Обсуждение стратегии работы с кадрами Яна Ким, управляющий директор по персоналу группы компаний Верный Капитал, начала с базовой максимы о зависимости успеха любой компании от людей. При этом каждая из них желает видеть среди своих сотрудников мотивированных специалистов, желающих делать что-то выходящее за рамки должностных инструкций. Однако здесь важен вопрос того, что сама компания стремится делать для воспитания этого качества в персонале. Многие, по словам Ким, отвечают на это стандартным зарплатным способом, но подходы требуют тщательного осмысления.

Давид Машури, член совета директоров First Heartland Bank, продолжил постановку вопроса рассказом о рекрутинговой стратегии компании Google, которая нацелена на поиск сформированных профессионалов. Делая такой акцент, она решает большой пласт проблем мотивации и привлекает людей, способных предлагать неординарные решения с первых минут.

Директор офиса WePartners в Казахстане Андрей Якунин ответил на него тем, что последние 15 лет остаётся приверженным обучению сотрудников. Это не только приносит удовольствие самому HR-специалисту, но и ускоряет развитие бизнеса. Сторонником образовательного подхода остаётся и Медет Рахимбаев, разработчик казахстанского IT-сервиса TopHR. Молодые сотрудники, по его словам, быстро набирают квалификацию и пропитываются культурой компании, тогда как серьёзный специалист может стать серьёзной угрозой для её ДНК.

В то же время он не видит фундаментальных противоречий между двумя подходами: «Пути к успеху разные и каждая компания выбирает оптимально». Наталья Бекбатырова, HR-директор PwC Eurasia, тоже видит большую ценность в сбалансированной практике. Её компания делает упор на воспитание молодых талантов, но из-за усложняющихся запросов клиентов всё больше видит необходимость в том, чтобы привлекать опытных специалистов.

В этом контексте Ким увидела пересечение с вопросом об образовательном потенциале компаний. Он, по её мнению, начинается с того, как запрос на повышение квалификации формулируют сами сотрудники. Во время собеседований она часто спрашивает людей о том, что такое образование в их понимании: «Все говорят - это тренинги, после этого следует вопрос о том, отправляет ли на них компания, и оплачивает ли она участие в международных мероприятиях. Ещё часть вспоминает о наставничестве и коучинге. Но совсем мало людей говорит об обучении на реальных кейсах».

Участники единодушно согласились, что у тренингов есть проблема с применением полученных знаний на практике. Очень часто участие сотрудников в них заканчивается для компаний лишь высокими расходами. «В банковской практике меня всегда угнетало, что когда мы делали семинары-тренинги, со всей страны съезжалась куча людей, но внимательно слушали первые два ряда. Остальные 5 рядов слушали в пол уха, а последние ряды - переписывались через SMS и решали, где проведут вечер. Человек в таких случаях лишь отрывается от рабочего места и не создаёт никакой стоимости», - рассказал Рахимбаев. Тем не менее, порядка 90% бюджетов на HR приходится именно на тренинги, а основная его доля может приходиться на 2 зарубежных тренинга.

Бекбатырова видит нераскрытый потенциал в корпоративном образовании, где у всего персонала есть наставники и коучи, которые помогают персоналу решать разные проблемы. Она объяснила полезность этой практики тем, что в нынешней скорости проникновения технологий людям всё больше хочется живого общения. Тем не менее её коллеги часто просят организовать специализированные тренинги, например по расширенной работе с программами Microsoft Office. Но для удовлетворения этого запроса компания обращается к своим же сотрудникам, которые обладают необходимым навыком. Взамен им предлагают некоторое вознаграждение и оказывают методологическую помощь.

Следом Машури обратил внимание собеседников на практику адаптивности. По его словам, большое преимущество сегодня получают те сотрудники, которые умеют решать задачи и создавать методологии их выполнения на ходу, без заранее подготовленных инструкций.

Якунин вспомнил об одном из своих бывших коллег, который в прошлом был кузнецом, а позже стал торговым представителем, хотя изначально нанимался на работу в качестве водителя: «Он стал работать, ездить с торговыми представителями по точкам. Через две недели он приходит и говорит - они всё делают неправильно. Он сказал, что сможет лучше продать. Мы дали ему ресурсы, машину и парень за неделю выполнил месячную норму продажи. Он подошёл по-другому, без нарушения закона, но взорвал бизнес на 20-30%. Он начал много зарабатывать, а сейчас, насколько я слышал, стал коммерческим директором где-то в России».

Бекбатырова дополнила этот рассказ случаем из своей практики, когда к ней обратился шеф по поводу 25% повышения зарплаты одному из перспективных сотрудников. Он собирался уйти в случае невыполнения просьбы, но HR-специалист всё равно поставила вопрос о наличии реальных оснований для повышения. По её мнению, сотрудники должны брать на себя больше ответственности в таких случаях. И в них важно воспитывать это желание, а также убедить их рассказывать о подобных желаниях руководству. «Безотносительно бюджета, наша задача найти эту искру и предложить человеку соответствующую траекторию развития. Через вот эти вещи и культивируется навык быстрой обучаемости», - уверена она.

Для быстрой адаптации и появления стимулов к образованию компаниям важно выстраивать здоровую корпоративную культуру, убеждена Ким. Однако она не должна определяться только лишь первым руководителем. В этом процессе должны участвовать менеджеры разных уровней. «Есть декларированные ценности, но между ними и реальностью может быть большой разрыв. Особенно если компания декларирует её, но не даёт соответствующих возможностей для развития. <…> Отражение компании - это всегда отражение сущности людей, которые ими руководят».