Особенности национального PR. Михаил Дорофеев

Предисловие от Татьяны Бендзь

Миша Дорофеев - особая фигура в списке казахстанских PR-щиков. Собственно, до конца непонятно, PR-щик он или нет. С одной стороны, уважаемый член PR-шы, многолетний PR-директор "КазМунайГаза", с другой - авторитетный журналист, главный редактор портала Informburo, эффективный медиаменеджер. Многостаночность, конечно, не редкость в наших рядах, но опыт Миши мало кому удастся переплюнуть - быть на ведущих позициях и в PR, и в медиа в государственных и частных структурах.

Такой опыт дорогого стоит и повытаскивать его из визави, а потом поделиться - в этом, собственно, и был первоначальный замысел проекта-учебника «Особенности национального PR». Собрать в одном месте экспертизу от лучших PR-щиков страны, чтобы те, кто только начинает этот путь, лучше ориентировались на рынке. Ну, а по дороге зафиксировать, верифицировать, отрефлексировать и прочее и прочее. В итоге получился, как мне кажется, довольно любопытный срез нашей действительности, данный через ощущения спецов по коммуникациям еще и в исторической перспективе. Диссертацию написать можно. Кто захочет - обращайтесь.

Итак - Михаил Дорофеев - четвертый герой в цикле «Особенности национального PR» (первые три части цикла - Асель Караулова, Лариса Пак и Алишер Еликбаев - наделали достаточно шума на рынке, и если вы их еще не читали, сильно рекомендую познакомиться). Интервью с Мишей писалось, как и большая часть остальных текстов, в 2017.

Я, конечно же, предложила ему сделать апдейт текста - осовременить его, но он, к моему удивлению, отказался. Такой самурайский подход: мужчина сказал - мужчина своего слова не меняет.

Предисловие от Михаила Дорофеева

Татьяна Бендзь прислала мне этот текст со словами «Прочти, плиз, убери-добавь фактаж и все, что считаешь нужным. Только разговорный стиль не правь». Я прочитал и понял, что совершил классическую ошибку коммуникаций – выбрал неверный формат. В 2017 это была дружеская беседа, легкая болтовня, а никакое не интервью для книги. Но что есть, то есть. Я не стал переписывать, не стал добавлять умных мыслей, которые приходят всегда «опосля» или, как говорил Шукшин, на лестнице. Чуть уточнил кое-где, что имел в виду, добавил пару примеров. Но осовременивать не стал. Зачем? Сегодня этот разговор, конечно, был бы совершенно другим. Но он состоялся три года назад. Таким, видимо, его и надо зафиксировать.

- Как ты пришел в PR?

- Случайно (смеется)! Мне кажется, все происходит достаточно случайно, ты же знаешь.

Я был простым провинциальным журналистом, работал в газете. Она до сих пор существует, называется «Прикаспийская коммуна». Областная газета в Атырауской области.

Началась программа массовой приватизации. И контора, которая здесь консультировала правительство по PR (я не помню, как они назывались, потом им на смену пришел Burson-Marsteller), так вот, они искали человека, который бы выполнял какие-то поручения в Атырау. И вышли на меня. И так меня «завербовали».

Но я тогда не знал, что это называлось PR-ом. Просто мы что-то там делали – развозили листовки, расклеивали, проводили фокус-группы, договаривались о телепередачах, статьях, публикациях и так далее.

Было мне года 22-23 примерно. Я буквально вот только пришел в газету, и где-то через полгода они мне предложили работу.

Плюс был в том, что не надо было никуда переходить – работал параллельно. Просто раз в месяц нужно было приезжать в Алматы и отчитываться. Ну и в принципе, для провинциального журналиста неплохие деньги платили.

- А потом?

- А потом… Я ж говорю, я не думал, что это PR-ом называется, это я уже потом задним числом вспомнил. Обычно всегда считал, что первый мой приход в PR – это когда я в «КазМунайГаз» пришел. Там была такая история – я работал журналистом в разных изданиях, много писал по нефтегазовой тематике.

- Что логично для человека из Атырау.

- Да. И в какой-то момент «КазМунайГаз», Рэм Нигматулин решил запустить газету свою, казмунайгазовскую. И им нужен был редактор. Он позвал меня. Ну, я долго думал, думал и согласился.

А потом так получилось, что из редакторов я переквалифицировался сначала в главного менеджера, а потом и в директора департамента. Ну вот, в общем, незаметно для себя и втянулся.

- Ты, по моим ощущениям в «КазМунайГазе» вечность работал...

- А там, ты знаешь, интересно получилось. Было четыре моих прихода: два раза в национальную компанию «КазМунайГаз, два раза в «Разведку Добычу», в дочку. В общей сложности четыре раза, где-то года по полтора-два каждый раз. В общей сложности, наверное, лет 7-8.

- А потом ты ушел в «Верный капитал», да?

- Ну, в промежутке же была журналистика, периодически. Из «КазМунайГаза» я перешел на телеканал «Астана», там мы новости делали, информационные программы. Понятно, что «Астана» – это был казмунайгазовский канал, и там нужно было кое-что переделать, кое-что наладить, настроить под нужды владельца. Потом, значит, я перешел в РД, потом был «7 канал», когда он только запускался, а потом уже «Верный капитал». И там, в «Верном», три года.

- И снова в журналистику?

- И снова в журналистику, и опять почти случайно. У «Верного капитала» была газета «Мегаполис». Они хотели с ней что-то сделать, думали, думали и решили, что, наверное, это должен быть интернет-ресурс. И мне досталась вся эта история с изучением рынка: куда переформатировать, что делать с газетой, как строить редакцию и так далее. Получилось, что я все это разрабатывал.

- Тебе где комфортнее – в PR или журналистике?

- Ты знаешь, мне и там, и там неплохо. Это удивительно. Ты вот говоришь – один себя считает журналистом, другой считает себя PR-щиком. Я не считаю, что я перестаю быть журналистом. Но я не считаю, что я выдающийся PR-щик. Хотя, тем не менее, к профессии я имею отношение.

Это знаешь как? Как с полиглотами. Я-то не владею никаким языком, кроме плохого русского, но те, кто говорит на двух-трех иностранных языках, их спрашивают – на каком языке вы думаете? И они обычно отвечают, что «я просто вот в этот момент автоматически переключаюсь и думаю на английском или на казахском».

Просто переключаешься и становишься PR-щиком. Переключаешься и становишься журналистом.

- А PR-щику насколько помогает журналистский бэкграунд?

- Лично мне сильно помогает. Потому что ты понимаешь, как это все работает внутри, понимаешь, что можно говорить, чего нельзя. И не потому, что это в учебнике написано, а просто реально представляешь, что журналист с этим сделает, потому что ты на его месте так же сделал бы. Ты, когда с журналистом общаешься, говоришь какие-то вещи, то должен предполагать, к чему это может привести.

Например, свозил журналистов на пресс-тур. Потом звонишь редактору, требуешь, а где статья? Редактор, естественно, на дыбы встаёт. Ну, понятно, что, наверное, мы ожидаем статью, но так вот прямо жестко разговаривать нельзя.

Нет, с некоторыми можно. Но вообще, как правило, нельзя.

Или, к примеру, нельзя звонить редактору и жаловаться на его журналиста. Хороший редактор своих не сдает. Нельзя требовать опровержения по любому поводу. Нельзя говорить: «Вы такую чушь написали, где ваш профессионализм?»

Таня, ты же журналистка тоже. Ты понимаешь, что, когда разговариваешь с журналистом, любое слово может быть использовано против тебя. Нужно думать, ЧТО ты говоришь.

- Принято на Западе, часто выключены диктофоны, разговор идет не для записи. У нас это у кого-нибудь срабатывало? Имеет ли смысл людям, чиновникам, бизнесменам и вообще любым публичным персонам таким образом делиться с журналистами?

- Я считаю, что имеет смысл, вопрос только в том, о чем вы говорите. Если вы хотите рассказать какой-то бэкграунд или что вокруг происходит, или чуть подробнее объяснить, то, может быть, это работает.

А если вы по секрету хотите рассказать какую-то сенсацию «off the records», то, конечно, это не сработает, естественно. Ну потому, что просто журналист обязан сенсацию взять. И опубликовать.

Я вообще знаю двух или трех журналистов в нашей стране, которые могут соблюдать правила игры, когда ты им говоришь, что мы сейчас поговорим без записи. И – да, это ими не будет использовано. Но на весь рынок два или три, наверное, это маловато. Поэтому принцип – ни с кем ТАК не разговаривать!

- А своих журналистов ты так сейчас учишь?

- Я говорю таким образом: «Если до начала разговора человек сказал, что это будет разговор «off the records», у вас есть выбор – соглашаться или нет. Если вы соглашаетесь, то правило надо соблюдать. Тогда да, вы не можете это использовать.

Но вы можете не согласиться, сказать – нет, на таких условиях я не готов разговаривать: «Хотите разговаривать, давайте будем говорить под запись».

Но это очень сложная коммуникация, потому что никакие спикеры этого не понимают. И очень часто у нас происходит следующее: он с тобой разговаривает минут 40, а потом в конце говорит: «Ну вы же понимаете, что я это чисто по-свойски, конфиденциально? Вы, пожалуйста, это не используйте!» Парень! Ты уже все наговорил! У меня уже все записано, я ничего не могу сделать, так не работает.

- Вернемся в твоей работе в КМГ. Большая корпорация со своими внутренними свистоплясками. И руководители корпорации - это по большей части выходцы из Советского Союза, люди с советской ментальностью и соответствующим отношением к журналистам, к личности. Насколько сложно было там выстраивать систему PR? Использовали ли вы какие-то западные практики? Или это шло, как у нас тут принято, эволюционным путем?

- Мы двигались методом проб и ошибок. Исключительно.

Конечно, первое, что было понятно, – что нужно делать компанию более открытой. А для этого нужно было наладить систему, при которой ты оперативно реагируешь на запросы журналистов. Потому что раньше была система такая – журналисты пишут запрос, он попадает в канцелярию, регистрируется, потом попадает наверх, потом по цепочке сверху вниз к тебе спускается. В общем, проходит неделя, и никому это уже не нужно – твой ответ на журналистский запрос.

Поэтому мы защитили новое положение, при котором (ну, сейчас это кажется простой вещью, но тогда это было реально серьезно для «КазМунайГаза») журналисты могут напрямую обращаться в пресс-службу, и пресс-служба обязана реагировать в какие-то определенные сроки. И старались это соблюдать. То есть журналисты даже могли просто позвонить мне напрямую, задать вопрос и получить ответ тоже по телефону.

Второе, что нужно было сделать, - это немножко поменять ментальность. Ты правильно говоришь про отношение к журналистам. И даже дело не столько в том, что это советские люди, сколько в том, что почти все производственники не любят журналистов в принципе.

И нужно было эти настроения сломать. Не в том смысле, чтобы нефтяники полюбили журналистов. Насильно мил, как говорится, не будешь. Но они должны были понимать, для чего нам это нужно. Что, если мы не будем с журналистами общаться, то у компании не будет выстраиваться нормальная репутация. Там же как обычно происходит, в таких компаниях? Никто не хочет работать с журналистами на будущее, в долгую. Но в тот момент, когда вы открываете новое месторождение или заключаете важную сделку, нужно срочно, чтобы все журналисты прибежали и все про это написали.

- Такая история сплошь и рядом и не только в нефтянке! Существует два устойчивых мнения о журналистах: когда ты нужен журналисту - они все недалекие непрофессионалы, когда журналист нужен тебе - почему он про нас писать не хочет?!

- Именно. И вот мне приходилось объяснять, что если ты каждый день с журналистами не работаешь, в нужный тебе момент они «по щелчку» не придут. Ну, разве что за деньги. Но, ребята, сколько уже можно тратить на это бабло? Неэффективно, потому что дорого и неинтересно читателю, зрителю.

Плюс нужно было научить сотрудников общаться с журналистами. Потому что очень многие считали, что то, что они рассказывают на своем птичьем языке, всем будет прекрасно понятно. Хотя мало кто может с ходу разобраться в отрасли – перевести тонны в баррели и обратно или, например, понять, что нефть разных сортов бывает.

И в этом смысле мне повезло, когда президентом КМГ был Карабалин. Узакбай Сулейменович – это человек, влюбленный в свою профессию, в нефтяную отрасль. Популяризатор «нефтянки» по природе своей. И он умеет сложные вещи рассказывать простым языком. А еще ему нравится объяснять.

И в какой-то момент мы это поняли и просто решили эту его особенность использовать по полной. У него, конечно, всегда был очень напряженный график. Но, надо отдать должное, он всегда с удовольствием откликался. И, конечно, всегда производил неизгладимое впечатление на всех журналистов. И NHK к нам приезжали, и ВВС, и казахстанские, естественно, журналисты. И он всех очаровывал - очень обаятельный, харизматичный, очень хорошо говорит. И мы на этом сыграли.

Еще были внутренние всякие вещи. По структуре пресс-секретарь подчинялся одному, второму, третьему, и до президента было трудно дотянуться. Нужно было выстроить систему, при которой ты попадаешь к президенту, когда тебе нужно. И чтобы это не вызывало ревность, и чтобы никто ничего не говорил. Мы... я это сделал.

- Сколько времени тебе потребовалось?

- Ну, это все небыстро происходит, конечно.

Самые простые вещи - по запросам там и так далее - мы решили довольно резво. За месяц, за два. Потому что в первую очередь это зависит, конечно, от пресс-службы. То есть если пресс-служба понимает, что это необходимо, и готова это делать, то дальше уже сопротивления нет.

А что касается включения президента в PR и попадания к первому руководителю, это заняло полгода, наверное. Просто в какой-то момент он понял, что ему не хватает информации от меня. Ну, может быть, я так сделал, чтобы ему стало понятно, что ему нужна от меня информация. И мы договорились: раз в неделю он будет от меня эту информацию получать, я к нему захожу по субботам.

А когда ты заходишь с чем-то, попутно, естественно, решаешь свои вопросы. И предъявить тебе никто не может, что ты через голову действуешь. Тебя же президент сам вызвал.

- Вот, ты говоришь: пресс-служба, пресс-служба. Не Public Relations, не корпоративные коммуникации. А были ли у вас корпоративные коммуникации? Или только пресс-служба, то есть конкретное ограничение – работа с журналистами?

- Когда я пришел, была пресс-служба. Потом, когда ее возглавил Виктор Кияница, он сделал департамент по связям с общественностью, в который добавились вопросы, связанные со спонсорской деятельностью, социальной ответственностью и так далее. Но PR всегда в КМГ понимался очень узко. Это в основном было общение с журналистами, Media Relations.

Но потом мы поняли, что это не просто две разные части соединились в одно целое, а что мы можем пользоваться и теми, и другими инструментами. И это тоже работает.

На самом деле, мало кто размышляет о PR с точки зрения выстраивания репутации, имиджа. И везде, естественно, первое, что люди говорят: «Мы не нуждаемся в пиаре. Нам главное, чтобы нас не мочили». Или, например, я в «Верный капитал» пришел, а мне говорят: «Деньги любят тишину». Ну, здрасьте, и что? И что я теперь должен с этим делать?

Но, кстати, потом, со временем, я понял, что можно управлять не только коммуникациями, но и молчанием тоже. Это гораздо сложнее, но это можно делать, если компания действительно заинтересована в этом. Она оказалась в периоде, когда нужно молчать. И нужно это правильно делать, чтобы ты не становился объектом внимания, чтобы из тебя не проистекало чего-то. Молчать – так совсем, без утечек. И сидеть тихо. Потому что, если ты активную деятельность ведешь, но при этом молчишь, – это только привлекает внимание.

Для этого, конечно, нужно постоянно мониторить информационное поле, постоянно общаться с журналистами, видеть, что происходит, какие внешние угрозы формируются. Но это возможно только в такой компании, которая... ну, вот в «КазМунайГазе» это невозможно. Это слишком большая компания, это слон в посудной лавке! В «Самруке» это невозможно, к примеру, в «Байтереке» невозможно.

А в «Верном капитале», в принципе, в какой-то момент времени это было, ну более-менее, возможно. Это довольно большая инвестиционная компания, но это бизнес private equity. Этот вид инвестиций имеет особенности, они живут от входа до выхода. То есть берется проект, покупается, потом развивается и на выходе продается. Чем дороже ты продал, тем больше твоя прибыль. И то, что происходит посередине, – да, это важно. И это может занимать десятки лет. Но это больше операционные вещи, в которые инвестиционные компании не всегда вмешиваются досконально.

- А связка – PR-щик + СЕО, прямой доступ, она критически важна? Понятно, что чаще всего главный спикер – это СЕО. Понятно, что надо было бы, чтобы к нему у нас прямой вход был, и по-хорошему PR-щик должен быть и в совете директоров. По крайней мере иметь полную информацию о том, что происходит, и возможность как-то влиять на процессы. Насколько у нас в стране эта система сейчас применима?

- Ну, я не знаю, это мечта, если PR-щик войдет в совет директоров. И даже в правление. Да, кое-где так и есть, но это бывает очень сложно сделать.

Мы эту проблему в «КазМунайГазе» как решали? Мы создали координационный совет по имиджевой политике, куда вошли все члены правления. Естественно, возглавлял его руководитель компании, а руководитель PR-департамента, то бишь я, становился секретарем этого совета. Я готовил протоколы, готовил повестку дня и вносил туда какие-то вопросы.

Совет собирался с периодичностью раз в месяц. И поскольку есть этот координационный совет, ты не просто уже руководитель департамента, у тебя появляется больше возможностей получать информацию, больше доступа, тебя включают во все информационные потоки. А это важно, чтобы информационные потоки проходили через PR-щика.

Ведь в PR не работает такая история: вы мне, пожалуйста, обязательно сообщите, не забудьте, когда у вас что-то произойдет. Это не работает никогда. Если что-то произойдет, в последнюю очередь вспомнят про журналистов и про PR-щиков. И не важно – хорошее или плохое. Поэтому нужно просто включиться во все информационные потоки.

Вот идет поток донесений наверх, указаний сверху, решений каких-то – и он должен обязательно через тебя проходить! Не задерживаться, но проходить. Вся эта информация должна через тебя проходить. Очень долго пришлось заниматься тем, чтобы доказать, что ты не пятая колонна в компании, что ты не агент журналистов, а ты – друг на самом деле. И твоя задача – сделать так, чтобы не навредить компании. Не как можно больше разболтать журналистам, а подумать, как преподнести ту или иную информацию.

Вот, к примеру, был какой-то вопрос, сейчас не очень хорошо помню, по нефтеперабатывающему заводу.

Я прихожу к двум людям, которые им занимались, – один управляющий директор, второй директор департамента нефтепереработки. Мы с ними садимся, они мне: «Ну что мы тебе должны сказать?» Я говорю: «Скажите мне все как есть - от начала до конца, ничего не утаивая. А потом мы с вами вместе придумаем, что из этого можно говорить и как, а что лучше не говорить. Потому что, на самом деле, не говорить вообще ничего нельзя». Но это уже вопрос профессионализма – о чем-то можно умолчать, что-то можно чуть-чуть по-другому преподнести, где-то акценты правильно расставить.

И вот, уровень доверия был такой, что директора мне всё тогда рассказали, все как есть, так, что волосы мои встали дыбом, и я понял, что это боооольшая проблема. И дальше уже начали думать, что с этим делать.

Но, в принципе, так и должно работать, мне кажется.

- Как вы оценивали работу свою? Были ли у вас какие-то KPI? Кроме количества публикаций? Контент-анализ?

- Мы поначалу только так и оценивали.

- Количеством публикаций?

- Да. Больше никак. Потом оценивали соотношение позитивных публикаций, негативных и нейтральных.

В РД мы пошли дальше. Там даже негативные в целом по настроению публикации считались в плюс, если в них содержался месседж компании. То есть у компании есть позиция, мы ее изложили, скажем, в пресс-релизе. И вот выходит какая-то статья на эту тему. И там нас разносят в клочья. Объективно, необъективно – неважно. Но если там есть наша позиция, она полно и точно отражена – работа сделана. Потому что мы не можем повлиять на позицию редактора, на позицию издателя. Но если мы донесли свою точку зрения даже в агрессивной публикации, значит, мы неплохо поработали.

- А насколько релевантен, на твой взгляд, аудит репутации? Так или иначе все больше и больше компаний начинают в эту сторону двигаться.

- Я считаю, что единственный критерий, точнее, оценка системности нашей деятельности – это правильная постановка цели и сопоставления того, что мы достигли, с тем, что мы хотели достичь.

Но тогда цели должны быть репутационные, например увеличить узнаваемость бренда или сделать долю людей, которые отзываются о нем позитивно, чуть выше.

- По сути это репаудит... На какую-то часть аудитории, экспертный.

- Да. Просто что у нас происходит с репутационным аудитом? Работала компания десяток лет, потом – раз, наняли людей, и они произвели замеры, сделали репаудит, написали тебе отчет, положили. Все, ты счастлив, доволен, и проходит еще пять лет. Но это неправильно. Нужно отслеживать динамику все время. И каждый день делать что-то, что улучшает твои результаты. И постоянно замерять «температуру». Хотя бы раз в год надо замеры делать.

Потом у нас в стране мы почти не работаем с социологией, это тоже очень важно. То есть мы на ощупь двигаемся и не совсем понимаем, что люди про нас думают, почему они так думают? К кому они как относятся? И почему они именно так относятся?

Тут еще проблема заключается в том, что если делать честное социологическое исследование, то в какой-то момент PR-щику будет очень неудобно. Ну, то есть результаты будут дерьмовые.

Он не сможет эти результаты понести наверх... Ну, вот проведешь ты там исследование отношения, к примеру, к компании «Х». И придут тебе, например, данные, что, условно скажем, 68% людей считают, что эта компания вообще сплошь воры и мошенники.

Ну, что ты с этим будешь делать? С этим надо работать дальше, чтобы эти 68 превратились в 53, потом в 33 и так далее.

А еще у нас редко кто работает долго. Ты пришел, чуть поработал, ушел. И дальше ты за это не отвечаешь. Единственное, что люди могут в этой ситуации сделать, это тогда, когда они приходят, им нужно сказать, что все что было до них – это полная фигня, а вот сейчас они все поставят правильно. Ну вот, тогда и достаются вот эти вот исследования, и говорят: «Вот смотрите, как было...» Потом все про это забывают, и... дальше все то же самое.

- А возьмем Байрама Азизова, когда он в «Казпочте» работал. Они же как раз репаудитами и воспользовались - сделали замеры на входе в кампанию и потом на выходе. Все-таки есть же у нас люди, которые рискуют признать, где находятся, давайте-ка, говорят, мы эти болевые точки будем расшивать...

- И это на самом деле самый правильный подход. Я согласен, что это очень хороший пример с «Казпочтой». Но с другой стороны... Мне кажется, там настолько очевидно было, в каком они состоянии...

- Ну, к вопросу – зачем тогда репаудит, если очевидно...

- Надо же понимать, что конкретно.

- В каком месте...

- Да... Еще нельзя, мне кажется, рассматривать PR-стратегию в отрыве от всей остальной деятельности компании.

Есть некая бизнес-стратегия, куда входят и другие стратегии: маркетинговая, в том числе коммуникационная. Если ты занимаешься PR, то это все должно быть в рамках бизнес-задач. Мы же не просто так придумываем – давайте-ка мы расскажем, чтобы о нас все знали! Мы же это делаем для решения бизнес-задач – продажи увеличить, оборот, прибыль. В конечном итоге все должны на это работать, вся компания.

И в этом смысле, если говорить про «Казпочту», Байрам очень правильно вписался, потому что у них была общая бизнес-стратегия – они хотели поменять компанию.

Но бывает, например, что люди считают так, а нам надо, чтобы они постепенно поменяли точку зрения. В РД была интересная история с заходом в Ирак. Сначала мы активно рассказывали, почему это круто – получить контракт на разработку месторождения в Ираке. И всех убедили. Даже сами поверили (смеется). А потом в интересах бизнеса оказалось, что в таком виде сделку надо отменять. И мы поскакали рассказывать, что в Ирак идти не надо. То есть переобулись в воздухе. Ничего, нормально, справились.

- А в «Верном капитале» когда ты работал, аудиты вам чем-то помогли? Вы же их делали, насколько я понимаю?

- Да, делали.

- Широкомасштабно и глобально. По дочкам в том числе...

- Да, там что хорошо – мы понимали, как воспринимают компанию. И из этого следуют многие практические вещи.

Например, имеет смысл людям рассказывать о нашей деятельности, объяснять, что такое инвестиционная компания, чем она отличается от всех других, например. Или... вот мы называемся «Верный капитал», это вообще нормально или нет? Логотип как писать – кириллицей или латиницей? Вот, кстати, репаудит показал, что казахстанцы больше доверяют иностранным компаниям.

Либо пусть это будет казахстанская компания, но называться она должна на иностранный манер. Ты, наверное, видишь сейчас многие говорят про изделия казахстанского производства. Вот производитель, например, мужских костюмов. Называется «Glassman». Они понимают, что нужно называться как-то на иностранный манер. Наши люди больше доверяют, когда что-то такое «из-за бугра».

Так что, были там какие-то вещи, которые нам практически помогли. Ну, потом мы, естественно, сравнивали себя с другими копаниями. Но это просто часть рутинной работы. То есть ты должен делать еще и ежемесячные какие-то замеры, и мониторинг ежедневный проводить, особенно медиа-мониторинг, социальные сети смотреть. Из этого только складывается какая-то большая картина.

- Миша, у тебя профильного PR-образования нет, правильно? Тебе это мешало? Помогало? Требовались ли тебе когда-нибудь специализированные знания?

- Мне специальные знания требовались всегда! Периодически у меня возникала идея – надо поехать поучиться. Но, во-первых, не было для этого времени, а во-вторых, я как-то добирал эти знания. Много всяких читал книг, пособий и так далее. Как правило, тебе не нужны какие-то общие знания, тебе нужен ответ на конкретный вопрос: что делать в той или иной ситуации. И ты берешь три-четыре книжки, находишь эти главы, читаешь, и из этого что-то там теоретическое выходит.

Но со временем я понял такую вещь, что да, теория – это интересно. Но все эти учебники написаны на Западе, все это работает в Европе и в Америке.

Так что я учился на собственных ошибках. И на чужих тоже. Смотришь, кто что сделал – аааа! Посмотрим, чем это кончится. Ага! Вот так? Ну, ясно, все понятно!

- А вот если говорить об отличиях западного подхода и нашего, коренное отличие в чем? В чем наши национальные особенности?

- Ну, первое, мы очень восточные люди, мы напрямую, в лицо, плохое не говорим.

Вот ты работаешь, и кто-то там недоволен работой твоей компании. Ты встречаешься с президентом, а он говорит: «Да нас все время хвалят! Я кого не встречу, все говорят, какие вы классные, как вы правильно вот это сделали и вот это! Почему вы сейчас мне рассказываете, что мы что-то не так делаем?!»

И приходится объяснять – у нас в стране никто напрямую плохое никому не скажет. Ничего.

- Тем более, «большому» человеку!

- Тем более – «большому» человеку!

У нас люди говорят только за глаза, опосредованно. А если ты встретишься лицом к лицу, единственное, что ты можешь сказать, – только комплимент. И это сбивает прицел. В этом смысле социальные сети довольно интересный инструмент, но там тоже нужно понимать, что когда человек анонимно действует, он раскрепощается. И перехлест идет совсем в другую сторону. Может быть, он и не хочет что-то плохое сказать, но скажет, потому что он же борец!

Второе – это то, что все-таки главный PR-щик в любой компании, я в этом убежден, это не руководитель PR-департамента, это первый руководитель компании. А у нас очень многие первые руководители вообще не понимают, что такое PR, зачем и так далее. Вот, он нанял человека – иди, разгребай!

Третья особенность – мы системно не работаем.

Насколько вы подготовились, насколько вы хорошо выстроили всю эту работу, насколько вас более-менее позитивно воспринимают, есть ли у вас адвокаты бренда, которые за вас вступятся, готовы ли вы к этой войне? В тот момент, когда наступила война, уже поздно. Все! Никаких резервов у вас нет, ничего не подтянете.

Поэтому важна системная работа. А у нас как? У нас PR-щик - это кто? Пожарный! Загорелось – и начинается: «А где там этот? Как его зовут-то? (щелкает пальцами) Пусть он быстро, быстро! Позвони давай! Чтобы это всё сняли, там, убрали». И так далее.

У нас так все воспринимается. А то, что он тебе целый год говорил: «Давайте мы с этой редакцией встретимся, она нам присылала 30 запросов, давайте вы ответите!» Он говорит: «Нет, нет, нет, ну их нафиг...»

И вдруг – кризис. Почему вдруг? Он не «вдруг». Его можно было легко предвидеть. Вот этой системной работы у нас не хватает.

- Ок, это, скажем так, вопрос исполнения. А если говорить о принципиальных подходах, чем отличается западный подход к PR и наши подходы?

- Ну, видишь, я не настолько знаю хорошо, как это все на Западе происходит, сравнивать довольно сложно. Теоретическая база, она одинаковая. То есть вещи, о которых говорят на всех тренингах, о чем написано во всех учебниках, они правильные. Лучше быть открытым, чем закрытым. Лучше отвечать на вопросы, чем не отвечать на вопросы. Лучше быть проактивным, чем реактивным. Ну и так далее. Это все работает. Действительно, так и есть на самом деле.

Но вот что важно – у нас другие условия. Там есть сложившиеся правила игры. Есть разные игроки: государство, неправительственный сектор, профсоюзы, лоббисты. И в этих условиях получается PR – такой, как в учебниках, эталонный. А у нас среды нет, правил нет. Государство в PR не понимает, этот подход отражается на всех.

Помню, на одном из форумов человека, который занимался идеологией, спросили: «Вы понимаете, что вы занимаетесь государственным пиаром?» И он сказал: «Нет, мы пиаром не занимаемся». И искренне сказал. Думаю, он считает это ругательным словом. И лучше, понятно, от такого откреститься.

Так что в наших условиях не получится PR по учебнику. Нельзя с инструкцией, как пользоваться холодильником, идти этот самый холодильник собирать. Нужно выписывать журнал «Сделай сам».

- Но вот, в частности, платный контент. Медиабюджеты, размещение PR-статей в медиа... Насколько реально в Казахстане обойтись без того, чтобы платить за это?

- Зависит от того, насколько большой охват хочешь получить, какое покрытие. И потом еще зависит от того, какие медиа тебе нужны. Есть медиа, в которые коммерческие компании не могут зайти вообще просто так, бесплатно. Большая проблема.

- То есть это проблема больше медиарынка?

- Это проблема медиарынка, потому что это не медиарынок... И есть еще PR-щики, которые не хотят отказываться от бюджета, потому что это дополнительный источник дохода, что греха таить.

Во многих компаниях PR-бюджеты существуют только потому, что люди с них получают «откаты». Зачем он будет от этого отказываться? А есть компании, где люди просто не понимают, как по-другому работать, – «давайте им дадим побольше денег, и они нас там похвалят». Но, мне кажется, постепенно люди понимают, чем это все заканчивается. Это же неэффективно.

Во-первых, когда ты их перестаешь кормить, они все становятся твоими врагами. То есть из друзей превращаются во врагов. А во-вторых, самое главное, когда ты платишь за публикации, это же все очень убого. Вообще никак не работает. Это просто галочка дополнительная.

- Для отчета.

- Да. Для отчета! Но не для реальной работы. Поэтому, я считаю, что, в принципе, можно обойтись без платных публикаций. Но если тебе нужен сюжет на телеканале «Хабар», ну, тогда – иди, извини, и плати. Тут никуда не денешься.

- Или позвонят и скажут, что «давайте-ка об открытии завода сделаем, потому что туда президент пришел...»

- Ну да. Надо, чтобы пришел президент или там, на худой конец, премьер-министр, чтобы был для них какой-то повод, почему они про это должны рассказать. И то, это будет рассказано про то, как президент ходил, разрезал ленточку, и очень мало будет про то, что это за завод, зачем он нужен, сколько денег туда было вложено, а могут даже и компанию в принципе не назвать.

– Это – да.

- У нас же боятся журналисты лишний раз упомянуть компанию.

- Теперь по поводу каналов коммуникаций – каковы, на твой взгляд, сейчас для Казахстана самые ключевые каналы коммуникаций?

- Многое зависит от того, какую ты выполняешь задачу и какая аудитория тебе нужна. Если тебе нужна администрация президента, то это... одни каналы коммуникации... «Хабар», «Казправда» и «Егемен Казахстан». Если тебе нужна широкая аудитория, очень широкая, то телевидение, без него никуда не денешься.

- Телевизор смотрят все-таки?

- Смотрят, конечно. Почему нет? Конечно, смотрят.

- Вот это вопрос – смотрят телевизор или все-таки сидят в интернете? Мобильном прежде всего?

- И телевидение смотрят, и сидят в интернете, но просто телевидение смотрят везде, включая отделенные аулы, а в интернете сидят только в крупных городах. Пока еще.

- Существует все-таки фактор этого расслоения некоего, то есть чем дальше от центра, чем ближе к земле, тем «телик» ближе...

- Конечно. Потом, нельзя забывать про региональную прессу. Она в некоторых регионах очень сильная. Где-то районная газета может быть гораздо сильнее, чем любой другой канал коммуникаций. И будет гораздо проще через эту конкретную районную газету действовать.

Все каналы коммуникаций, которые работали, они все работают. Не работают они у тех людей, которые микроскопом гвозди забивают. Или из пушки по воробьям стреляют. Я не понимаю, например, как некоторые до сих пор для целей PR используют наружную рекламу, билборды. Наверное, возможны такие варианты, когда это работает, но мне кажется, это неэффективный в этом смысле канал. А с точки зрения рекламы – да, эффективно.

У нас в «КазМунайГазе» был проект – все автобусы забрендировать «КазМунайГазом». Чтобы был логотип. Довольно много мы времени потратили на то, чтобы эту идею отработать, но, слава Богу, поняли, что вообще никакой эффективности абсолютно нет. Одни только затраты.

- Ну, будут знать, как выглядит значок...

- Ну и что? И что дальше?

- А какие качества, на твой взгляд, необходимы идеальному PR-щику?

(смеется)

- Ну, вот журналисту необходимо любопытство прежде всего, на мой взгляд.

- Согласен!.. Согласен.

PR-щику, мне кажется, самое важное – это иметь навыки в коммуникации. Он должен уметь общаться с разными людьми, уметь разговорить, вытащить информацию. Потому что, в принципе, PR – это все про взаимоотношения, про выстраивание взаимоотношений.

Хотя бы чуть-чуть надо знать человеческую психологию. Что работает, что не работает.

Ну, поневоле приходится какие-то азы маркетинга понимать, немного про бизнес, которым ты занимаешься. То есть когда ты работаешь в нефтяной компании, ты начинаешь примерно понимать, как это все устроено. Что нефтяное месторождение – это не море подземное, куда ты опускаешь трубочку, высасываешь.

В бизнесе надо разбираться, иначе ты не сможешь говорить с людьми внутри бизнеса на более-менее одном языке. Если они тебя за своего не примут, не смогут тебе ничего объяснить.

Ну, и конечно, нужно обладать связями. Среди журналистов, экспертов, НПО-шников. Желательно всех знать. Это сложнее и сложнее становится, очень много молодых.

- А нужно ли PR-щику быть медийным человеком? Или в тени все-таки предпочтительнее?

- Ну, вот это сложный, на самом деле, вопрос. Потому что, с одной стороны, конечно, ты должен присутствовать во всех этих социальных сетях, а потом периодически там где-то мелькать. Вынужден, да, давая какие-то комментарии и так далее.

С другой стороны, мне кажется, специально к этому стремиться не надо. И я объясню, почему. Потому что очень многие, выстраивая свой собственный бренд, очень сильно на этом сосредотачиваются, и это начинает вредить бренду компании. Потому что ты уже становишься более известным, более интересным людям, чем компания, в которой ты работаешь. Это непрофессионально.

- Но Алишеру, например, удалось же как-то «Мегу» не заслонить собою? Или у него это отдельная история?

- Нет, мне кажется, там была другая история. Он, когда в Мегу пришел, у него уже был бренд «Алишер Еликбаев». Просто он свой бренд подчинил бренду работодателя, поделился своей аудиторией и своей репутацией. А потом случилась другая история – с сетью кофеен Angel-in-us, куда он пришел уже как менеджер. И там его личный бренд заслонил бренд компании. Ушел личный бренд – ушла вместе с ним аудитория, потому что бренд Angel-in-us не стал в Казахстане крепким брендом – таким, как, скажем, в родной Корее.

Но я-то говорю про людей, которые выросли за счет компании, в которой они работают, и потом начинают перетягивать на себя одеяло.

- Какой свой кейс считаешь самым-самым?

- Ну, я помню, у нас был в «КазМунайГазе» кризис, я даже об этом, кажется, рассказывал на какой-то конференции. Когда был депутатский запрос, и нас обвинили в злоупотреблениях, в неправильном расходовании средств и так далее.

Это был серьезный кризис, потому что все, естественно, начали об этом писать, все это начали обсуждать. Нужно было очень быстро реагировать. И нужно было перевести как-то в другое русло.

И поэтому было принято такое решение, что руководитель нашей компании Карабалин пойдет в прямой эфир на «Хабар», тогда была такая программа «Бетпе-бет». Даст получасовое интервью в прямом эфире и не просто прокомментирует все эти обвинения, чтобы не получилось так, что мы оправдываемся, а сделает ответный ход.

Ответный ход заключался в том, что он должен был зачитать в прямом эфире заявление о том, что мы требуем, чтобы к нам направили полную комплексную проверку, и по результатам этой проверки мы готовы принять необходимые решения. Уйти в отставку, уволить всех виновных или наоборот – скажут, что ничего этого не подтвердилось, и тогда мы это активно раструбим.

Это еще было важно с той точки зрения, что мы не только занимаем проактивную позицию, но и потому что, когда к тебе приходит проверка, СМИ уже не о чем писать. Ну, как бы – идет проверка. Да. Закончится – будет у вас повод. То есть можно эту всю историю купировать.

И моя задача заключалась в том, чтобы, во-первых, подготовить это заявление, а во-вторых, технически все это осуществить. Нужно же было попасть в нужный момент на «Хабар», договориться, как это все должно быть. Потом, понятно, что если б мы сказали им, что он будет зачитывать заявление в прямом эфире, они, естественно, начали бы возмущаться, не позволили бы нам. Поэтому нужно было все это правильным образом подготовить.

Мы репетировали это все с Карабалиным. Потом там практиковались звонки в студию, и нужно было подготовиться, чтобы это были наши звонки, естественно, чтобы правильные люди с самого начала сели на телефон. Все прошло прямо идеально, как по маслу, как мы и планировали.

И после этого, действительно, СМИ потихоньку успокоились, эта тема сошла на нет. Пришла проверка. Естественно, какие-то нарушения нашли. Но не те, о которых говорили депутаты, и не такие серьезные. Ну, потом, проверка – это долгая такая песня.

Это был прямо серьезный кейс. Это я помню отлично.

Самый большой кейс – это, конечно, в РД. Когда компания несколько лет подряд жила в кризисе. Когда постоянно происходили забастовки, акции протеста в Жанаозене. И последняя акция протеста закончилась трагически. Мы тогда сутки напролет работали.

Серьезный опыт. Но случившееся в декабре 2011… Не то, чтобы перечеркнуло все. Но… В общем, гордиться тут нечем. И хвастаться. Хотя с точки зрения PR мы сработали хорошо, я считаю.

- А на рынке какие кейсы тебе интересны?

– Ну, я активно наблюдал, например, за банковским кризисом, когда были эти сообщения про четыре банка, что они сейчас обанкротятся, забирайте свои деньги... (2014 г.)

- «Kaspi банк», да, тогда был, «Центркредит» и так далее.

- Да, да, да. Интересный кейс. Интересно было посмотреть, как «Kaspi bank» с этим работает. Сравнивал, как работают разные банки, у всех было немножко по-разному.

- Насколько удачно, на твой взгляд, Kaspi "вылез"?

- Вылезли они очень удачно. Но меня насторожило, что у них были самые большие очереди, что еще раз возвращает нас к разговору о том, что к кризису надо готовиться. И кризис показывает, где ты находишься. То есть с репутацией у них действительно были большие проблемы. Люди очень охотно поверили в то, что «Kaspi bank» сейчас клюкнется. То есть люди несли им свои деньги, понимая, что они рискуют, и сидели такие, елозили – и вот! Это благодатная почва для таких слухов...

Больше всего, ну, визуально во всяком случае, больше всего народу было там. У них, и в «Альянс банке». Но «Альянс банк» просто выстроил работу внутри, обеспечивая деньгами. Сделали так, чтобы все отделения работали, и так далее, а «Kaspi» еще плюс сосредоточился на какой-то внешней составляющей. На PR. Нет, вышли в целом неплохо. Но сам по себе кризис показывает, мне кажется, что вся предыдущая работа была немножко не в ту степь.

Сейчас, я думаю, у них репутация заметно лучше.

Потому что, я помню, я три года назад (2014 год) покупал машину в рассрочку, и в салоне было два банка – «Евразийский банк» и «Kaspi банк». И мне менеджер говорит, что я могу выбрать. И я сказал: «Только не «Kaspi банк»! Вот, я не думал, понимаешь, не готовился к такой реплике. Это было спонтанное решение.

Сейчас (2017 год) я подумываю о том, чтобы тоже сделать аналогичную покупку. И я уже «Kaspi bank» не рассматриваю как невозможный вариант. Я уже вижу в списке, что они есть, думаю: «Ну, ок, ладно, хорошо, «Kaspi» – так «Kaspi».

То есть уже даже на своем примере я могу сказать, что немножко отношение поменялось.

- Про Investor Relations. В «Верном капитале» у тебя была практика такой работы?

- Ой, у меня самая большая практика в этом была в РД «КазМунайГаз».

Это же компания, которая и на Лондонской, на Казахстанской фондовой бирже была. Вот тогда я узнал, что такое требования биржи по раскрытию информации. Вот тогда я узнал, что такое на самом деле пресс-релиз, какое он имеет значение, что он должен в одно и то же время всем быть доставлен и так далее. Что нельзя информацию кому-то раскрыть, а кому-то не раскрывать, важную. Как понять, какая важная, какая неважная. Когда что раскрывать. В общем, все это мы там прошли.

Слава Богу, там было два отдельных департамента, PR-департамент и IR-департамент, но мы входили в один блок. У нас был общий управляющий директор, который разбирался очень хорошо во всех этих вопросах – Александр Гладышев. И мы очень дружно друг друга поддерживали и помогали. И учились.

- Насколько это был стрессовый опыт для тебя? Насколько нашим казахстанским PR-щикам эта история с международными стандартами работы с информацией понятна, на твой взгляд? Или нужны специалисты с академическим знаниями?

- Да я не вижу каких-то больших проблем! Понимаешь, мне кажется, что ничего там сверхъестественного нет. Не rocket science это, можно нормально двигаться. Просто ты должен понимать, что это работает не так, как здесь. И осознав это, ты начинаешь изучать эти правила игры.

Очень много просто на уровне абсолютного понимания, обе стороны понимают одинаково! Что можно делать, чего нельзя. О чем я могу просить журналиста, о чем не могу.

- А мы когда-нибудь придем к этому? Как ты думаешь?

- Для этого должно все поменяться, вообще! Экономика должна поменяться.

- И скажи мне, пожалуйста, кого из коллег ты бы на рынке отметил? Чье влияние на рынок оказалось особенным?

- Ну, все вот наши звезды, они все влиятельные. Они все заслуживают большого уважения, невероятного.

Асель Караулова. Светлана Крутcких, хотя она сейчас не работает в PR. Майра Салыкова. Вот это новое подрастающее молодое поколение, тот же Байрам Азизов, Леша Бендзь. Сейчас Думан Кожахметов работает в прокуратуре, вообще очень интересный опыт, кстати говоря, о кейсах. Человек работал в PR коммерческом, пошел в прокуратуру. И сейчас все, что мы видим, вот это фонтанирование генерального прокурора, это все вот выстраивается, коммуникация. То есть, оказывается, и в государственных структурах можно что-то делать по правилам, да? И... И все это работает.

Очень с большим уважением к Ларисе Пак отношусь, к Ларисе Коковинец.

Алишер, конечно, такой, своеобразный парень. Он действительно занимает особое место у нас на рынке. Все как-то привыкли думать, что он интернет PR-щик. Нет-нет, он на самом деле, такой, нормальный специалист по коммуникациям. Разного рода задачи может решать. У него неоспоримые преимущества, он умеет с людьми общаться. Он умеет сделать так, что человек сделает то, что ему нужно, и сделает это искренне. Он его, как бы, не заставил. И ты потом думаешь: «Как так получилось? Почему я ему помогаю? Зачем мне это нужно?» Но ты это сделал. Это... удивительное качество. Это крутое качество для PR-щика, я считаю.

Перечислять всех – так себе занятие. Обязательно кого-то забудешь. И потом будут на тебя обижаться.

- Если тебе предложат снова прийти в PR, пойдешь, нет?

- Зависит от двух факторов.

Первый фактор – насколько плохо мне будет в журналистике. А второй фактор – куда меня позовут, что это будет за компания, что нужно будет делать.

Есть компании, у которых очень большие проблемы, но я туда не пойду, потому что я считаю, что эти проблемы решать на PR-уровне бесполезно.

- А PR-щик, как ты думаешь, может повлиять на то, чтобы компания как-то сдвигалась, улучшалась?

- Обязан! Обязан.

PR-щики рассказывают руководству компании, как эту компанию воспринимают в обществе. И зачастую этот взгляд со стороны гораздо лучше показывает, что происходит с компанией. Потому что людям изнутри этого не видно.

Очень часто бывало такое, что приходит запрос от журналиста, ты идешь с этим запросом, и выясняется, что в компании есть какая-то проблема. Там, два департамента между собой о чем-то не договорились, один понял так, другой – так. И только за счет журналистского запроса выстраиваются коммуникации, правильная бизнес-работа.

Очень часто было в РД «КазМунайГаз», когда для целей IR и PR нужно было добыть информацию. Мы шли по департаментам, по крупицам ее собирали воедино, не было, оказывается, ее. И когда мы ее собирали и показывали руководителю компании, он наконец видел, что дело обстоит не так, как он себе представляет. Этот взгляд со стороны очень важен.

И, конечно, я считаю, что PR-щик должен влиять на бизнес компании, на то, как она развивается, даже на бизнес-стратегию.