24020
15 сентября 2020
Оксана Акулова, фото предоставлено ТШО и героями материала

«Нам нужно было вывезти тысячи людей…»

Как с Тенгиза эвакуировали сотрудников, когда все регионы были закрыты

«Нам нужно было вывезти тысячи людей…»

Еще в феврале в компании «Тенгизшевройл» разработали план действий (состоял он из четырех стадий) и определили триггеры, ориентируясь на которые нужно было переходить от одной стадии к другой. Чтобы обеспечить безопасность персонала и сохранение производства, нужно было сокращать плотность населения на Тенгизе. Все сотрудники теперь обязательно вспоминают про демобилизацию или, как ее еще называли, эвакуацию персонала с месторождения.

В первую очередь с месторождения начали вывозить персонал, который не был задействован на критических работах, то есть тех людей, которые напрямую не влияют на производство, технику безопасности и планы по будущему расширению предприятия. Попали в их число и люди, которые находятся в группе риска по медицинским показаниям.

- Мы не стали ждать, пока на Тенгизе появится первый заразившийся, мы успели вывезти примерно полторы тысячи человек до этого момента, - рассказывает Абзал Айтжанов, который в тот период был советником руководителя штаба управления кризисными ситуациями ТШО в Атырау. - Приостановили перевахтовку (процесс, когда в вахтовых городках происходит смена персонала – V.). Когда появились первые случаи короновируса на Тенгизе, мы понимали, что необходимо готовиться к худшему и нам нужно вывести тысячи людей - тогда речь тогда шла о 15 тысячах человек. Наша команда занималась согласованием выезда наших сотрудников со всеми госорганами и координацией демобилизации в целом. На первом этапе, когда были закрыты границы между областями, действовал режим ЧП и строгий карантин, нам нужно было получить разрешение на перемещение людей у государственной межведомственной комиссии. Без нее мы не смогли бы отправить их по домам.

- Вы сказали, что ситуация начала ухудшаться. Как быстро тогда развивались события?

- После того, как появился первый случай, буквально в течение недели-двух количество заболевших стало расти - люди, несмотря на запреты, продолжали контактировать. Нужно понимать специфику вахтовых городков – все здесь находятся в тесном контакте и на работе, и в жилых блоках. Около 90% работников на Тенгизе - персонал подрядных и субподрядных организаций, которые с разной степенью ответственности относились к вопросам изоляции - до каждого нужно было достучаться, объяснить, что необходимо соблюдать все меры, людей нужно изолировать до того момента, пока их не вывезли. Этим ситуация и усложнялась. Если бы в марте в вахтовых поселках была возможность применять те карантинные меры, которые действовали в городах, - у нас бы тоже был контроль. Но мы не могли это сделать сразу – невозможно было вывезти тысячи людей в короткие сроки в условиях ЧП и посадить всех на карантин. Понимая это, мы начали применять жесткий контроль и проводить проверки соблюдения всех санитарно-эпидемиологичских мер на местах. Другого выхода не было…

Коммерческий менеджер «Тенгизшевройл» Жанар Гилимова занималась эвакуацией персонала с Тенгиза с середины апреля.

- Мировая нефтяная индустрия переживает один из самых тяжелых кризисов в своей истории. Помимо стремительно падающих цен на нефть и нефтепродукты, нынешняя пандемия напрямую влияет на производство, безопасность и организацию работы людей на месторождениях. Тенгиз – одно из крупнейших и самых глубоких нефтяных месторождений в мире с добычей нефти более 28 миллионов тонн в год. Соответственно, компании «Тенгизшевройл» играет очень большую роль не только в отечественной экономике, но и в экономике других стран-партнеров. Мы являемся крупнейшим налогоплательщиком в Казахстане. Например, в прошлом году ТШО заплатило в бюджет Казахстана 1,94 трлн. тенге,

Поэтому все, кто работал в антикризисной команде, понимали, что перед нами стоит масштабная и архиважная задача – обеспечить безопасность сотрудников месторождения и бесперебойное производство. Если бы из-за короновируса пришлось его остановить, только казахстанская экономика (и без того угнетенная пандемией и низкими ценами на нефть) пострадала бы на несколько миллиардов долларов. Мы понимали, что такое никак нельзя было допускать.

15 апреля сформировалась команда по демобилизации персонала, а 27-го с Тенгиза начали отправлять домой первых сотрудников. ТШО никогда не доводилось заниматься такой масштабной эвакуацией людей. Я – экономист по специальности, многие коллеги из команды – нефтяники и инженеры, у нас совершено разный опыт работы. Однако, именно потому что у нас был такой разносторонний опыт, приверженность общей задаче, и, что немаловажно, большая поддержка со стороны генерального директора ТШО Имер Боннер, поставленная задача была выполнена.

- Каким был первый день в новой команде?

- В памяти отложилось то, что из штаба мы вышли поздно ночью. Сразу же приступили к работе, составили план, пытались понять все риски и процедуры. Конечно, по ходу приходилось переориентироваться и перестраиваться много раз, ведь ситуация с COVID-19 стремительно менялась, так же, как и предписания санврачей и принимающих акиматов.

За две недели нам предстояло эвакуировать 15 тысяч человек (но и это была не окончательная цифра: в общей сложности, с марта по июнь с Тенгиза эвакуировали 27 тысяч сотрудников - V.).

Чтобы наша операция получилась, нужно было решить несколько тактических задач: получить разрешение на перемещение людей, составить списки тех, кого, когда и куда нужно вывезти, и продумать детальный логистический план с соблюдением всех требований от государственных органов.

«Мы никого не оставим в беде…»

Всему персоналу, который должны были демобилизовать, делали ПЦР-тест и на несколько дней помещали в изоляционные блоки, чтобы они ни с кем не контактировали. Именно тогда на Тенгизе своевременно развернули лаборатории и началось массовое тестирование сотрудников. Я думаю, мы первые в Казахстане начали делать это среди работников. Компания смогла наглядно увидеть динамику заболеваемости. Большинство из тех, кого выявляли, были бессимптомными носителями. Чтобы изолировать заболевших на Тенгизе переоборудовали несколько зданий под больницы, наняли медперсонал, закупили необходимое оборудование и тесты. Тяжелых пациентов отправляли в инфекционную больницу в Атырау. Домой уезжали только те, чьи тесты были отрицательными. Допустим, 500 человек сдают ПЦР - 480 попадают на эвакуационные рейсы, потому что оказались здоровы, а остальные лечатся, и только по выздоровлению – едут домой.

Людей отправляли не только во все регионы Казахстана, но и за границу. Всего было совершено 40 коммерческих авиарейсов, 16 поездов и 170 автобусных по договорам с «Эйр Астана», «КТЖ» и транспортными компаниями. Кроме этого, 211 рейсов сделал собственный самолет ТШО. С Тенгиза вывезли более 27 тысяч человек – и без единого происшествия.

- Это огромное достижение нашей компании, - уверена Гилимова. - Я не знаю, была где-то еще на территории СНГ подобная и настолько детально продуманная логистическая операция.

- Чтобы вывезти людей с Тенгиза, каждый раз нужно было получать согласование в Атырауском областном штабе и принимающей области, - рассказывает о тонкостях Айтжанов. – Мы вели четкий учет всех людей, выезжавших с Тенгиза. Усложнялось все тем, что не все области были сразу готовы принять большое количество людей - ведь их нужно было размещать на изоляцию, а это места в стационарах, персонал… Как правило, раз в два дня тот или иной город мог принять только 200 человек. Нет ни одного крупного населенного пункта в Казахстане, куда бы мы не вывозили сотрудников. В Атырауской области доставляли их до дома, в другие регионы отправляли чартерными рейсами, поездами, автобусами, где прибывшими занималась принимающая сторона – такой была договоренность. Всякое бывало: в какой-то момент люди на Тенгизе стали волноваться. Были недовольные, которые требовали, чтобы их срочно вернули домой. «Почему мой коллега уехал, а я нет?» - спрашивали они. Приходилось объяснять, что все не так просто, нужно чуть-чуть подождать, пройти все необходимые перед отправкой процедуры. Бывало, жаловались на задержки зарплаты: кто-то из сотрудников подрядных организаций получил ее, а кто-то нет. По большей части это были технические моменты, которые возникали по вине самих компаний. Но все это решали оперативно. Более того, с марта по июнь мы всем сотрудникам выплачивали оклад в двойном размере. Наш генеральный директор четко дала понять: мы никого не оставляем в беде.

- Абзал, что вам запомнилось особенно?

- К нам обратилась руководитель сервисной компании (она видела в новостях, что мы демобилизуем своих сотрудников), которая вообще не имеет никакого отношения к ТШО. Их четыре работника (они находились на соседнем месторождении, примерно в часе езды от Тенгиза) по окончании своей вахты не могли выбраться оттуда из-за сложившейся ситуации в стране. Люди жили там уже полтора месяца, и было непонятно, сколько еще им там пришлось бы находиться. Нас попросили помочь. Это письмо попало ко мне. До Актау эти люди добрались сами, и в условиях, когда повсюду стояли блок-посты и нужны были разрешения, мы своими силами привезли их в Атырау и через два дня с группой наших сотрудников на чартере «Эйр Астаны» отправили в Алматы и Уральск. Не было такого: это наши, а это не наши - наше руководство никого не делит.

- В конце июня началась перевахтовка – это другие задачи, и другие трудности. На месторождении постоянно должны находиться 13 800 человек – это количество персонала, необходимое для поддержания безопасного бесперебойного производства. Перед тем, как завести людей на месторождение, мы размещаем их в изоляционных блоках для дальнейшего ПЦР-тестирования. На первых этапах у 20-30 процентов результат оказывался положительным. Постепенно данный показатель снизился, скорее всего, благодаря второму карантину, введенному по всей стране. Мы все больше говорили про работу, а мне хотелось узнать и жизнь. Ведь была же и она, пусть и не такая, к какой мы привыкли.

- Изначально было сложно приспособиться к такому ритму: пришел в шесть утра, мог уйти в 12 ночи, - говорит Абзал. - Какую-то задачу нужно решить и сделать только сегодня – завтра уже будет поздно. От твоих действий зависит, как быстро люди, которые ждут демобилизации, поедут домой. Также у многих была основная работа, которую необходимо было поддерживать. Были сложности, но и положительных моментов хватало. Вы, представьте, какая приверженность людей компании – 300 человек в штабах на Тенгизе и в Атырау, были задействованы в управлении этим кризисом. И несмотря на эмоциональную и физическую нагрузку, выстояли и продолжают свой нелегкий труд.

- Была жизнь, не связанная с работой?

- Нет, была только работа. Что дома происходило? У меня супруга, двое детей – шесть лет и два годика. Жена тоже работала на удаленке, ей в этом плане было сложно, а меня при этом почти не было. Не знаю, как она справлялась, но сумела организовать работу и быт. Приспособились. Дети через два месяца привыкли к тому, что мы сидим за компьютером, и научились занимать сами себя. Недавно мы их отправили к бабушке с дедушкой, и они спрашивают меня: «Когда к нам приедешь?». «Ну, я же работаю», - отвечаю. А они: «Ты же можешь делать это и из дома». Смеюсь, а что на это скажешь?

И у Жанар я спрашиваю про жизнь вне работы. Про трудности, переживания, может быть…

- Мне повезло, так как большую часть времени я работала из дома, а не из штаб-офиса. У меня дома бабушка, входит в группу риска, поэтому руководство с пониманием отнеслось к моей просьбе минимизировать приходы в офис. Насчет усталости и трудностей - мы все ясно понимали, зачем и ради чего мы эвакуируем работников. Пара месяцев бессонных ночей – это мелочи по сравнению с тем, что стоит на кону - здоровье и жизнь людей.

Более того, я многому научилась с точки зрения управления кризисами. Это определенно тот опыт, которому ни в одной бизнес школе не научат, такое надо прожить, пройти и проделать. Конечно, мы расстраивались, когда видели в прессе критику в отношении ТШО, какие-то видео в социальных сетях от недовольных людей. Но с другой стороны, я понимаю, что сейчас время такое – неопределенность и страх присутствуют, как фоновый режим.

Вы знаете, кризис хорош тем, что он выявляет истинный характер человека, в этом случае, компании. В «Тенгизшевройл» работают очень человечные и порядочные люди. Все решения генерального директора компании в первую очередь основывались на том, как правильнее и лучше будет для людей и их здоровья. Кстати, ведь именно она приняла беспрецедентное решение эвакуировать всех на территории Тенгиза. Я думаю, как компания, мы продемонстрировали свои ценности. Другое дело, когда все это закончилось...

- Выдохнули в тот момент?

- Было некое чувство опустошенности. Люди ведь сплачиваются сильно, когда вместе проходят какой-то кризис и преодолевают вместе какие-то проблемы, да и всем легче, когда вместе. Я очень сдружилась с коллегами и получила огромное удовольствие от работы не только с ними, но и сотрудниками КТЖ, Эйр Астаны и государственных органов. В каждой компании есть профессионалы, которые с уважением и большой ответственностью относятся к своему делу. Это они настоящие герои - врачи, стюардессы, проводники, водители автобусов, пилоты и машинисты. Без их труда и приверженности не было бы демобилизации...

- Сейчас вахтовые поселки на территории Тенгиза – это самое безопасные места в Атырау. То, как в период карантина работал «Тенгизшевройл» – успешный пример того, как огромные производственные компании могут справляться с кризисом. Мы проявили всю ответственность, честность и прозрачность перед работниками, нашими партнерами и страной. В принципе, проект «Тенгизшевройл» - является одним из самых успешных инвестиционных проектов на территории постсоветского пространства. А этот кризис и все принятые меры наглядно показали, насколько сильную компанию и команду создали казахстанцы и иностранные инвесторы, - уверена Гилимова.

Цикл материалов о людях, которые продолжают делать важную работу, несмотря на пандемию и связанные с ней ограничения Vласть выпускает при поддержке компании «Шеврон».

Рекомендовано для вас