-3 года, когда мы научимся работать и оценивать её, - к нам начнут переводить средства и обороты. Пусть они не будут большими, но этих компаний очень много. Мы сможем устанавливать на них лимиты кредитования, в том числе овердрафтные.

В розницу сейчас идёт каждый банк, но вход туда для многих из них длится уже последние лет 10. Чем вы хотите отличаться от остальных и почему вам кажется, что всё должно получиться?

Наша стратегия состоит из трёх постулатов, которые мы должны выполнить. Первый – мы должны быть самым удобным банком для клиентов. Второй – мы должны быть хорошим и привлекательным работодателем. Третий – мы должны быть доходными для инвесторов и акционеров. Если мы справимся с ними, мы будем лучшим банком Казахстана. Многие декларируют стремление к качественному обслуживанию, но получается у них как-то ограниченно. Мы уже запустили программу корпоративного университета, которая нацелена на массовый подбор персонала. Нужно понимать, что персонал, который подбирается на точки дистанционного обслуживания, подвержен текучке, которая достаточно высока – порядка 5% в месяц. Если так подсчитать, то в год у нас меняется 60% персонала. Это исторически так. Эти кадры, как правило, молодые люди, вчерашние студенты. Они приходят в банк, отрабатывают, и, если видят для себя дальнейшие пути роста, могут покинуть банк. . Наша задача наладить массовый подбор качественного персонала, его обучение, контроль, своевременную замену, его очень эффективную мотивацию. На работу, поддержку этих кредитных экспертов, должен быть нацелен весь банк. По сути дела, сотрудники, работающие напрямую с клиентами, должны быть самыми главными людьми в банке. Создав систему поддержки персонала, продающего банковские продукты, мы сможем очень далеко оторваться от местных банков. Это касается любого рынка – те, кому удаётся создать такую систему, обладают большим конкурентным преимуществом. И третья задача – доходная. Если мы будем контролировать все направления бизнеса с точки зрения финансовых моделей, а основная переменная сегодня – это составляющая кредитного риска, то у нас есть возможность стать доходным, а возможно и самым доходным банком в Казахстане. Мы будем интересны акционерам и инвесторам, которым интересен некий актив, генерирующий прибыль и показывающий отдачу на капитал. Поэтому ROE (отдача на капитал - V) определён для нас как главный показатель эффективности.

Во всех этих направлениях вы видите достаточный потенциал для того, чтобы выполнить требования программы оздоровления Нацбанка?

В нашей программе есть приложение с финансовой моделью, где совершенно чётко показано направление, цифры и все основные прказатели. Мы, конечно, будем в будущем корректировать. Но, вполне возможно, что акционеры банка примут решение и раньше вернуть эти средства Нацбанку, если конъюнктура будет хорошая. Как я уже говорил, банк мог продолжать существовать и без программы, опираясь на поддержку акционеров. Она больше является страховкой от неких повышенных рисков. Сегодня Нацбанк нам об этом и говорит. Он вводит регуляторную надбавку, и любой рискованный кредит, с точки зрения Нацбанка, может быть запровизован на 100%. Поэтому, мы, скорее, страхуемся от этого. Я не могу сказать, что в банке есть какой-то большой портфель невозвратных кредитов. С любым кредитом можно работать. Но, если какой-то клиент испытывает проблемы, то процесс выведения может занять 3-5 лет. У нас есть клиент, с которым мы подписали реструктуризацию, и там 9-летняя программа. Поэтому программа абсолютно просчитана и вполне возможно, что мы закончим её чуть раньше, если всё будет хорошо развиваться во внешней макроэкономике. За нашу внутреннюю модель мы даже не волнуемся.

Вы также говорили, что потенциально у вас есть возможность списывать кредиты. Хотелось бы узнать примерные масштабы, плюс вы упоминали, что намерены вернуть существенный объём.

Смотрите, по оценке Нацбанка до 30% активов на рынке являются проблемными. Я могу сказать, что наши объёмы далеки от этих цифр, и ряд клиентов только условно можно назвать проблемными. Но если с ним разработать некую схему реструктуризации, то через 3-5 лет, хотя в отдельных случаях есть и более длительные программы, клиента можно вывести на прибыль. И тогда не пострадает ни банк, ни экономика. Потому, что когда клиент банкротится, плохо всей экономике. Здесь есть некая социальная значимость, когда банк должен пытаться любого клиента вытянуть, иначе это скажется на его здоровье и здоровье всей экономики. Но есть клиенты, например, зерновые компании, где мы будем вынуждены признать убытки. Сегодня мы ведём детальную оценку этих активов. Это непростая задача, потому что такие холдинги состоят из сотен юрлиц. Но у нас есть две компании, с которыми мы работаем, очень крупные, в отношении которых мы намерены осуществить минимальное количество списаний. Вот сейчас, войдя в программу оздоровления, мы создали резервы на 62 млрд тенге и далее часть этих кредитов будет списана. Какая – я сейчас не могу сказать. Но наша задача не зарезервировать и списать, а зарезервировать, чтобы показать проблему и иметь возможность работать всеми инструментами. Когда мы признали проблему и создали резервы, банк может работать с клиентами по программам банкротства, реабилитации и переводить их в компанию по управлению стрессовыми активами. Если это банкротство, где-то мы будем выходить на торги, получать имущество должников и управлять им. Мы так уже реструктурировали одну из компаний, и теперь у банка в управлении находится 1600 железнодорожных цистерн. Могу привести ещё много других примеров из разных секторов экономики. И наша задача – создать или найти партнёра, который сможет управлять этим активом, или идти на его продажу.

А есть ли какая-то уверенность, что после этой волны реструктуризации ваших клиентов им не потребуется ещё одна реструктуризация?

Как мы знаем, многие компании уже не генерируют прибыль, у них уже нет активов, но банки всё равно продолжают их реструктуризацию, потому что не могут показать в балансе потери. К нам это не относится, программа оздоровления дала нам возможность такие активы зарезервировать и уже не тянуть их в виде реструктуризации, а совершенно открыто показать, что с этим клиентом. Давайте возьмём конкретный пример – кредит, который был передан в компанию по управлению стрессовыми активами. Мы туда передали актив, и он имеет какую-то определённую стоимость. Да, рынок может обвалиться и этот актив в два раза обесценится. Я не могу этого предполагать, я даже не знаю, какая завтра будет погода. По статистике мы видим, что он может обесцениться с какой-то определенной вероятностью. Поэтому, наша задача - максимизировать стоимость актива. Он, кстати, может быть не только материальным, это может быть контракт, например, на поставку сырья. Контракт может отмениться. Но с другой стороны, эта компания может получить ещё один контракт. И, может, 3-5-летний график с каким-либо клиентом мы сможем закрыть за год.

Но потенциально вы готовы к большим списаниям?

Нам не требуются большие списания. Мы готовы к списаниям в рамках нашей программы оздоровления. Там они совершенно чётко определены – портфель, резервирование, списание. Но наша задача – максимизировать отдачу от этих активов.

Вы говорили, что преимущество программы Нацбанка в участии акционеров банков. Но хотелось бы узнать о степени готовности акционеров именно вашего банка.

Могу сказать, что я, как менеджер банка, крайне благодарен акционерам, которые в таких объёмах его поддерживают. Без их поддержки сейчас бы никакой программы не состоялось. Акционеры взяли на себя обязательства вложить 75 миллиардов тенге в течение 5 лет и 23 миллиарда из них уже вложены. Это беспрецедентные вложения. По крайней мере, по рынку мы таких больше не видим. Акционеры заинтересованы в банке, они его поддерживают.

То есть, их не пугает отсутствие дивидендов?

Мне сложно сказать – пугает или не пугает, но они вкладываются.

Я понимаю, что слухи дело неблагодарное, но очень долго обсуждался сценарий продажи Евразийского банка. Речь шла, в том числе, о желании купить его банком ВТБ. Почему этого не случилось?

Про ВТБ ничего не знаю. Но сколько продаж за последние годы произошло на казахстанском рынке? Практически ни одной. Можно ли говорить, что рынок благоволит к продажам, если ни одной так и не случилось? Я думаю, когда рынок станет привлекательным, появятся инвесторы. Мне кажется, любой акционер банка – я не говорю конкретно о Евразийском – всегда смотрит на то, почём можно на рынке продать свой товар. Если он вложил 1 тенге, а ему предлагают продать за 4, наверное, будет приниматься какое-то решение. Про слухи я слышал, про ВТБ я не слышал. И я не очень понимаю, зачем ему Евразийский банк. Я знаю его модель и совсем не понимаю, зачем им это. 

Дело даже не в ВТБ, а в возможном желании самого акционера отказаться от этого бизнеса.

Это вопрос к акционерам. Отказаться… Вопрос экономики всегда стоит, наверное. Если какое-то хорошее предложение поступает, наверное, его рассматривают. Это я говорю не про наш банк, а вообще про экономическую жизнь. Поэтому здесь сложно что-то комментировать. У нас очень амбициозная задача – построить лучший банк в Казахстане, над чем мы работаем вместе с акционерами. Если бы у них были какие-то другие мысли, они бы не принимали такую стратегию.

Но, несмотря на фактор ответственности, у акционеров всё равно остаётся подушка безопасности в виде национализации, которую может запустить Нацбанк. И история финансового рынка показывает, что очень часто банкиры не несут ответственности за свои решения.

Они уже вошли в программу оздоровления и вкладывают свои деньги, мне не очень понятен вопрос. Вложить 75 миллиардов, а потом отдать? Не понимаю логики. Тогда уж лучше в самом начале ничего не вкладывать и сразу закрыть.

Вы говорили, что Нацбанк наложил ограничение по кредитованию промышленных групп, с которыми могут быть связаны банки. Каковы его размеры в вашем случае?

Конечно, ограничения есть, и это сугубо позитивные ограничения. Я считаю, что там ничего нелогичного нет. Мы должны давать обеспеченные кредиты компаниям, которые могут их вернуть. Почему до этого дня банки выдавали кредиты заёмщикам, которые не имели возможности их вернуть – это большой вопрос. Я бы не сказал, что это сильные ограничения. Евразийский банк намерен заниматься исключительно банковским бизнесом. А банковский бизнес, если мы говорим о кредитовании – это срочность, платность и возвратность. Только такие кредиты можно выдавать. Но помимо кредитования мы делаем очень большую ставку на сервис и транзакционный бизнес.

Но вы максимально хотите отстраниться от кредитования группы или будете использовать возможности того предела, который вам установили?

А мы группу и не кредитуем. У нас связанных проектов нет. У нас есть программа и это вопрос, почему этого до сих пор не было сделано, которая предполагает работу с поставщиками и потребителями ERG. С ними, конечно, нужно работать. Это не связанные компании, но так как они имеют контракты с нашей материнской структурой, у нас есть очень хороший рычаг снижения риска. Если мы знаем, что этот контракт выполняется, под него можно прокредитовать. Причём нужно понимать, что там есть цепочки до трёх-четырёх уровней. Помимо крупных поставщиков есть и более мелкие, которые участвуют в производственной цепочке. И это применимо не только к ERG, но и к любой другой крупной.

То есть, у вас есть пространство для принятия независимых решений по кредитованию? Можете ли вы говорить, что у вас есть возможность отказаться от участия в проекте, если вам будут его навязывать?

Во-первых, для того чтобы выполнить свои задачи, банк претерпевает огромную трансформацию. Это касается и людей, и бизнес-процессов, и технологий, и риск-менеджмента, то есть, всех ключевых составляющих банка. Но одна из важнейших программ трансформации связана с корпоративным управлением. Это всё, что находится над банком, скажем так. Вертикаль корпоративного управления, которая состоит из собрания акционеров, совета директоров, комитетов при нём, правления и комитетов при правлении – мы выстраиваем самым активным и эффективным образом. У нас не должно быть такого, что кто-то на уровне отдельно взятого филиала выдал решение по кредитованию. Как не может быть и того, чтобы кто-то на самом верхнем уровне принял решение о выдаче кредита. Во-первых, за этим должна быть очень чётко прописанная процедура, а во-вторых, за этим сегодня следит Нацбанк. И, в-третьих, это самое главное, когда меня приглашали на работу, мне сказали выстроить процессы таким образом, чтобы всё, что мы выдаём, возвращалось. Вот это корпоративное управление я считаю сегодня важнейшей составляющей, которой во многих банках Казахстана сегодня нет. И не только Казахстана, я могу сказать это же и про Россию, где больше 20 лет проработал на банковском рынке. Там, где есть система корпоративного управления, можно выстраивать бизнес. Но бизнес без неё, если он подвержен решению отдельных, даже самых высокопоставленных людей, подвержен большим рискам.