Magna Carta и максимизация прибыли

Одним из самых расхожих слов нашего времени стал «стартап». И это вполне естественно на фоне развития интернет-бизнеса. По многим причинам – от низкого входного барьера на рынок до прямого доступа к почти ничем и никем не ограниченной аудитории – стартапы как бизнес-модель стали возможны только в сетевом обществе. Но само понятие «стартапа» несет в себе внутреннее противоречие: столкновение идеализма и базовых экономических интересов. Сеть, возникнув как закрытая форма коммуникации, была стремительно наделена категорией свободы, стоило ей только выплыть из-под уютного крыла государства в 1995 году, когда американское правительство приняло решение о передаче значительной части каналов NSFNet в общедоступное коммерческое использование.

Во многом именно поэтому конец прошлого века стал эпохальным для IT-индустрии. Интернет, возьмем мы “Cyberspace and the American Dream: A Magna Carta for the Knowledge Age” 1994 года или “Декларацию независимости киберпространства” Джона Перри Барлоу 1996 года, виделся как никем и ничем не регулируемое пространство свободы.

Архиоптимизм в отношении сети быстро перекинулся с отдельных идеалистов на бизнес. Консультационная компания Global Business Network Стюарта Бренда, YouTube, Google, Wikipedia – компании и проекты плодились десятками, осваивая электронную целину. Политика государств по регулированию не до конца понятого нового сетевого пространства традиционно запаздывала, а с точки зрения бизнеса потенциальный рост был ничем не ограничен: ни географией, ни физическими законами. Привлекательным было и сравнительно небольшое на тот момент количество игроков.

Рост бизнес-показателей и оптимизм достигли таких критических значений, что пузырь просто обязан был лопнуть, что и случилось в 2000 году.

Головокружение от успехов показало, что ничем не сдерживаемый оптимизм по отношению к интернету, как минимум, требует пересмотра. Каждая из вышеперечисленных компаний совершала этот пересмотр по-разному. Кто-то пытался примирить собственный идеализм с бизнес-интересами, кто-то был вынужден сделать нелегкий выбор между прибылью и высокой идеей.

Wikipedia так и сохранила свою некоммерческую природу, а Google на четвертый год своего существования согласился на монетизацию через рекламу, хотя проект изначально создавался как научный, потом существовал на деньги инвесторов-благотворителей и только потом принял вызов экономики, став самобытным бизнесом. Однако в его корпоративную культуру все еще встроены изначальные ценности стартапа.

Как бы то ни было, осознав себя крупным бизнесом, все эти американские компании добились всемирного охвата, оставив коллег из других стран, запоздавших со своим предложением, перед серьезным вызовом. Сегодня в большинстве стран и регионов мира лидирующие позиции занимают глобальные бренды. Особняком стоит совсем небольшая группа государств, включая Китай и Россию.

Adapt or die?

Захватив весь мир, глобальные IT-бренды столкнулись с очагами локального сопротивления. Россия в этом смысле – самый интересный кейс. C самого начала своего появления российский интернет-рынок был открыт, и на фоне общей политики вестернизации Россия не изобрела свой аналог «Золотого щита» – систему контроля над контентом в интернете КНР. При наличии притока иностранных компаний все же сформировались сильные локальные игроки: социальные сети, поисковые и блоговые платформы.

Успех особенно показателен, если сравнивать Россию с другими развивающимися рынками, которые также прошли сквозь турбулентные времена на рубеже XX и XXI столетий. Отдельно можно упомянуть Китай, но я бы назвал это исключительным случаем. Если взглянуть на многие страны Азии, Латинской Америки, Европы, то доминирующие позиции в них занимают глобальные игроки. Для примера можно взглянуть на рынки Индии или Бразилии: лидирующие места у них стандартно занимают Google, Facebook, YouTube. Последние, будучи глобальными компаниями уже довольно долгое время, поняли закономерность успешной экспансии на рынки с другими паттернами пользовательского поведения: чтобы международный продукт подошел местной аудитории, его нужно локализовать.

Именно искусство локализации стало основным инструментом экспансии для брендов.

Примеров – удачных и не очень – можно привести много. Instagram выстроил свою стратегию на привлечении местных селебрити, которые пользуются популярностью у соотечественников. В свою очередь, мессенджер Line так и не завоевал российский рынок, несмотря на все рекламные активности. Много примеров подарил индустрии Telegram. В 2013 году, благодаря развитию мобильного пользования в Узбекистане и за счет быстрой работы на общем фоне сравнительно медленного интернета, который не позволял нормально работать WhatsApp, Telegram возглавил топ местного App Store и завоевал рынок. Ставка на технологичность и устойчивую работу сервиса неоднократно оправдывала себя и в других регионах. При блокировке или сбое в работе конкурентов аудитория сразу обращается к продукту, который позиционирует себя как самый надежный и защищенный. К примеру, зимой 2015 и весной 2016 временная блокировка опять того же WhatsApp в Бразилии вылилась в миллионы новых пользователей Telegram. Похожая история произошла в 2014 году в Иране из-за блокировки Viber. В том же году в Индии, в рамках программы Сделано в Индии (Made IN), была проведена маркетинговая кампания, позиционирующая Telegram как индийское приложение.

Очевидно, что при наличии высококлассного продукта и качественной локализации есть все шансы подвинуть с первых мест глобальных конкурентов. Это подтверждают и другие примеры, ведь «выходцев» из-за рубежа миру подарили не только США: китайский AliExpress, шведский Spotify, люксембургский Skype, Лаборатория Касперского, выстроившая привлекательный имидж за границей. Комбинацию компетентности, видения и воли к власти воплощает собой тот же Telegram. Можно предположить, что секрет успеха этого проекта – команда и изначальная ориентация не на какой-то конкретный рынок, а на глобальный уровень. Желание конкурировать не с местными командами, а с глобальными игроками, вроде WhatsApp, сразу дает проекту другую установку. Это те случаи, когда хорошая идея и качественная реализация смогли покорить новую аудиторию.

Тем более чудна история российского рынка, который не был полностью наводнен продукцией более опытных конкурентов с большим количеством ресурсов, но подарил миру свои, отечественные и сильные, компании и предложения. Однако эта уникальность все еще носит местечковый характер, и с глобальной экспансией складывается не у всех российских брендов. К примеру, по данным Global Startup Ecosystem Rankin 2015, Россия – третья по количеству запусков стартапов из топ-20 в Европе. Но всего 9% из них выходит за пределы российского рынка. Но и здесь все непросто: средняя доля иностранных пользователей в российских стартапах – около 31%. В Европе этот показатель выше на порядок и составляет 45%.

«И дым отечества нам сладок и приятен»

Может быть несколько объяснений этого феномена. Один из возможных – это, безусловно, ad hominem. Если Россия 90-х характеризовалась тенденцией «утечки мозгов» и имеющимся предложением от зарубежных игроков, то в бурные 2000-е в России возникло несколько крупных интернет-проектов и команд, которые сегодня не просто конкурентоспособны, но являются одними из крупнейших игроков Европы и СНГ. Текущая экономическая ситуация не позволяет совсем забыть о тренде 90-х, но если посмотреть на конкурс в топовые инженерные вузы России и представленность IT-компаний в самих вузах, становится понятно, что по-настоящему сильных кадров у нас в достатке: c МГУ им. Ломоносова сотрудничают компании от Intel до IBM, МГТУ им. Баумана и Mail.Ru Group запускают совместный «Технопарк», Яндекс сотрудничает с Московским физико-техническим институтом. Такие инвестиции приносят свои плоды: по данным Global Startup Ecosystem Rankin 2015, в российских стартапах самая низкая доля иностранных разработчиков – всего 5%.

Как бы то ни было, бизнес, основанный на новых коммуникационных технологиях, предполагает наличие не только сильных программистов, но и видения, устремленного в будущее, видения, которое не просто предугадывает грядущие тенденции в мире и индустрии, но и формирует их. Стив Джобс хрестоматиен именно по той причине, что сделал свое видение мира рыночной тенденцией. Не менее влиятельны и футуристичный Илон Маск или Джек Ма, отец-основатель китайской электронной коммерции.

У России не так много успешных проектов в глобальном масштабе во многом по причине отсутствия сильных лидеров-визионеров. Нет, они есть — Гришин, Широков, Дуров — и известны далеко за пределами нашего рынка, но это одинокие сольные выступления в мире, который предпочитает слушать ансамбли. На мой взгляд, это объясняется тем, что из-за исторической неразберихи нам просто пока не удается, в отличие от США или Китая, пожинать плоды индивидуализма или коллективизма соответственно.

Другое возможное объяснение – через аудиторию. На первых порах развитие доступа к интернету и подключение аудитории к новым продуктам росло крайне динамичными темпами, которые превышали ту скорость, с которой глобальные компании локализовывали свою продукцию или принимали решение об экспансии в Россию. К примеру, знаменитая разминка Яндекса и Google в 2003 году произошла именно потому что локальное предложение во многом упредило глобальное. А вот в случае с форматом микроблогов или электронной коммерции произошла обратная ситуация, и Twitter вместе с AliExpress вполне уверенно чувствуют себя на российском рынке.

Однако голод в отношении качественной местной продукции еще не иссяк. К примеру, Одноклассники еще не достигли полного насыщения продуктом, и поэтому могут конкурировать с международными гигантами на своей территории. Мы это активно делаем, причем не только как социальная сеть в целом, значительно превосходя глобальные сети по локальной аудитории, но и отдельными сервисами. Например, по данным comScore, мы занимаем первое место среди российских социальных сетей и внутри Mail.ru Group по показателям общего количества просмотров видео в апреле 2016 года, средней длительности видеосмотрения в расчете на одного пользователя и общего времени просмотра.

The World Is Yours

Чтобы стартап мог захватить мир, переполненный продуктами и предложением, нужно развиваться в сторону автоматизации и улучшения интерфейсов, а не местечковых договоренностей или с оглядкой на специфику местного бизнеса. А с учетом качественной и грамотной локализации, хороший продукт почти наверняка завоюет позиции на новом для себя рынке.

Выиграет не тот, кто ориентируется на отечественный рынок, а смотрит шире и готов сразу вести международный бизнес. Идейная жадность – не порок в IT-бизнесе.

Успешным будет не проект, но команда – динамично реагирующая на изменения, предлагающая нестандартные решения, готовая работать на результат и состоящая из экспертов, хороших технических специалистов и лидеров-визионеров.

И сегодня – самое время перечитывать «Искусство войны», потому что бег наперегонки с локальными игроками, с их обширной экспертизой и ресурсами, готовыми к быстрой реализации и дистрибуции своих продуктов, будет очень непростым. С ними в дальнейшем будет все труднее и труднее конкурировать.

Главное – не допустить в этом забеге одну из типичных ошибок при планировании экспансии вашего бренда за рубеж.

5 типичных ошибок при выводе продукта на другой рынок:

1. Строить гипотезы без практического знания ситуации в стране. К примеру, пытаться выводить продукт, даже ни разу не съездив в страну, где он будет запущен.
2. Полагать, что из-за ментальных различий нужно менять сам продукт. Это не так: люди разные, но базовые ценности и мотивы одинаковы. Поэтому стоит оперировать не характеристиками конкретной страны, а удовлетворением спроса. Сначала создавать крутой продукт, а потом учитывать локальную специфику.
3. Считать, что достаточно просто запуститься, был бы хорошим продукт, но забывать про support. Создавая продукт и покоряя рынки, нельзя забывать про постоянную коммуникацию с представителями партнеров и локального бизнеса.
4. Забывать про ментальные различия при маркетинге и продвижении продукта. Примеры у всех на слуху: KIA в США, Pepsi и Coca-Cola с Крымом и Нагорным Карабахом.
5. Не уделять должного внимания аналитике. Без анализа рынка, мониторинга ситуации и конкурентов сложно предполагать, как будет развиваться ваш собственный. Пример – Line, который не зашёл в РФ, хотя рекламировался. Возможно, они не учли того, что в РФ уже достаточно насыщенный и конкурентный рынок мессенджеров.