Иван Шушканов, директор по организационному развитию сети российских баров Cuba Libre, убеждён, что в 2017 году ресторанный бизнес окончательно стал производственным. И хотя его предприятия выпускают более специфический продукт – коктейли, блюда и сервис – на них также распространяются стандарты, от аккуратного выполнения которых зависит успех заведения.

По его мнению, к сегодняшнему дню на российском рынке сложилось два базовых способа оценки ресторанов, на основе которых принимается решение по их продаже. Первый принцип – бухгалтерский, который строится на общей финансовой оценке помещения, мебели и кухонного оборудования. Именно связка этих вещей, согласно бухгалтерскому принципу, лежит в основе того, как бизнес зарабатывает деньги.

Однако его проблема в том, что он обходит стороной основную ценность ресторанов – интеллектуальный капитал. Объективное значение мебели и оборудования, по словам Шушканова, демонстрируют аукционы в Москве, на которых всё это можно купить по цене в 1000 рублей за килограмм. Поэтому цена шейкера для коктейлей может быть мизерной, но гораздо важнее то, в чьи руки он попадает.

Тем не менее, бухгалтерский принцип помог утвердиться бизнес-модели «рынок продавца» — когда заведение стремится заполнить своё здание или меню всевозможными форматами и блюдами. Пример этого можно видеть в трёхэтажных шашлычных, которые, помимо этого, включают в себя караоке и готовят массу других позиций, включая суши и пиццу.

В западных странах эта модель исчезла ещё в 80-х, в Москве это произошло в 2000-х. Клиентов такие рестораны пытались завлечь ценовой конкуренцией, но сейчас это уже не работает. «Сейчас идёт ценностная конкуренция. Человек стал идти в ресторан за ценностью, и они соревнуются за то, кто сможет дать её гостям как можно больше», - констатирует Шушканов.

«В 90-х палку можно было воткнуть в землю, и она расцветала. Потом мы стали ездить за рубеж и привозить оттуда оборудование и рецепты. Период с 2000-х по 10-е – это шоколадные времена с дорогими ресторанами и прочим блеском. <…> Но потом начался кризис, и на ресторанном рынке Москвы можно было видеть перекати-поле», - рассказал он. Очередной перелом на рынке начался с появлением хипстерской культуры потребления, в которой эстетика и подача блюда стали преобладать над вопросами престижа и выгоды.

Но её закрепление в России совпало с политическим кризисом после аннексии Крыма, из-за которой были введены санкции, серьёзно повлиявшие на работу ресторанной отрасли. Они осложнили работу с поставщиками, из-за чего ресторанам стало трудно, очень дорого или вовсе невозможно покупать какие-то продукты за рубежом. «И что интересно? Эта история показывает, что время для глобальных изменений сжимается. Промежутки между переворотами рынка становятся короткими. В будущем мы можем начать выбирать президента, и каждые 4 года это может приводить к большим изменениям», - полагает Шушканов.

Выход он видит в том, чтобы ресторан переходил от менеджмента затрат к менеджменту качества, которое как раз и формирует ценность для гостей. По его мнению, открытость ресторанного рынка привела к необходимости стандартизации. Сегодня ресторатор может съездить в Техас, воодушевиться их подходом к приготовлению бургеров и решить открыть похожее заведение на своём рынке. Но для этого ему нужно создать аутентичную и стандартизированную среду с соответствующим грилем, ингредиентами и понимающим всю специфику поваром.

Пока стандарты российского ресторанного рынка существенно отстают от западного – примерно лет на 30, убеждён Шушканов. Это связано с расцветом функционального менеджмента, когда собственник ресторана пытается найти универсального специалиста, способного быть и шеф-барменом, и поваром, и управляющим одновременно: «Но время функционального менеджмента прошло, никто в мире так уже не делает. За ним начался период процессного менеджмента, который требовал от управленца прописывать все алгоритмы и измерять все процедуры. Это период нулевых, и это правильный подход. Но тогда всё было оголтелым».

Сейчас же начался период адаптивного кейс-менеджмента, когда участники рынка активно обмениваются опытом, посещая различные семинары. Однако ошибка этого подхода в том, что опыт и масштаб работы каждого ресторатора резко отличается, и очень часто они получают нерелевантные для своего бизнеса навыки. По словам Шушканова, большинство рестораторов пытается найти какой-то особый секрет, который откроет им доступ к большой прибыли: «Но управление на 80% состоит из технологий. Никакой магии, все стандарты уже созданы и прописаны. И только 20% усилий уходит на понимание того, как они работают и как можно их применить».

Гораздо более важным он считает сконцентрироваться на менеджменте качества. Рестораны на западе пользуются технологиями автоматизации – референтными моделями, которые предлагают компании вроде SAP и Cisco. Эти системы помогают поэтапно выстроить все должностные инструкции, создать модель управления рестораном и автоматизировать весь документооборот. Другой способ состоит в том, чтобы купить готовый шаблон ресторана или целой сети у зарубежных специалистов, со всеми прописанными стандартами и процессами их работы. Третий же способ – обратиться за разработкой ресторана под ключ, проектирование и реализация которого занимает около 1-2 лет.

Ресторатор и телеведущий программы «Адская кухня» Арам Мнацаканов рассказал о своём способе организации ресторанного бизнеса. Он состоит в том, чтобы ограничить свою сеть небольшим количеством ресторанов, сформировать команду единомышленников и не гнаться за выгодой всеми возможными способами, включая спекуляции с ингредиентами.

«Организм ресторана очень тонкий. Любой человек вашей команды может испортить настроение гостю, и тогда вся работа вашей команды пойдёт насмарку. Поэтому очень важна качественная командная работа», - рассказал он об одном из ключевых принципов своей работы. Для каждого уровня персонала в его сети Probka существует своя образовательная программа. «Мы учим ребят бизнесу, культуре, истории города, страны, даже истории искусства и делаем это с огромным удовольствием. Мы понимаем, что самая большая инвестиция, которая приносит большие дивиденды – инвестиция в себя. В ресторане могут быть любые стены и посуда, но гостям важна атмосфера и её создают люди – посетители и работники».

Он заметил, что очень многие рестораторы в России формально подходят к своему делу – они стремятся открыть модное и трендовое место для максимально высокого заработка. Нередко они полностью копируют концепции своих конкурентов и обжигаются на этом. Однако если человек не ленив, любознателен и трудолюбив, ему не составит труда найти отражение своей культуры в ресторане. Иногда это может привести к созданию большого кулинарного тренда, уверен Мнацаканов.

Примером этого он назвал скандинавскую кухню, особенно популярную в последние 10 лет. «Сейчас их повара – невероятные звёзды. Но что такое шведская или датская кухня? Её нет. Всё это было придумано новыми энтузиастами, воспитанными на французской кухне. Они пропустили её через себя и сделали на локальных продуктах. И то, что они сделали – это настоящая революция. Копенгаген, Стокгольм, Осло сейчас стали сердцем гастрономического туризма».

Большие цели вроде того, чтобы сделать лучший ресторан, он считает важным основанием для начала бизнеса. Но их выполнение требует чуткости и качественной работы с персоналом. По словам Мнацаканова, управление людьми в его заведениях построено так, что помочь гостю с какой-либо проблемой могут сотрудники всех уровней. Это помогает устранить проволочки, сократить имиджевые риски и время решения конфликтов.

Вместе с тем, он и его управляющие отказываются от привилегий на всех уровнях: «В моих ресторанах нет никаких карточек для гостей и привилегий, вроде 20% скидок. Они есть только у моих сотрудников, которые должны обязательно присутствовать за столом, чтобы воспользоваться скидкой».

«Весь персонал даже во время обеда садится за один стол. По началу люди сами пытались делиться: повара сбивались в свои группы, не повара – в свои. Но мы переучиваем их. Им неудобно, потому что приходится учиться разговаривать культурно, менять привычки, правильно держать ложки. <…> Но это необходимо делать, нужно менять привычки, чтобы, в том числе, не обсуждать проблемные вопросы в курилке, а заниматься этим за общим столом. Специально для этого я добивался, чтобы еда для персонала была вкусной», - пояснил Мнацаканов.

К вопросу подбора персонала ресторатор также подходит тщательно – раз в год он организует день открытых дверей, когда на собеседование может записаться любой желающий. Во время встречи управляющие долго и разносторонне беседуют с кандидатом, после чего наиболее понравившимся предлагают пройти определённую карьерную траекторию. Единственный нюанс, с которым сталкивается его бизнес – ограниченные возможности для роста. Хотя зарплаты персонала выше рыночных, иногда сотрудники решают открыть собственное заведение. Так на рынке Санкт-Петербурга уже появилось 16 заведений.

При этом он не считает, что ресторатор должен иметь какую-либо систему мотивации персонала. «Если человека нужно мотивировать заниматься любимым делом – это не тот человек. Никакая мотивация не поможет. У наших официантов достойная зарплата, они получают хорошие чаевые. Они много чего не знают, но я им даю возможность расти. И в ком-то я вижу большое рвение, в ком-то – нет. Поэтому делать дополнительную мотивацию я бы не стал».

Ресторанный бизнес на 80% состоит из рутины, убеждён Мнацаканов. И бороться с этим можно лишь делая рутину увлекательным занятием. Для этого он превращает её в социальное соревнование, и каждый год возит 8 лучших сотрудников в Италию и другие страны. Это позволяет ему экономить на рекламе, которую его рестораны не размещают, поскольку заинтересованный труд персонала – лучший инструмент лояльности клиентов.