Аскар Абаевич, можно ли сказать, что новая кредитная модель является вашим ответом на известную критику о том, что банк был «тормозом экономики»?

На самом деле та критика, которая звучала в отношении банка, я думаю, она больше имела отношение к тем результатам, которые банк показывал до 2013 года. Не секрет, что в определенные периоды работы количество отклоненных заявок доходило до 90%. Кроме того, динамика банка в отношении кредитной деятельности была достаточно низкой. За последние два года мы попытались это изменить. И результаты налицо: кредитная деятельность банка существенно возросла, в разы увеличился кредитный портфель банка, увеличилась динамика по одобрению, заключению кредитных сделок. Так, если в 2013 году банк заключил сделки по трем проектам на общую сумму 89 млрд тенге, то в 2014 году было уже 8 проектов на сумму 207 млрд тенге, а в 2015 году – 18 проектов на 247 млрд тенге. То есть, динамика явная. С другой стороны, если в 2013 году кредитный портфель банка составлял 378 млрд тенге, за два года он увеличился до 1,5 трлн тенге, или в четыре раза. Поэтому сегодня, с учетом тех результатов, которые показывает банк, наверно сложно называть нас тормозом. Мы увеличили результативность банка в рамках холдинга «Байтерек» и той управленческой команды, которая работает последние два года.

Вы сказали, что до 2013 года 90% заявок отклонялось. Как сейчас обстоит ситуация?

В прошлом году в БРК было подано 56 заявок, и только 5 заявок были отклонены, остальные находятся в процессе работы. Но нужно понимать, что заявки переходящие. При этом необходимо учитывать тот факт, что иногда отклоненные заявки – это недоработка со стороны клиента. Клиенты приходят с сырыми проектами, неполным пакетом документов, или с теми проектами, которые не подходят под критерии банка. Но могу сказать, что в 2016 году мы направим работу, в том числе, и на более эффективное сотрудничество с клиентами для того, чтобы клиенты приходили и подавали заявки с уже проработанным пакетом документов, которые мы будем рассматривать. Это делается и для того, чтобы увеличить эффективность нашей работы.

Новая кредитная модель принимается в период экономического кризиса. Какие сегодняшние вызовы повлияли на принятие новой модели? И какие вопросы позволяет решать новая политика?

Однозначно, одна из причин, по которой мы задавали себе вопрос: насколько мы эффективно работаем – это, в том числе те реалии, с которыми столкнулся банк в начале 2014 года. Это девальвационные процессы, попытка понять насколько будут актуальны те наши решения, которые мы принимаем на тот или иной момент. Поэтому в 2014 году мы поставили для себя задачу по увеличению доли займов выдаваемых в тенге. Какая была проблема? 80% всех займов, выдаваемых Банком развития, были валютными. При этом 80% выручки наших заемщиков была в тенге – так называемые «валютные ножницы». Мы видели, что наши заемщики очень сильно подвержены валютным колебаниям, соответственно, кредитные риски для банка тоже существенно возрастали. Поэтому было важно увеличить долю кредитов в тенге, чтобы снизить чувствительность заемщиков к девальвационным процессам и валютным колебаниям. Результат налицо – за последние два года мы увеличили долю тенговых займов с 21% на конец 2013 года до 42% - на начало 2016 года. В абсолютном выражении мы увеличили тенговые займы в 8 раз. То есть с 77-78 млрд на конец 2013 года выросли до 625 млрд на начало 2016 года.

Во-вторых, мы провели ряд мероприятий по реструктуризации и рефинансированию части наших заемщиков, которые были наиболее чувствительны к валютным колебаниям. Это было в августе 2015 года. Все происходило в рамках той диагностики, которую мы проводили в процессе трансформации кредитной деятельности банка. Я уже сказал, что в результате трансформации кредитной деятельности должна увеличиться эффективность банка, не только с точки зрения рассмотрения заявок, но и на всех этапах кредитной деятельности. Это не только выдача кредитов, но и мониторинг, и сопровождение, и обслуживание кредитов, и структурирование проектов. Это означает, если мы видим, что выручка нашего заемщика в тенге, если у него нет экспортной составляющей, тогда на этапе кредитного анализа и структурирования сделок мы будем задавать много вопросов – зачем ему валютный заем. На этапах раннего мониторинга мы будем внимательно и тщательно наблюдать за нашим заемщиком, задавать ему массу вопросов в отношении того, каким образом он собирается реагировать на те или иные реалии.

Мы попытались сделать модель кредитования банка более лаконичной и поджарой, чтобы убрать имеющиеся издержки и неэффективности, и своевременно и быстро реагировать на те или иные вызовы.

А какова доля проблемных кредитов сегодня?

На сегодняшний день у нас проблемных кредитов нет. Были потенциально проблемные заемщики, но, в результате реструктуризации, которую мы провели в августе-сентябре 2015 года, кредитоспособность и финансовую устойчивость заемщиков увеличилась.

В феврале мы провели стресс-тестирование всего портфеля банка по ряду сценариев, куда вошли 38 проектов. Результаты стресс-тестирования показали, что у нас есть не проблемные кредиты, а есть проекты, которые чувствительны к колебаниям валютного курса. Соответственно, теперь в банке проводятся мероприятия для минимизации чувствительности.

По итогам «проверки» портфель банка можно условно поделить на три группы. Первая – наименее чувствительные и очень мощные, с точки зрения залогов проекты, которые никак не подвержены валютным рискам. Сюда входят 20 проектов или 41% кредитного портфеля. Вторая группа – чувствительные к валютным колебаниям проекты, но с мощным залоговым обеспечением. Это 43% портфеля или 10 проектов. И третья группа –8 проектов или чуть более 15% портфеля, подверженных валютным колебаниям. Когда я говорю «подвержены», это не означает, что они подвержены рискам прямо сейчас. В рамках банка и новой модели кредитной деятельности мы провели переговоры с заемщиками из этой группы, разработали план мероприятий по снижению их чувствительности к валютным колебаниям. И на сегодняшний день мы находимся в процессе реализации этого плана мероприятий.

Если говорить о конкретных проектах, какие из них наиболее чувствительны к валютным колебаниям?

Я их назвать не могу, пока эта информация конфиденциальна. Но могу сказать, что мы смотрим индивидуально по каждому заемщику: можем ли рефинансировать или перевернуть часть валютных займов в тенге. По ряду заемщиков мы будем это делать. Также мы будем составлять индивидуальные графики погашения для каждого клиента. По тем заемщикам, которые еще не запустились, мы продлеваем льготные периоды, чтобы они не отвлекали денежные средства на обслуживание наших займов, а вкладывали их в скорейший запуск проектов.

Вы также говорили, что на первом этапе клиент должен будет заполнить анкету, из которой можно будет узнать о слабых сторонах проекта. Получается, клиент должен сам признаться, если он не верит в свой проект?

Абсолютно верно. «Фишка» в том, что клиент должен писать правду о себе. Если у него есть аудированная большой четверкой финансовая отчетность, ему не надо ее предоставлять на начальном этапе. Он просто пишет, что она у него есть. А следующие вопросы предусматривают показатели, взятые из аудированной отчетности. Если у него такой отчетности нет, получается – ему надо врать. Обязательное замечание: если информация, предоставленная потенциальным заемщиком, не соответствует правде или недостоверна, это повод, чтобы банк отказал в рассмотрении проекта и занес его в черный список. Ничто так не воспитывает клиента, как внутренняя дисциплина и необходимость отвечать за свои слова.

Вы не могли бы конкретными примерами пояснить, в чем отличия новой кредитной модели от ранее существовавшей?

В предыдущей модели было два этапа – индикативный анализ и банковская экспертиза. Сегодня этапов стало три, но это не означает, что увеличилась нагрузка или работа. Первый этап – анкетирование, когда клиент должен оценить себя сам. Насколько он готов или не готов. А вот в рамках остальных двух этапов индикативного анализа и банковской экспертизы была критика в наш адрес, что мы долго рассматриваем проекты, и в какой-то момент отказываем в финансировании. Заемщик предоставил большое количество документов, потратил много денег, в том числе, и на экспертизу, и в итоге, получил отказ. Сейчас мы постарались выстроить процесс более эффективно, как с точки зрения трудозатрат, так и затрат денежных, которые заемщик будет нести на этапах рассмотрения проекта. Это означает, что все необходимые экспертизы, в которых клиент должен привлекать консультантов и экспертов, он будет проводить на финальном этапе, когда вероятность того, что банк будет финансировать проект, будет составлять не менее 80-85%. В рамках новой модели клиент будет предоставлять всю необходимую документацию на том этапе, когда банк будет на 70-80% готов рассматривать данный проект для дальнейшего финансирования. Все это должно снизить нагрузку по реализации тех ненужных мероприятий, когда у клиента просто нет уверенности в том, что он готов. То есть, все значительные издержки со стороны клиента сегодня мы попытались вытащить в ту стадию, когда вероятность одобрения проекта будет не менее 80%. Сократились и сроки рассмотрения заявок – со 100 до 70-75 рабочих дней или на 30%. Но только на площадке банка, без учета той работы, которую должен провести сам клиент. Конечно, это достаточно агрессивно, с учетом специфики проектов, которых еще нет.

Я бы хотел бы еще отметить, что заемщики, с одной стороны, жалуются на долгое рассмотрение проекта, с другой - большой процент недисциплинированных заемщиков очень долго предоставляют документы. Поэтому сейчас мы хотим запараллелить все это, и сделать процесс прозрачным.