- Умирзак Естаевич, на «Самрук-Қазына» возлагаются большие надежды. Фонд должен стать основным двигателем экономики Казахстана. Но что является двигателем для самого Фонда?

-  Ответ очень прост и лежит на поверхности. Это кадры. Именно на них в Фонде делаются все ставки. И не просто на кадры, а на нужные кадры. Можно писать различные амбициозные стратегии развития, но все это пустая трата времени и сил, если нет достойной команды единомышленников. Без одержимых и увлеченных своим делом людей все планы и показатели остаются воздушными замками. Поэтому главная ценность в Фонде – это сотрудники, полные инновационной энергии и самоотверженности. Если следовать теории Гумилева, они являются рафинированными пассионариями в своем деле. Такие люди работают ответственно, творчески и высокопрофессионально, потому что по-другому не могут. Они находятся во власти стремления к совершенству ради совершенства.

- Фонд намерен взрастить управленцев новой формации. Какие шаги для достижения этой цели будут предприняты? 

- Понимая это, мы приступили к корпоративной перестройке. Сейчас в Фонде ведется огромная работа по созданию номенклатурного кадрового резерва на ключевые управленческие должности. Это будет так называемый «ТОП-100». Мы пропустим через сито всех работников, занимающих позицию директора департамента и выше. Отберем тех, у кого приемлемый потенциал и хорошо работает на своем месте. Мы отнесем их к группе «С» кадрового резерва. Также выявим таких работников, личностные и профессиональные характеристики которых позволяют им занимать более высокие позиции. Они войдут в группу «В». В группу «А» будут зачислены исключительно талантливые работники, которые в будущем могут стать первыми руководителями. В настоящее время в 5 крупных дочерних компаниях Фонда мы провели калибровочные сессии по формированию кадрового резерва. Из 98 оцененных руководителей, один получил рейтинг А, тридцать семь – рейтинг В.

Что мы ожидает от этой кампании? Во-первых, мы реально оценим наш кадровый потенциал. Во-вторых, мы выявим лучших для их дальнейшего взращивания до уровня CEO. Для них  будут разработаны карьерные планы. Они получат дополнительные возможности обучения, участия в стратегических сессиях с участием топ-менеджмента Фонда.

- Сейчас много говорят об инновациях. Но если говорить постоянно халва, то во рту слаще не становится. На Ваш взгляд, с чего все-таки начинаются инновации?  

- На этот счет есть хорошая присказка. Молодой человек устраивается мойщиком окон. Через месяц его руководство приглашает к себе и сообщает об увольнении. «Я старательно мыл окна. Почему вы меня увольняете?» - поинтересовался он. «Ты мыл окна, но ты не догадался за это время даже тряпку на палку намотать, чтобы как-то облегчить свой труд и ускорить процесс», - ответили ему в компании. В быстроменяющемся мире работать дедовскими методами – непозволительная роскошь. Нужно всегда быть инновационным и инициативным, чтобы достигать великих результатов.

Вот и мы будем культивировать этот тип мышления среди наших сотрудников. Все должны быть нацелены на вечный поиск идей. Эта философия позволяет передовым компаниям стать таковыми. Например, легендарный глава General Electric Джек Уэлч организовал выездные совещания «Work Out». Встречи становились площадкой, где рождались новые креативные решения по оптимизации работы компании.

Недавно мы изучили опыт Сбербанка. Выбор был не случаен. С приходом Германа Грефа за короткое по историческим меркам время банк вошел в сотню дорогих брендов мира. Сейчас он из банка вырастает в финансово-промышленную группу. Устойчивый рост достигнут благодаря внедрению совершенно новой корпоративной культуры. В частности, на основе опыта Microsoft, Toyota и Nokia была разработана социальная корпоративная сеть «Банк идей». Сотрудникам предложили возможность продвигать свои рационализаторские предложения на этом сервисе. Последнее слово по их отбору, конечно, остается за комиссией. Именно она отсеивает из них самые эффективные. Для поощрения авторов толковых идей в Сбербанке предусмотрен специальный фонд. Стимулирующие расходы после внедрения рацпредложения окупились сторицей. Так, на поощрение за 2 года было потрачено более 722 тыс. долларов, а экономическая выгода составила 219,8 млн. долларов.

На сегодня многие прогрессивные инициативы по совершенствованию деятельности Фонда зачастую искаженно и дозированно доходят до руководства. Генераторы этих идей остаются неуслышанными. Как следствие, возникает дисгармоничное функционирование группы компаний. Повышая свою конкурентоспособность, Фонд должен быть максимально открыт для всех идей. Сотрудники группы компаний должны знать, что их рационализаторские решения всегда найдут применение.

Мы работаем над тем, чтобы внедрить в группе компаний элементы краудсорсинга с достаточно серьезной мотивацией генераторов идей. Не стали изобретать велосипед, решили импортировать лучший опыт по развитию креативной среды. В октябре запустим единый корпоративный портал, на котором сотрудники группы компаний Фонда смогут оставлять свои рационализаторские предложения. Авторы востребованных инновационных идей получат возможность карьерного и материального роста в Фонде. То есть будут внедрены так называемые социальные лифты.

Кроме того, чтобы повысить качество внутрикорпоративной коммуникации, с августа мы будем издавать еженедельную газету группы компаний Фонда «SK News». Она станет хорошей площадкой для обмена мнениями сотрудников и одним из инструментов бизнес-синергии, продвижения корпоративной философии.

Мы ожидаем, что стимулирование коллективного поиска передовых решений в группе АО «Самрук-Қазына» даст хорошие плоды. В результате компании Фонд станут настоящей командой творчески мыслящих людей, объединенных вокруг одной цели – повышение стоимости группы компаний.

- А как Вы относитесь к климату дебатов в поисках лучших решений?

- В споре рождается истина. Это золотое правило никто не отменял. Поэтому при принятии решений менеджмент должен конструктивно дискутировать. Используя метод интенсивных обсуждений, важно помнить мудрость легендарного основателя фирмы Маtsushita Electric Консуке Мацусита. Он всячески поддерживал дискуссии, но при этом они должны гармонировать с японской семейной культурой: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

- Насколько важна дисциплина, на Ваш взгляд?

- Без нее место в конце каравана истории всем гарантировано. Дисциплина должна начинаться с мелочей. Это проповедовали многие известные бизнесмены. Например, когда запускался завод Maсintosh, Стив Джобс одел белые перчатки и провел ими по полу. Обнаружив пыль, он потребовал такой чистоты, чтобы с пола можно было есть. Порядок должен быть во всем: на рабочем месте, в голове, тогда он становится стилем жизни. В Фонде должны работать люди с развитой самодисциплиной. Мы не должны тратить энергию на контроль с недисциплинированными людьми проще расстаться.

- Ваше имя прочно связывают с образом эффективного управленца. Известно, что вы ценитель конкретных дел и ярый противник красивых презентаций. А каким руководителем Вы сами себя считаете?

- Я придерживаюсь принципа древнекитайского философа Лао Цзы: «Лучший руководитель тот, о существовании которого люди почти не знают. Когда работа сделана, они говорят: мы сделали это сами».