«Мы сократили суперделикатесы»

Французские рестораторы около месяца назад открыли в Алматы заведение Franck et Dominique. При этом они учитывали нестабильность казахстанской валюты.

«Когда мы открывали ресторан, мы уже заложили курс 300 тенге за доллар. Поэтому мы были готовы к девальвации, — рассказывает бренд менеджер заведения Franck et Dominique Лана Милютина. — Наша аудитория — средний класс, поэтому девальвация на гостях сильно не сказалась. Плюс многие из гостей экспаты, они получают зарплату в твердой валюте и не так сильно ощущают последствия девальвации».

Но все же в Franck et Dominique решили принять несколько антикризисных решений: нарастить маркетинговый бюджет, добавить в оборот акции и другие активности для того, чтобы привлекать гостей. Кроме того, расширили сферу деятельности, например, занялись кейтерингом, потому что только на ресторанный оборот прожить сложно.

Из-за девальвации происходят изменения и в меню.

«У нас до этого был ресторан французской кухни в Алматы, и когда мы открыли Franck et Dominique, то сократили меню с 120 позиций до примерно 70. Но это не всегда было связано с кризисом. К примеру, мы убрали пиццу, потому что сейчас у нас нет духовки для пиццы. Мы сократили морские гребешки, потому что это достаточно дорогой продукт и заказывают его редко. Мы сократили суперделикатесы. Но самая большая статья расходов — аренда.

Мы платим аренду в тенге с привязкой к доллару, что для французов совершенно дико, они говорят: у вас же есть тенге, почему вы в них не платите? Приходится объяснять, что мы доллароориентированная страна.

Пока у нас хватает прочности, но если будет очередная девальвация до 400 тенге, то это я уже не знаю… Наши французы только смеются над всеми этими кризисами. Говорят: «Ну и что, сколько мы их повидали, ничего, выжили же, и сейчас выживем».

«Следует ждать прихода крупных игроков из соседних стран»

Самат Айтенов недавно перестал заниматься ресторанами «Вечное небо» и Wagon Restaurant, и собирается открывать два новых заведения. По его мнению, сейчас рынок будет освобождаться за счет ухода слабых игроков:

«Я слежу за недвижимостью, потому что ищу помещения для двух ресторанов. И вижу, что очень много заведений закрываются, потому что у них арендные ставки были в долларах. Поскольку прибыль идет в тенге, получается, что аренда повысилась в два раза. И оттого, что арендодатели не хотят двигаться, заведениям приходится закрываться. Самая минимальная цена сейчас на рынке — 25 долларов. Но год назад, еще до девальвации средняя цена была как раз 25 долларов. Я смотрел варианты аренды помещений в черновой отделке, цена начинается от 30 долларов, непонятно, кто будет брать помещение в черновом варианте за такие деньги и еще вкладываться в ремонт».

Самат Айтенов внимательно изучал, как повели себя рынки России и Украины после обвала национальных валют, и заметил следующую тенденцию — там рестораторы уходят в национальную кухню. «В России сейчас развивается интересное направление — новая русская кухня. Национальная кухня в реализации не очень дорогая, это что-то собственное, тесно связано с нашей культурой и не зависит от импортных продуктов. Если понаблюдать за ресторанами России и Украины, то видно, что премиальные рестораны по уровню сервиса, интерьера и продуктов остаются премиального класса, но по ценам они в уже более демократичном сегменте».

Сейчас Айтенов хочет открыть заведение с городской алма-атинской кухней 70-90-х годов. Это голубцы, домашние колбаски, жареная картошка с грибами на сковороде, мясо, запеченное в духовке. «Я хочу воссоздать кухню, которая была до того, как пришла мода на европейскую и азиатскую кухни. Мы ее, конечно, пересмотрим: будут новые соуса, технологии и подача. Я чувствую, что на рынке есть ностальгия. Работая в ресторанах, я стал сильно скучать по домашней кухне. Все эти стейки и суши в какой-то момент надоедают. Сейчас сильно развивается восточная кухня, но это и есть домашняя кухня, к которой мы привыкли: манты, плов и так далее».

По мнению Айтенова, ресторанам сейчас не очень удобно иметь объемное меню: это предполагает затраты на оборот, большие риски при хранении этих продуктов. Для ресторанов сейчас важна оптимизация на каждом уровне. «Если говорить о помещениях, то это помещения не на первой линии, а на второй. На кухне же оптимизация должна идти за счет того, что она не будет распыляться на несколько кухонь. Кроме того, в кризис можно сэкономить и сделать не очень дорогой интерьер, хорошо, что сейчас популярен Loft».

У нас на сайте есть рубрика «Инвентаризация», в которой мы рассказываем о новых кафе и ресторанах и заметно, что в последние месяцы в Алматы наметился настоящий бум: ежемесячно открываются 4-5 заведений. Но Самат Айтенов считает, что не все так радужно: «Если мы будем говорить о крупных сетях, которые постоянно открывают новые рестораны, то у них, скорее всего, стратегия такая, что в кризис нужно развиваться. Они полагают, что если сейчас построят большое количество ресторанов и у них будет большой охват рынка, то они выиграют. Что касается более мелких игроков, то дело в том, что до сегодняшнего дня все шло хорошо, у всех были деньги, и все их тратили.

Есть такой стереотип — каждый казах хочет иметь ресторан, это такая казахская мечта.

У людей появляются деньги и они начинают открываться, но если за этим всем понаблюдать, то можно увидеть, что все эти заведения закрываются минимум через полгода, максимум через год. За каждым открытым заведением стоит заведение, которое закрылось. Если это новички, то у них все плохо, если это модное заведение, то у них это временный эффект и через полгода-год происходит спад, они меняют или концепцию или арендаторов».

В этот кризис казахстанскому ресторанному рынку следует ждать прихода крупных игроков из соседних стран, к примеру, уже хорошо себя чувствуют сети российских ресторанов: Zoloto, China Gold. «Наш рынок очень интересный, потому что у нас все рестораны работают не системно. Даже если взять крупные ресторанные сети, у них нет внутренней системы. Россияне берут тем, что у них все систематизировано, они приходят и строят рестораны по шаблону. И это их самое главное преимущество. Стандартный подход наших ресторанов — они берут атмосферой. И только последние полгода начали появляться заведения, которые обращают на себя внимание не за счет атмосферы, а за счет качественного стабильного продукта. Это то, что сейчас происходит в России и Украине — они перестали делать форматы на основе атмосферы. В этой ситуации сейчас всем рестораторам нужно не поднимать цены и удержать качество. Только так можно остаться и выжить».

«Средний чек должен падать»

Сеть центров плова Rumi на практике подтверждает слова Айтенова о том, что лучше всего сейчас себя чувствуют рестораны, ориентированные на восточную кухню. Первый центр плова открылся в этом году на проспекте Достык в очень богатом интерьере. Управляющий директор сети центров плова Rumi Куаныш Шонбай рассказывает о том, что интерьер заведения, в котором они находятся, стоил около миллиона долларов, но добавляет, что «тратили не мы, а те, кто были до нас». И замечает, что с таким ремонтом можно было себе позволить оперировать на любом сегменте, в том числе и премиум, «но мы понимали, что этот сегмент будет испытывать тяжелые времена до 2020 года, поэтому решили, что у нас должен быть средний чек в 1800-9500 тенге».

В сентябре у Rumi был спад, потому что закрыли летнее кафе, в октябре и сейчас — в первую половину ноября — удалось повысить выручку почти на 25%. Шонбай считает, что она будет еще расти. «Дорогой сегмент очень кропотливый, и очень мало людей умеют в нем работать.

Во всем мире большая часть выручки приходится на массовый сегмент, но у нас в 2005-2007 годах неоправданно повышали цены, поэтому сейчас средний чек должен падать.

Когда я начал заниматься этим бизнесом, то видел много неэффективности и больших краж, все это приводит к необоснованному среднему чеку. На рынке почти 90% ресторанов не тянут чек на 7000 тенге, хотя они играют на поле в 15000 тенге. Сейчас будет естественный отбор».

Однако, как и все, Rumi зависит от цены на аренду. Сейчас хозяин помещения дал арендатору 6 месяцев каникул — оплата будет производиться по старому курсу. «Если аренда будет повышаться, думаю, мы уйдем на новое место. Сейчас много людей, которые хотят, чтобы мы к ним зашли».

Фотография из Facebook центра плова Rumi

На вопрос, в чем же секрет успеха, Куаныш Шонбай отвечает: «Оптимизация. Наша себестоимость была 23,7%. У других рестораторов себестоимость порядка 33%. Это связано с тем, что у нас мало воруют, что меню рассчитано так, чтобы мы минимально покупаем продуктов и максимально из этого что-то делаем. Я могу привести в пример аналогичный нам ресторан, который позиционируется дороже, чем мы, но выручка такая же как у нас. У них работает 70-80 человек, у нас 40 человек, при этом наш человек зарабатывает на 20% больше. Но только оптимизация не поможет, еще нужен концептуальный подход. Многие рестораны, тот же «Сарафан», что был до нас, не имеют четкой концепции. Вот Zoloto знает, что они продают и это грамотно преподносится. Мы понимаем, что мы продаем еду, мы не предлагаем отличный сервис и атмосферу. Мы даже на некоторые позиции снизили цены. Но я боюсь, что люди потратят слишком много денег в декабре и у нас будет спад в январе».

«Повышать цены сейчас — неправильно»

В одной из самых крупных ресторанных сетей (25 заведений) AB Restaurants не скрывают, что августовская девальвация была весьма ощутимой. «В первые дни после резкого скачка курса мы ощутили отток где-то процентов на 10-15, — говорит директор департамента маркетинга AB Restaurants Алина Байдулла. — Психологически это объяснимо: экономическое положение в стране пошатнулось, люди почувствовали неуверенность в завтрашнем дне. Но прошло время, ситуация стабилизировалась и часть гостей вернулась. Нам еще предстоит проанализировать отчетность четвертого квартала и тогда уже картина будет яснее. Но предварительно, по результатам закрытия третьего квартала, мы видим ежегодный пророст в размере 10-20% в зависимости от концепций. А так же в октябре мы вышли на стопроцентное выполнение плана по всей компании, мы считаем это результатом работы с качеством меню во всех трех сетевых концепциях, может быть, если бы не велась подобная работа, мы ощутили бы отток».

В AB Restaurants в первый же месяц расходы неизбежно выросли: поднялась аренда помещений, выросла стоимость продуктов (в том числе и локальных), упала покупательская способность. Уже через месяц после девальвации прямые потери составили около 10% рентабельности по всей компании за счет роста расходов. В сети считают, что сейчас лучше работать с внутренней эффективностью и качеством продукта, нежели повышать цены.

Фотография из страницы ABRestaurants на Facebook

«Зарплаты у людей не выросли, сегмент платежеспособной аудитории сокращается, и двигаться по цепочке «поднялась аренда - подорожали продукты - выросли цены в ресторанах», на наш взгляд, совершенно неправильно. Как сетевая профессиональная ресторанная компания, мы чувствуем себя более стабильно и имеем больше рычагов влияния: во-первых, мы системно управляем затратами, ведем детальный ежедневный учет, что помогает нам «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать свои расходы. Во-вторых, нам легче договариваться с поставщиками с учетом наших больших объемов, поэтому мы ведем планомерную работу по всем направлениям. У нас есть возможность сравнивать внутри компании, что сейчас интересно людям. И вот что характерно, мы не можем сказать, что какие-то наши дорогие рестораны потеряли гостей, которые перешли в наши более бюджетные заведения. По большому счету, люди приходят за атмосферой и кухней конкретного ресторана, и даже возможность сэкономить их не останавливает».