Давайте начнем с вопроса, ответ на который наверняка есть у многих. Зачем создавался фонд?

Стране нужен был профессиональный управляющий, который сможет поставить откровенно советские компании, с откровенно государственным уклоном на рельсы корпоративного управления и общемировых стандартов, а также ввести международные стандарты финансовой отчетности и управления рисками. Мы опирались на международный опыт, приглашали иностранных специалистов, начиная с представителей совета директоров, заканчивая другими менеджерами. Недавно мы получили доступ к международной информации о подобных фондах, и тут примечателен пример Сингапура. У них похожая ситуация с холдингом Temasek. Для них, как и для нас, базовой задачей было отрезать управление коммерческими организациями с госучастием от государственных органов. Потому что философия управления разная. Раньше компаниями управляли министерства, у них были первичные и приоритетные задачи – реализация государственных программ, обеспечение потребностей населения, снижение социальной напряженности. Приоритет всегда перебивал коммерческий интерес предприятий, который нужен им, чтобы выжить. А министерства, в силу социальных причин, могли установить тариф на то или иное направление ниже, чем есть на самом деле. При этом комплексный анализ с точки зрения влияния тарифов на стоимость компании, на его финансовые и производственные показатели не проводился.

Как вышло так, что эффективность фонда снова нужно повышать? Он, вроде как, изначально и создавался, чтобы быть эффективным и упростить управление госактивами. Еще вы только что сказали, что основной задачей было порвать государственные связи, но, в конце концов, фонд стали называть «Министерство «Самрук».

Абсолютно согласен, конечная цель – эффективность. Но чтобы её достичь, всем нужно говорить на одном языке, создать универсальную систему коммуникаций между всеми субъектами экономики. Сейчас, кстати, мы пытаемся сделать отчет, где сравниваем насколько эффективно управление сейчас и 10 лет назад, когда компаниями управляли министерства. Мы верим, что эффективность возросла, и, уверен, мы сможем это показать. Но пока я скажу о другом. Сейчас мы находимся в прыжке к этому переходу, то есть преодолеваем разрыв. Что помешало этому? В 2007-2009 годах случился кризис. Тогда фонды «Самрук» и «Казына» были отдельными организациями, из-за кризиса мы объединились. И наш прыжок был прерван антикризисным, ручным управлением. Нам нужно было спасать страну и решать проблемы строительного и банковского секторов. Весь фокус переместился на них, 90% времени мы тратили на это. И сейчас тот антикризисный план выполнен и вновь встал вопрос о трансформации, системном повышении эффективности. Хотя фоном этот процесс, конечно же, шел всегда. Вообще, я немного по-другому смотрю на вашу формулировку вопроса. Сейчас не появилась необходимость повышать эффективность. То есть, она появилась, но не сверхъестественная.

Хорошо, мы находимся в прыжке. Но зачем было огосударставлять то, что, по вашим же словам, должно быть разгосударствлено?

То, что можно было наблюдать – это не шаг к огосударствлению, это как раз шаг к разгосударствлению.

То есть вы консолидировали активы, которые по разным оценкам формируют 40-50% ВВП государства, чтобы, в конечном итоге, распустить их? Причем до кризисных проявлений не было похоже, что вы настроены на продажу предприятий в ближайшем будущем. IPO многих из них постоянно переносятся.

Все же, попробуйте продать компанию, которая находится под управлением «Самрук Казына» и под управлением государства, с учетом всех стандартов прозрачности. Госкомпании, которые были раньше, невозможно было продать, потому что тогда они были совершенно финансово непрозрачными. Мы вот сейчас используем всякие термины – рентабельность активов (RoA), рентабельность собственного капитала (RoE) – но тогда в отчетности этого не было. Любой инвестор приходил и видел только здание. Первичная проблема приватизации в постсоветских странах была именно такая. Многие инвесторы распродавали объекты на металлолом, потому что не видели эффективности предприятия. Теперь вопрос другой. Сейчас инвестор может купить компанию уже понимая, как у неё обстоят дела, и зная, что она не развалится завтра. Или же мы можем оставить компанию себе, потому что, как говорилось в мультфильме, такая корова нужна самому. Когда я понимаю, что это за бизнес, я понимаю, что операции можно будет сделать более эффективными и актив окажется прибыльным и важным. Но я имею ввиду оставить не государству, а «Самрук-Казыне» как управленцу. Поскольку извлекая прибыль из проекта, я могу инвестировать эти средства в пока несуществующую химию или другую высокотехнологичную индустрию.

Хорошо, но все же вы считаете, что финансовые издержки этого прыжка соразмерны результатам?

Абсолютно, потому что переход на международные стандарты финансовой отчетности требует затрат на аудиторов, консультантов и так далее. И кто бы ни купил эту компанию до внедрения, он бы тоже учитывал, что завтра нужно это вводить. Появилась бы разница в стоимости актива. А так как мы внедряли это сверху вниз и на все компании, это было дешевле. И вообще эти меры позволили нам вести дела с кем бы то ни было. Потому что сейчас инвестор, прежде всего, смотрит на отчеты, а потом уже говорит с нами.

Но у вас были примеры, когда вы вкладывали в предприятия куда больше их реальной стоимости. Один из таких – ШалкияЦинк – его активы стоили 3,7 млрд тенге, а куплено предприятие было за 31 млрд тенге.

Этот вопрос нужно задать тем, кто у нас занимается сделками по слиянию и поглощению компаний. Может быть, здесь была логика, о которой говорила Елена Леонидовна (Бахмутова, управляющий директор по финансам и операциям - V), что это низкорентабельный, но нужный государству проект. Потому что рентабельность его может быть более долгосрочной, чем горизонт в 10 лет, который мы рассматриваем изначально.

Давайте перейдем к вопросам, которые ближе вашему профилю. Какое значение вы придаете кадровому вопросу в процессе трансформации? Насколько это краеугольная проблема в плане эффективности фонда, и какая доля расходов по трансформации приходится на её решение?

Он имеет большое значение, и относимся мы к этому вопросу очень внимательно. На примере любого бизнес-процесса важно понимать, кто управляет механизмом. Причем важно не только изначальное качество кадров, но и их способность к развитию. Это усложняет работу. В плане расходов, они меньше, чем у западных компаний с аналогичной численностью работников в 150-200 человек. Мы сейчас говорим только о самом фонде «Самрук Казына», не подразумевая дочерние компании. В рамках всего бюджета трансформации статья человеческих ресурсов самая малая. Недавно мы проводили изучение того, что нужно, чтобы реализовать наши планы. И мы поняли, что нам нужно менять систему мотивации. Но это стоит денег. Одобрения на увеличение расходов нам не дали, но мы думаем, как высвободить имеющиеся средства, чтобы взять первоклассных специалистов хотя бы на время. Вообще, раньше получить деньги на повышение качества человеческих ресурсов было сложнее. Нам не могли выделить их даже на проведение грейдинга. В прошлом году его прошел сам фонд, мы начали с себя. В этом году мы проводим его во второй раз, и уже подключили к оценке компании первого уровня – «КазМунайГаз», «Казахстан Темир Жолы», «Самрук-Энерго» и так далее. В этом году, со второй половины процесс пойдет дальше, и охватит уже «внучатые» компании. Но грейдинг мы провели практически по всем должностям. Топ-менеджмент тоже его проходил.

Сколько людей вы можете потерять после грейдинга?

Ориентировочно, мы считаем, что сократится до 15% рабочих мест в структуре самого фонда. В компаниях, не знаю. Но важнее здесь другое - мы ожидаем, что в Фонде на 30% изменятся качественные требования к текущим позициям и их функционалу. Это средняя статистика измнений после трансформации во всех компаниях мира. Процесс перехода к новой структуре у нас начался в январе и, надеюсь, закончится в мае. Но люди уйдут не сразу. Сейчас все 150 человек пытаются претендовать на каждую позицию, проходят анализ. Только после того, как они попробуют себя в конкурсе на все должности, включая самые рядовые, мы сможем сказать им – извините, вы нам не подходите. Вообще, нужно прояснить, чтобы этот процесс был понят правильно. Есть матрица рабочих мест, по которой у нас сейчас 186 ячеек, а раньше было на 15% больше, то есть 219. Теперь у нас есть определенное количество людей, мы их раскладываем по ячейкам. Те люди, которые останутся, всё, они не прошли. Но вопрос в другом. Кто-то может найти работу в компаниях фонда, и мы даже будем способствовать этому. Мы скажем – у нас освободился специалист по экономике и бюджетному планированию, например. И он сможет претендовать на аналогичные позиции в дочерних компаниях. Мы будем давать ему рекомендацию. Те, кто плохо работал, естественно останутся без неё. Освободившиеся специалисты могут наравне со всеми внешними кандидатами претендовать на работу в компаниях фонда в рамках конкурсов, автоматического перераспределения не будет. Понимаете, это люди, с которыми мы какое-то количество лет работали. Кто-то говорит, что они лишние. Они не лишние, это же люди, судьбы, семьи. Мы потратили на них множество усилий, пока строили нашу систему. И это люди, которых я ценю и уважаю. Но вопрос в другом, конкретно сейчас мы не можем себе позволить их содержать. Но мы будем пытаться сделать так, чтобы они нашли себе место где-то. Нашим компаниям так тоже будет проще – это дешевле, чем брать специалистов с рынка.

Но ведь может выйти так, что люди пополнят ряды других компаний фонда и фактической оптимизации структуры не произойдет.

Можно вам вопрос задать, вы имеете что-то против этих людей?

Дело не в этом. Я не специалист по кадровым вопросам, но это понятно, что в момент положительной экономической конъюнктуры, компании берут себе больше сотрудников. И мне кажется, что сейчас в крупных компаниях есть позиции, которые дублируют друг друга или их ответственность рассредоточена по большему числу работников. А тут может получиться, что людей перераспределят по «дочкам» и мера опять окажется фиктивной.

Давайте я объясню, чтобы у вас не было беспокойства. Для этих людей не будут открываться новые позиции в наших дочерних компаниях. Зачем? У нас такого мандата и права нет, чтобы требовать этого от компаний. Во-вторых, у нас не будет такого: «Ребята, это классный парень, возьмите его на работу». Максимум, что мы сделаем – дадим рекомендацию. В-третьих, во всех компаниях будет точно такой же процесс. Как я сказал, они будут смотреть на свою бизнес-модель и тоже будут оптимизировать. У них появятся свои ячейки. Другой вопрос, что освободившиеся люди могут претендовать на эти должности наравне со всеми.

У вас наверняка были или будут случаи, когда человек, занимавший ключевую руководящую позицию, может переместиться в другие компании или даже в эшелон рядовых сотрудников. И в ход могут пойти неформальные связи, которые создадут определенное сопротивление. Как вы намерены справляться с этим?

Вообще, этот риск появился у нас, как только мы начали думать о трансформации. Но изнутри это выглядит иначе. Вот эти неформальные связи… Да, мы понимаем, что кто-то может попросить за человека, оказать давление. Но смысл-то в чем? У нас идет двойная проверка качества сотрудника. Это немного неудобно и неприятно для нас.

В позапрошлом году, чтобы наладить работу фонда, к нам присоединился Дэниэл Крюсберг, вы о нем наверняка слышали. Экономически и финансово он от нас не зависит. Последние несколько лет он проработал вице-президентом в компании Philip Morris. Но он может нести репутационные издержки. Так вот, на каждой стадии грейдинга он присутствует. Это наша внутренняя совесть, скажем так. Плюс, мы сами должны пройти все ступени грейдинга, и для нас это большой вызов с точки зрения соответствия нашим заявлениям – кто мы такие, если сами не соблюдаем своих же требований?

У нас на уровне совета директоров и службы внутреннего аудита есть Ричард Эванс, который был одним из генераторов этих кадровых изменений, потому что нужно соответствовать международному уровню. Также у нас есть система whistleblowing, то есть любой из наших сотрудников может анонимно позвонить или написать на электронный адрес о давлении или каких-либо нарушениях.

Из-за того, что все в одинаковой ситуации – все находятся не в штате фонда и заново пытаются в него попасть – устойчивых связей уже не существует. Внутри компании на этот процесс никто повлиять не может, потому что все находятся в зыбком состоянии.

У нас есть три новых сотрудника на топ-уровне. Это Балжит Каур, которая пришла к нам со своими стандартами и видением. Ей очень трудно сказать: «Извините, у нас так сложилось. Это традиции». Человек четко понимает – меня сюда пригласили, почему мне кто-то кого-то предлагает, тогда как я сама должна оценивать качество сотрудников? У нас есть Ержан Туткушев, который вышел из бизнес среды и еще не успел ощутить себя топ-менеджером. У нас есть Гани Битенов, отвечающий за комплаенс и юридический профиль – человек вышел с рынка, он абсолютно другой формации. Когда-то он работал на госслужбе, но это был небольшой срок. То есть, уже в топ-команде у нас нет бывших устойчивых политических, да даже морально-этических связей и отношений. Как нет и сторонних совместных проектов. Кроме того, у нас на стадии отбора по квалификации присутствуют представители работников. У нас есть два представителя, которых выбирают сами сотрудники. Это появилось еще до грейдинга, и это не те люди, которых просто назначили и дали им свободу. К ним тоже предъявляются повышенные требования.

А у вас уже были прецеденты, когда пытались кого-то продавить?

Конечно. Ну как продавить, это иначе происходит. Мы говорим человеку, что он не соответствует должности, не добрал пару лет стажа, опыта, сертификата не хватает какого-то. И, конечно же, человек, который с ним работал или его руководитель говорит нам – это качественный сотрудник, так нельзя. Прагматический выход из этого я вижу такой – если вы настаиваете, что это профессионал, которого мы не сможем найти, на которого мы потратили деньги, чтобы его взрастить, но по формальным признакам он не подходит на эту должность, пусть он проходит по внешнему конкурсу. Мы сейчас его не утверждаем, объявляем открытый конкурс, приходит еще 10-15 человек с рынка, и мы смотрим среди них. И результат уже зависит не от комиссии или его начальника. Не гарантирую, что кто-то кому-то не позвонит, но я официально говорю, что моя задача сделать эту систему рабочей. Любой человек может позвонить и сказать: «Слушай, ваши там давят на меня, говорят – возьми такого-то». Лично я буду с этим бороться.

А где гарантия, что на вас не смогут надавить?

На меня надавить сложно. Серьезно. Коллегам я говорю, что согласился работать на своей позиции, потому что ценю компанию. У меня есть сторонние предложения после зарубежного образования и того, что мы начали делать трансформацию. Это большой плюс к моему послужному списку. Есть конкретные предложения, где бы я мог работать. Кроме того, я мог бы заниматься каким-то частным бизнесом. То есть, я в таком положении, когда мне легче следовать своим принципам, чем поддаваться давлению. Я не говорю, что я раньше был в каком-то другом положении. Но это моя внутренняя позиция. Если я потеряю грамм доверия, для меня это будет иметь большее значение, чем финансовый вопрос.

Доверие перед кем?

Доверие… Перед своими коллегами, друзьями, семьей. У меня мама больше 45 лет работает в университете. Она преподает гуманитарные дисциплины. Она тяготеет к ценностям меритократии. Вот первая ступень доверия. Если кто-то скажет, что её сын какой-то не такой, для меня это разрыв сердца, всё. Потом у меня есть свой круг людей, которые смотрят на меня. И даже то, что я рассказываю об этом вам – это я тоже какое-то публичное обещание даю. Если завтра будет что-то не так, вы скажете мне, что со мной бесполезно разговаривать. Для меня это важнее, потому что я знаю, что еще год я смогу удержаться, просто зарабатывать деньги. Но в долгосрочном плане я никому не буду нужен, если я не сдержу слово. И этот вопрос мы ставим перед каждым членом правления.

Мы когда садимся разговаривать, когда бывают какие-то девиации, появляется искушение принять легкое решение, мы начинаем друг друга останавливать. Это, знаете, метод религиозного миссионера – чем больше он говорит, проповедует, тем больше он сам себя в этом убеждает. Мы и говорим друг другу: «Ребята, мы же действительно трансформацию делаем, нам же нужно менять это, зачем мы будем скатываться?» К этому можно скептически относиться, конечно. Но посмотрим через несколько лет.

Вы говорите, что у вас зыбкое положение даже в правлении. Но вот недавно объявленный состав правления с виду мало изменился – выбыло два человека, а должности остальных были переименованы. Общественность вполне может воспринять это как еще одну декларативную меру.

Мы хотим верить, что она не декларативна. Я, кстати, абсолютно не согласен, что изменения небольшие. Посмотрите на практику – кто меняет весь состав правления сразу? Есть же какая-то преемственность с точки зрения понимания процессов. Не так давно мы утвердили стратегию, бизнес-модель фонда. По ней мы определили, какие функции самые важные - проработка стратегии, оптимизация активов, развитие новых индустрий. И мы поняли, что на топ-уровне нам нужно не 16 человек, а 9. У нас не было цели обновить состав правления, чтобы были новые лица. Это немного поверхностный подход, нам нужны были люди, которые смогут сейчас заниматься своим направлением лучше всего. И у нас не было позиций отдельных, например, по части новых индустрий, коммуникаций и взаимодействию с правительством. Мы определили недостающие сферы и начали искать людей по ним. Еще мы убрали линию заместителей и все в правлении выстроились на один уровень. Раньше было как? Заместители – это СЕО «-1», управляющие директора – СЕО «-2», структура была пирамидальной. Сейчас она стала более плоской. Сделав её плоской, мы убрали некоторые органы правления и сфокусировались на главных направлениях нашей работы. Вообще, если так посмотреть, то два новых человека – это смена уже 30% штата правления. Из правления вышел Нурлан Рахметов, которого я объективно считаю одним из наиболее ценных сотрудников – он присутствовал на всех этапах работы фонда, у него много знаний и понимания механики различных процессов. У него очень сильная воля и он очень результативен, он всегда доводит свои проекты до конца. И нам важно было не потерять эту компетенцию, но в правлении мы не могли ему предложить позицию. Это не наши желания, это требование нашей стратегии. Помимо того, что мы должны показать людям, что мы обновились, появились какие-то новые лица, мы должны, в первую очередь, заниматься бизнесом и достигать результатов. Оцените нас через пару лет, тогда я либо опущу голову и скажу – не пошло, не получилось, либо с гордостью скажу, что мы сделали то, что хотели, и это было правильное решение.

Зарплатные условия у топ-менеджмента такие же остались?

Скажу так: кто работал по старым контрактам, у них осталась. С новыми сотрудниками велись переговоры, та же Балжит смотрит на мировой рынок, и там зарплата другая. То есть, повышения зарплат не было, но и понижения не было - трудно это сделать, почти невозможно.

После завершения вашей кадровой трансформации, какого сокращения административных расходов у фонда вы ожидаете?

Безусловно, это приведет к сокращению административных расходов. Меньше столов, меньше стульев, кабинетов, электричества. Цифры у меня готовой нет.

Но у вас ведь наверняка есть какие-то прогнозы, даже очень условные. Понятно, что все может помногу раз измениться.

Недавно мы заявили, что планируем сократить 15% должностей. Считать, сколько это будет в административных расходах – это второй шаг. Сейчас мы имеем право нанять 219 человек. Мы посчитали, что функционально мы можем снизить эту цифру на 15%. Административные расходы могут непропорционально, но немного увеличиться. Почему? Например, мы говорим, что ввели одну должность, сократив две другие. Но сотруднику на этой позиции нужна, допустим, база данных Bloomberg, чтобы нормально работать. И вот расходы уменьшатся с точки зрения столов и стульев, но увеличатся за счет нематериальных активов. Здесь много таких деталей.

Получается, что в процессе определения результатов трансформации у вас есть некоторая сыроватость. Вы имеете общее представление, но детального понимания, даже по части покупки нематериальных активов, у вас пока нет.

Я говорю, что функционально любое сокращение персонала ведет к уменьшению административных расходов. Мы запланировали, что сократим 15% рабочих мест. Посчитать, что потребуется, чтобы обеспечить отдельные вопросы, нам еще только предстоит. Я вчера раскрыл план, мы еще не пришли ни к его реализации, ни даже к расчетам, потому что сейчас мы только заявили о своих обязательствах. Это было очень важно сделать, мы уже не сможем отойти от 15% сокращения. Завтра, если мы сократим только 10%, вы же мне и скажете – вот вы заявили об одном, а делаете другое. Теперь, кстати, никто на меня и надавить не сможет, чтобы я сократил только 10% рабочих мест, потому что я сказал об этом решении публично.

Давайте подытожим беседу вопросом о системе мотивации сотрудников. Вы говорили, что она потребуется и в корне новая. Вы не могли бы дать какое-то представление о том, что вам нужно и потребует ли это увеличения финансовых затрат?

Система мотивации у нас уже не совсем простая – в ней есть фиксированная часть, а есть переменная. Для повышения её эффективности мы хотим, чтобы переменная часть была конкретная и понятная. Бюджет у нас меняющийся, и это влияет на важный HR показатель – справедливость, чтобы люди не чувствовали, что кого-то вознаграждают больше, чем его, хотя работают они одинаково или, наоборот, один лучше другого. Фиксированная часть системы мотивации очень влияет на потенциал кадров. Мы не исходим из задачи тратить меньше, мы исходим из задачи предоставлять максимально высокое качество вознаграждения из того объема средств, который у нас есть. Тогда люди больше будут хотеть у нас работать. У нас есть естественное преимущество, что мы большая государственная компания, и есть естественный минус – плохая репутация. С этим нужно бороться, но объективный ограничитель – это деньги.

Буквально недавно я читал исследование, согласно которому большинство работодателей в стране хотят повышать заработную плату. Но тут девальвация стукнула и инфляция выросла. И здесь должны помочь те коллеги, которые проводят сейчас трансформацию. Их задача - убедить стейкхолдеров, что мы делаем правильное и полезное дело по части кадров, потому результаты требуют затрат. Но с каждым разом наша система измерения продуктивности и справедливости вознаграждения улучшается. Во всех компаниях она как построена? Чем дальше ты растешь в должности и обязанностях, тем выше зарплата. У нас же до этого получалось так – сначала оплата идет вверх, в соответствии с ростом по должности, а дальше становится равномерной. И выходит, что легче работать директором департамента, чем управляющим директором, потому что разницы в зарплате существенной нет, а ответственности меньше. Это объективный фактор, у человека появляется демотивация и он уходит.

Но к вопросу о расходах, мы сейчас разрабатываем модель, которая позволит создать эту справедливость в зарплатах без роста фонда оплаты труда. Если по группе фонда смотреть, на какие-то позиции мы можем брать людей с меньшей зарплатой, потому что рынок упал. А это, в основном, позиции с низкой квалификацией. С этим мы можем как-то поиграть. Но мы взяли на себя обязательства перед акционерами, что не будем повышать фонд оплаты труда. Лишь бы нам разрешили гибко с ним обращаться.