Татьяна Бендзь, фото из архива Ларисы Пак

Особенности национального PR. Лариса Пак

Новая беседа из цикла Татьяны Бендзь

Особенности национального PR. Лариса Пак

Лариса Пак для меня - фигура загадочная. Впервые я ее увидела вживую, когда мы с ЦТ («Центр тяжести») пришли в «Банк Каспийский» (тогда еще Kaspi был Каспийский) с проектом «Квартирный вопрос». Банк тогда, рекламируя свои кредиты, профинансировал бюджетный ремонт квартиры ЦТ-шнице.

Они сидели в старом офисе на Шарипова, темном, такие коридоры-коридоры, закоулки, и это прямо диссонировало с работой PR-команды банка. Они были очень заряженные, яркие, уверенные в себе. Чем-то это напоминало секту... Лариса в интервью сказала: «Мы были настоящей dream team». Живущие одной мечтой – именно так! Мне не очень близка такая семейно-сектантская модель построения команды, но, глядя на Ларису и ее коллег, я понимала – вот это очень круто!

Потом Лариса потрясла весь рынок своим уходом из банка. И не просто уходом, а отъездом в настоящую кругосветку. И я, с восхищением наблюдая за ее передвижениями по миру, понимала, что мне, наверное, вот так – точно слабо!

А потом случился TEDx Almaty - и снова она задала планку системности и вовлеченности в проект, который требует не просто усилий по организации ивента и поиску на это ресурсов. Нет, она снова все сделала как всегда – тотально и бескомпромиссно. Менять мир – так менять на корню. И меняет, уже который год подряд!

Лариса – второй герой нашего с Vластью цикла про «Особенности казахстанского PR». Первую часть – интервью с Асель Карауловой и объяснение, откуда буквы растут у этой истории, – можно прочесть тут. А тем, кому лень ходить по ссылке, сообщу: это интервью писалось в 2017, редактировалось в 2020, потому временные корреляции неизбежны.

Лариса Пак - специалист по коммуникациям, лицензиар и амбассадор TED в Казахстане, работала управляющим директором Kaspi bank, ведет подкаст "Ежедневные смыслы"

2017-2020 годы

Лариса, меня всегда интересуют личные истории. Ты как пришла в PR?

Удивительный случай, наверное. Я еще в универе знала, что хочу работать в PR. Хотя был конец 90-х годов, и я училась в инязе. Моя первая специальность была «Лингвистика и международные отношения».

Меня почему-то всегда увлекала структура формирования мысли, укладывание этой мысли в цепочку. Я очень много читала в детстве, прямо цеплялась за слова. Мне казалось, что через слова можно передать абсолютно все смыслы. Через правильно сложенные буквы (смеется). И когда начала писать дипломку по рекламным текстам на английском языке, то, соответственно, изучала все, что возможно, что было тогда доступно, через интернет. Он тогда только появлялся. Сейчас звучит очень странно, честно говоря (смеется), но тогда интернет только появлялся. И во всех возможных онлайн-библиотеках я нашла очень много интересных научных текстов.

Во-первых, по нейролингвистике (все работы Ноама Хомского), во-вторых, по структуре взаимоотношений с общественностью через тексты. Скажем так, роль текстов в отношениях с общественностью. И поняла, что меня реклама как таковая, лингвистика рекламных текстов мало привлекает. Да, она прикольная, потому что затягивает. Но на самом деле меня интересуют связи с общественностью. И тогда, на момент окончания института, я поняла, что есть такая специальность и вот чем мне нужно заниматься.

А как это сделать в стране, где такой профессии еще нет, тем более, для нового выпускника, где искать работу? Я пошла путем, про который где-то вычитала: дала объявление в газету на английском языке. Это была «Алматы геральд». Секция classified. Объявления.

Я написала, что вот, выпускница такого-то вуза с такими-то амбициями «желает превратить вашу компанию», «сделать ей хорошо», «причинить ей добро!»

И одновременно разослала порядка 30 писем на имя глав компаний и написала: «в вашей компании могу сделать вот это, вот это, вот это».

Конечно, никто не ответил. Кроме одной компании. Которая называлась "ITECA", выставочная компания. Меня пригласили на интервью. Тогда, помню, был там Эдвард Строон, Алена Кадацкая, и они говорят: «Мы прочитали ваше объявление в газете плюс получили ваше письмо. Мы подумали, что вы, может быть, как раз тот человек, который нам нужен по специфике нашей работы».

Я прошла интервью, они меня взяли. Хотя у них не было вообще ничего, связанного с PR. Они проводили много всяких пресс-конференций, у них была сумасшедшая ивентика, но компания была молодая, и они сами были полны энтузиазма и предпринимательского духа. И они меня взяли на позицию PR-менеджера. Вот такой классный, по сути, мне дали карт-бланш.

Сказали: «Вот, пожалуйста, у нас 25 мероприятий будет только в Казахстане, выставок, постоянно идущих. Делай, что нужно». И три года мы... знаешь, я сейчас вспоминаю, конечно, эти часы, когда мы до четырех утра могли паковать делегатские сумки. Я делала какие-то конференции сама. Я могла, к примеру, по своей инициативе издавать индустриальную газету про выставки для расширения рынка, чтобы люди понимали, зачем нужны выставки. Проводить пресс-конференции...

Я помню свою первую пресс-конференцию, так смешно было! Я прочитала в учебнике, как это делается. И вот вам, пожалуйста, кувертки… я разослала пресс-релизы. Потом поняла, что пресс-релиз нельзя рассылать, но это все со временем приходит. Это как в том фильме: «Ляпаешь, значит, ляпай уверенно!» Я была так уверена, что все правильно делаю. Мне просто нравилось это все.

Потом очень много было каких-то партнерств интересных. К примеру, интернет тогда только пришел, в то время я и не знала, что это называется «стартап». Я Эдварду говорю: «Слушайте, давайте мы сделаем свое маленькое интернет-предприятие»? Мой друг был программист, и мы можем сделать компанию, которая будет обслуживать нужды именно выставочных компаний. И мы сделали такой стартап, он называется DataCom. До сих пор существует, кажется. Работа в ITECA в итоге очень хорошо поддержала тот энтузиазм, который у меня был по поводу PR. Вот так я пришла.

Три года я отработала и поняла, что мне нужно что-то дальше делать, расти. В 2001 я поступила в МГУ на факультет журналистики, и там у них только открылся первый выпуск по специальности «Реклама и связи с общественностью». Я вообще, поверишь или нет, с какими-то смешными деньгами в кармане родителям сказала: «Пока!» Они меня раньше не отпускали учиться в Москву, а тут я взрослая, паспорт имею (смеется). Улетела.

Нашла part-time работу, начала снимать квартиру, жить и окончила вуз. И естественно, когда закончила учебу, мне говорили: «Ты куда возвращаешься? Это же Казахстан!!! И что ты там будешь делать?» Ну, понятно, эти все снобистские представления... А я говорю: «Да у нас там куча компаний!» «Ну и кто тебя возьмет? С таким образованием кому ты нужна»? Я говорю: «Например, «Phillip Morris».

Ты представляешь, я приезжаю, просто рассылаю свое резюме в рекрутинговые агентства, и первое предложение, которое мне приходит, оно из «Phillip Morris», у них там какая-то вакансия открылась. Я прихожу на интервью, сидят Дима Белоусов и Шолпан Омарова. Они меня проинтервьюировали, потом говорят: «Знаете, вы overqualified, то есть вы слишком хороши для этой позиции, потому что это очень junior, это начинающая позиция».

Я говорю: «Да вы поймите меня, просто интересно зайти в отрасль. У вас же такие challenges, у вас такие сложности, так сложно, как в табачке, нигде». А еще до этого я прочитала книгу, которая вышла в Москве, «Thank you for smoking!» («Здесь курят», Бакли), и у меня это все, естественно, в голове сложилось, и я говорю: «Да вы что, мне только дайте этот материал, хочу с вами поработать»!

Они такие: «Нет, вы поймите, у нас политика компании… короче, мы вас взять не можем». Но у них там, видимо, что-то совсем поджимало, я говорю: «Я все могу». В общем, они меня взяли.

И так сложилось, что буквально через полгода меня вдруг назначают менеджером компании. А позиция «менеджер» в структуре «Phillip Morris», чтобы вы понимали, - это высокая позиция. И плюс еще весь вот это менталитет мультинациональных компаний. Это закрытый сложный мир со своими жесткими правилами...

У меня было очень крутое направление - корпоративная социальная ответственность. А «Phillip Morris» в силу глобальных причин, так сказать, «самоналожил» на себя разные «самоограничения». Они сами ушли с телевидения (сняли рекламу), сами решили делать программы предотвращения курения среди молодежи. Я окунулась в тип мышления глобальной компании, которая выходит из репутационного кризиса по связям с общественностью. Помните, были все эти суды в Америке, где они врали, врали, врали, а потом сказали: «Нет, точно, нельзя врать больше».

То есть, понимаешь, это тот самый большой поворот, который можно было запечатлеть. Это было очень круто, потому что в нас вкладывали тогда сумасшедшие деньги с точки зрения тренингов. Мы постоянно тренировались.

К нам постоянно приезжали тренеры сюда, мы уезжали в Лозанну. Начиная от медиа-тренингов: как выступать, как правильно говорить, как формировать свое сообщение, пакетировать его под радио, под телик, под все, что угодно. Типы интервью. Если в Москве на журфаке нам просто это давали как базу, то здесь нас просто дрючили, условно, «нет, еще раз, еще раз, еще раз»! Это было очень полезно.

И плюс к этому центральный офис постоянно отправляет «политики» (policies), всякие «лучшие практики» (best practices), и ты должен сам это делать постоянно. Я в итоге из «Phillip Morris» ушла через четыре года.

Мне позвонил Талгат Даирбеков, гендиректор Евразийского медиафорума в то время. Говорит: «Слушай, я тут ищу себе замену, ты не хочешь попробовать?». И я пошла делать медиафорум.

В общих чертах я, конечно, понимала, что делать - ивент и ивент вроде бы. Но тогда был другой вызов, потому что торговые выставки и конференции, где я работала раньше, очень отличаются от контентных мероприятий. Ну, к примеру, для KIOGE (нефтегазовая выставка и конференция) контент так или иначе формировался министерством. А здесь совершенно другая повестка дня, и нужно было контент формировать самим.

Самой сложной для меня была логистика, работа со всеми высокопоставленными гостями. Именно в тот год так получилось, что их приехало очень много. Приехал Мохаммад Хатами, приехал председатель ОБСЕ, приехал Евгений Примаков, Ричард Холбрук, другие американцы.

Я часто вспоминаю эту историю с приездом Хатами. Он тогда только сложил с себя полномочия президента Ирана, но остался аятоллой. И то, как мы его сюда везли, - это отдельная история! Это, знаешь, как в фильмах, когда тебе за десять дней до форума говорят: «Вы знаете, он не полетит обычным рейсом, даже бизнес-классом. Нужен чартер».

И ты до последнего момента не понимаешь, он сядет в этот самолет или нет. Потому что там же постоянно все меняется. И на той стороне этот процесс ведут люди, которых ты никогда в жизни не видел.

И вот помню, что за два дня до форума я постоянно «на телефоне» с нашим посольством, и мне сообщают: «Он едет, он едет в аэропорт, он садится в самолет». Уф! И тут мне говорят, что воздушное пространство не дают!

Я говорю: «В смысле, они же уже взлетают?!» А мне: «Он будет пролетать над Индией, и нужно, чтобы открыли воздушное пространство Индии». А в Индии уже 10 часов ночи. И тогда мы начинаем подключать МИД. Мы тогда чуть ли не на связи с командиром корабля были. Но в итоге они прилетают, всё - на территорию Казахстана залетели. И оказалось, что мне надо было ехать его встречать. У меня все горит, я в платье с коротким рукавом, и непонятно, как у них должно быть по протоколу. Но я понимаю, ехать надо срочно. И этот момент, когда опускается трап, выходит Хатами, и ты стоишь… ЖЕНЩИНА, где-то вспоминаешь, что руки подавать нельзя, ничего делать нельзя. Ты просто говоришь: «Добро пожаловать»! (смеется). И они уезжают.

Эти моменты, когда вовлечена сложная международная логистика, миллионы деталей, ивенты - это как самолет собрать из 7 миллионов деталей, которые совсем не про PR, конечно, но они дают тебе такое чувство жизни...

Потом, «Kaspi bank». Когда мы еще готовили форум и собирали на него деньги у спонсоров, мы рассылали письма всем банкам. И в банк «Каспийский» тогда отправили.

И тут, я помню, мне звонит секретарь из банка и говорит: «С вами хочет поговорить председатель совета директоров нашего банка». А обычно мне звонили директора департаментов, которые отвечает за благотворительность, за спонсорство. Я такая: «Ок, ладно», и Вячеслав Ким мне в трубку: «Здравствуйте, Лариса, давайте с вами встретимся! Мы готовы вас поддержать». Я говорю: «С удовольствием, приезжайте к нам». Он: «Хорошо, я к вам приеду». У меня, знаешь, все шаблоны сбились (смеется).

И вот я (мы же все бегаем в запарке) такая: в одной руке чашка рамёна, в другой - телефон, в компьютере что-то на экране, и тут заходит Вячеслав.

Отряхнулась, села с ним разговаривать. Он мне: «Вы не волнуйтесь, мы вас поддержим»... И вдруг: «А вы не хотите с нами работать?» А я ему говорю: «Вячеслав Константинович, вы же меня 15 минут как видите, притом в первый раз. Вам не кажется, что рановато делать такие предложения? Вы же меня совсем не знаете».

А он мне: «Я хорошо разбираюсь в людях, мне достаточно посмотреть на человека. У нас новая команда, мы сейчас купили банк, нам нужны новые люди». Я говорю: «Я не могу! (смеется) Калугина еще на работе! У меня форум!» В общем, отказала, а после форума уже вспомнила про его предложение и позвонила.

Он дал тебе свой мобильный номер?

Знаешь, когда мужчины хотят тебя на работу взять (смеется), они присылают ВОТ ТАКИЕ букеты! Это было как ухаживание, только для работы.

Мы встретились с ним и Михаилом, я вышла на работу. И первые три месяца мы притирались друг к другу. А когда эту притирку прошли, остальные 7 лет мы вообще были в таком глубоком постоянном профессиональном развитии. У нас был очень классный тандем, как я чувствовала.

И я вспоминаю эти годы, во-первых, на одном дыхании, во-вторых, это была потрясающая команда. Потому что на самом деле брали лучших, брали по заслугам. Брали в новую команду. Брали на новые большие задачи. И был постоянно драйв. У Михаила всегда были сумасшедшие амбиции: я хочу вот так, то, то... У него видение было не такое, как пойди туда, не знаю куда, принеси то...

Сделай мне что-нибудь...

Что-нибудь?! Нет! Я конкретно хочу вот это! Вот так вот! Вот так, и никак по-другому! Вот ТАК хочу!

Сначала я пришла на позицию директора по PR. Мы назвали это центр коммуникаций. И сразу набрала команду. Я взяла Боту (Бота Жуманова), Салту (Салтанат Аскербеккызы), еще много людей. И у нас внутри сложилась dream team.

И это было ТАК кайфно, был драйв. Мы начали с того, что перекрасили в нашем кабинете в старом ещё здании банка (страшный тот банк был (смеется), мы его называли «интернат») все стены в разные цвета.

Мы... ну, короче, мы чудили, понимаешь?

На пресс-конференции про миллионные займы мы выкладывали гору лимонов. Мы выпускали свой журнал, газеты, делали кучу ивентов с сотрудниками. И при этом я краем глаза смотрела, что делал маркетинг. Примерно после года работы (они как раз начинали работать над новым брендом) я увидела, что процессы идут, на мой взгляд, абсолютно неэффективно. Ни с точки зрения человеческих ресурсов, ни с точки зрения бюджетов.

И я тогда к Михаилу пришла и говорю: «Слушайте, не потому что я особо хочу или что я амбициозная, но мы сидим чуть ли не в одной комнате, и я думаю, что это все можно сделать гораздо лучше. Гораздо эффективнее».

И мы с ним поговорили, он - ок! И мы объединили это в одну дирекцию по маркетингу и корпоративным коммуникациям. И уже с 2009 года я работала управляющим директором, отвечала за все коммуникации: маркетинговые, PR внутренний и внешний, исследования, медиа, производство материалов и пр. Потом, позже, когда интернет-маркетинг появился, плюс SMM. И наша дирекция разрослась почти до 30 человек.

Мы выстроили сеть поддержки из агентств, вкладывали в это ресурсы, чтобы наши агентства нас поддерживали, всегда выбирали лучших. В общем, команда была крутая.

Кратко, это моя более-менее официальная профессиональная биография, не включая TEDx и прочих «хобби» (смеется).

Лариса, про приход понятно. Но вот официально ты сейчас вроде как не в PR…

Да. Я не совсем в PR.

Почему уход из PR произошел?

По многим причинам. Прежде всего потому что последние 7 лет, когда я была в банке, мое внимание больше занимал, конечно, маркетинг. Мы отвечали за привлечение клиентов, рост базы. Маркетинг с точки зрения исследований потребителей, коммуникационных и медийных стратегий, разработки и производства рекламных кампаний, медиа баинг - это все огромный цикл. И к тому времени PR был уже настроен.

А почему я ушла из Kaspi? Знаешь, Вячеслав это объяснил как «усталость металла». 7 лет, что я там работала, шел сумасшедший рост бизнеса. Но с точки зрения профессиональной я не скажу, что разочаровалась в профессии. Я скажу, что вижу другие задачи

И есть еще два фактора. Первый – это то, что для меня не было вызовов, понимаешь? Ну, я не знаю, как это объяснить... мне не с кем было соревноваться. Не с точки зрения людей, а с точки зрения рынка. Понимаешь, даже когда мы были в Kaspi, я смотрела вокруг и думала: «Ну, мы лучшие!» И второй фактор - осознание, что в государстве, где все работает сверху вниз, в одну сторону, любой PR превращается в пропаганду, и это рано или поздно меняет все.

Что касается молодых специалистов, на твой взгляд, насколько для PR-щиков важно профильное образование?

Я преподавала. Когда я вернулась из Москвы, как-то так получилось, что на меня вышел КИМЭП. Специальность «массовые коммуникации, журналистика». И у них был курс PR.

У меня как раз Master Degree, я подходила им по квалификации, и они мне говорят: «Вы могли бы взять курс?» Я, если честно, его взяла только из-за социальной ответственности. Я понимала, что растет новое поколение, тогда ещё «PR-ши» начинался, и я согласилась взять этот курс, хотя мне было некогда. Я работала, а занятия вечером. Мне надо было время выделять, чтобы готовиться к урокам на английском языке.

Но по поводу образования... Когда я смотрела на то, какие им дают, допустим, даже в КИМЭПе, учебники – это все очень теоретические, классные вещи. И каждому студенту не хватает погружения в ремесло. Поэтому я им всегда говорила: «Ребята, если вы действительно хотите остаться в профессии, вам нужно сейчас идти на бесплатные практики. Хоть что-то делать, чтобы каждый день в это погружаться».

В то же время плохо, когда это только практика, и нет фундаментальных знаний, принципов. Люди сейчас ко мне приходят: мы хотим, чтобы вы стали нашим ментором. Например, девочка приходит: ну, я вот поработала в PR, мне это не нравится, думаю, что я в маркетинг перейду. Я говорю ей: «А что такое PR?» И она не может мне дать дефиницию того, что такое PR! То есть она считает, что посидела, какие-то тексты пописала или пригласила пару блогеров на ивент - и это уже PR.

А на самом деле ведь все это очень просто - это как отношения.

PR - это наша способность слышать другого человека и менять свое поведение. Его проявления. Проявления себя по отношению к другому человеку. А другой человек - это наш клиент. Если ты этого не понимаешь, думаешь, что тебе главное создать ширму или просто внешне измениться, не поменяв сути, - это неправильно. Я думаю, что люди не понимают этого.

Что дает образование? Образование дает глубину понимания, это то же самое, что и книги. Вот можно ли прожить жизнь, не прочитав книги? Конечно, можно. Люди живут. Но что тебе дают книги? Книги тебе дают библиотеку мира и глубину познания, представления. То же самое дает образование. Я за образование.

Давай про антикризисные кейсы. История с Kaspi, которая произошла как раз накануне твоего ухода в 2014, что там стряслось вообще? Со стороны вообще казалось, что твой уход и кризис этот в банке как-то связаны.

Знаешь, меня в последнее время почему-то перестали спрашивать об этом. Потому что, видимо, время прошло, люди забыли.

Люди вообще забывают PR-кейсы!

Это было очень интересно, потому что все началось, скажем так, не с этого кризиса. Все началось примерно за год. Потому что тогда начал активизироваться «вражеский троллинг». Мы понимали, что есть разные возможные источники и нам нужно было их вычислить. Я помню, когда это все накапливалось, накапливалось… Сначала ты думаешь: «Да, ничего! Само пройдет. Рассосется…» Вот, знаешь, как часто компании думают, они попадают в эту ловушку, потом ты как взрослый умный человек понимаешь, что само это никуда не уйдет. Этим нужно управлять. И мы начали управлять.

В этом сценарии начал проявляться герой с оравой своих людей, активности были разные. Статьи начали выходить. Около нас начали устраивать митинги какие-то, и нам тоже нужно было быть готовыми к этому. А у нас тогда параллельно шла большая работа по маркетингу с Антонио Бандерасом. Я полностью была в том проекте. И в это время нас штурмуют какие-то товарищи. Ну, не штурмуют, конечно, но приходят с митингами, с плакатами.

И вот я провела съемки Бандераса, потом был Нарымбаев с судом, потом еще что-то... И я уже, знаешь, клянусь, вещи паковала (смеется), я согласовала дату своего ухода за год! У меня через неделю билет на самолет в кругосветку был.

И тут, это был понедельник, я прихожу на работу (мы сидели рядом с «полями», то есть людьми, которые контролируют наши отделения), мне говорят, что поступают знаки: люди скапливаются в отделениях, требуют деньги. А что случилось? Начали искать, пока сами, на своем операционном уровне, не увидели: SMS, WhatsApp-рассылки пришли, еще что-то, люди начинают снимать деньги...

Это была первая волна. Потому что накануне, в пятницу, пошла волна по БЦК (Банк Центркредит). Мы знали об этом. Но у БЦК было мало отделений, не так много клиентов. А мы почти за 8 лет нарастили более двух миллионов, понимаешь, это же целая армия.

То есть если вы в стране хотите сдвинуть политическую ситуацию, нужно просто поднять эту армию недовольных людей, которые взяли потребительские кредиты. И мы понимали, что это ответственность не просто банка, а ответственность, в принципе, за стабильность в стране.

Но это мы потом поняли. Когда в понедельник в обед я зашла к Михаилу и говорю, что там такая-то ситуация, он особого внимания этому не придал. Потом час проходит, мы смотрим - накапливается, накапливается, потом уже критически – полные отделения людей!

И я говорю: «Слушайте, нам нужно реагировать, причем реагировать быстро. Давайте поедем в отделения, потому что нам нужно вечером дать объяснение, что происходит. Нам нельзя молчать в этот момент». Я попросила КТК тогда поехать с нами, потому что это горячая для них история.

Мне надо было показать, что глава банка в курсе. Он в поле. Среди людей. И он никуда не сваливает, понимаешь, потому что опасения у людей же были такие, что, типа, деньги забрали - и все, и свалили.

Ну и вечером у нас совещание... Начинаем думать, как дальше будет развиваться ситуация? Люди у отделений ждут, реально не хотят уходить.

Я не могу сказать, когда к нам пришло ощущение, что все очень серьезно. В понедельник вечером или уже во вторник утром. Но я помню, что мы разработали первый план действий. И то, что Михаил сразу сказал (и это его отличительное качество как менеджера, качество с точки зрения понимания ситуации): «Любой кризис длится 72 часа».

То есть у нас есть 72 часа, чтобы со всем разобраться. То есть нам нужно сделать план ровно на 72 часа.

И вот тогда поняла, что ВОТ ЭТО и есть кризисная ситуация. Все, что у меня было до этого, – это вообще не кризис. Вообще. Потому что нынешний кризис, во-первых, задевает большое количество людей, во-вторых, от этого зависит жизнь, будущее самой организации, самого банка.

В общем, у нас был план - нам нужно успокоить людей.

И мы решили давать каждый день по какой-то главной новости. Ну, это не так, чтобы СЕЛИ и РЕШИЛИ. Мы бегали и решали. Но как говорить, что? Это надо было понимать.

Боже, как хорошо, что к тому моменту все мы были коммуникационно подготовлены! Все умеют говорить «на камеру», любят, понимают важность этой коммуникации, понимают, что мы в общественном поле.

Я тогда Боте сказала: «Давай, принимай абсолютно все запросы, которые к нам поступают». За один час мы дали, кажется, 7 телеинтервью с разницей 10 минут, с 12 до 13.

Вечером во вторник мы поняли, что нам нужно работать дольше. То есть мы держали отделения открытыми до 12 часов ночи. А это представляешь, какая нагрузка? Во-первых, на сотрудников отделения, на инкассацию, бэк-офис, во-вторых, на клиентов. Потому что клиенты в Астане вообще легли на пол, и сказали: «Мы никуда не пойдем! Мы будем тут жить! Пока вы не отдадите наши деньги...»

И мы понимали их. Потому что это кровно накопленные. Мы не могли их силой вывести, понимаешь? Потому что мы им сочувствуем, мы их понимаем.

В среду мы уже сказали так: «Давайте мы организуем чай-кофе». Потому что даже в Алматы было холодно, это был февраль, люди стояли на улице, не помещались в отделение.

Ну и мы ВСЕ абсолютно - менеджеры, топ-менеджеры начиная от зампредов, и так далее - вышли в отделения! Я сама работала в отделении около ЦУМа.

То есть мы просто пришли в отделения, как обычные сотрудники. Помогали разруливать очередь. Разговаривали с клиентами, наливали чай, давали пирожки. Просто успокаивали. Мы показывали свои бейджи и говорили, допустим, я управляющий директор, я вам лично говорю, что у нас все нормально. Просто почему такая ситуация? Потому что мы везем кэш. Ведь вы поймите, что у нас хранилище, причем это хранилище Нацбанка. Плюс акционеры заказали чартеры. И эти чартеры повезли деньги во все наши отделения по регионам.

С точки зрения информационных волн в первый день дали новость о том, что мы объявляем награду за источник рассылки. Ее сразу растиражировали. Мы, по-моему, миллион долларов пообещали человеку, который даст достоверную информацию об источнике этой WhatsApp-рассылки.

Это была первая новость. Она подчеркивала серьезность наших намерений. И более того, мы тогда созвонились с «Альянс Банком» и БЦК и уже втроем сказали, что подали заявление в прокуратуру.

Во второй день мы сказали, что привезли нашего главного акционера из Baring Vostok и дали с ним пресс-конференцию, где он заявил, что лично «привез» 300 миллионов долларов, и мы открываем кредитную линию. В случае необходимости мы готовы абсолютно весь депозитный портфель отдать обратно вкладчикам. Но будьте уверены, что с банком всё нормально. За ним стоит большая финансовая организация. Триллионы, триллионы долларов...

И все время мы давали по 7 - 8 - 9 интервью в день. Вплоть до того, что я предложила «зайти» во все возможные слоты по времени. То есть если у нас есть утренний трафик на радио, какие у нас есть радиопрограммы, которые люди слушают, когда едут на работу? Вот есть там «Доброе утро» на «Авторадио». ОК! Мы дали им интервью в прямом эфире, по телефону.

Мы старались попасть во ВСЕ каналы, потому что понимали озабоченность людей. Да, нас это вводило в жуткий стресс. Но что нами двигало? То, что у людей есть право беспокоиться об этом. Потому что наш клиент был простой человек ¬– бабушки, дедушки, условно, которые копили на свой последний день. Понимаешь? Или люди, которые каждый день вкладывали по 200 тенге, откладывали, чтобы потом что-то себе купить, да? И мы не могли их подвести! Просто даже если они немножко волновались.

Мне, не представляешь, сколько было звонков от моих родственников… Я говорю: «Мама, если сейчас хоть тенге двинешь со счета, просто не звони мне!»

И на третий день, когда мы дали пресс-конференцию, все пошло на спад. Это как раз были последние 24 часа, мы понимали, что кризис практически миновал.

И я говорю: «Михаил, давайте завершающий аккорд! Давайте, мы скажем спасибо всем вкладчикам, которые остались с нами».

Как? Мы решили прибавить 1% по вкладу всем, кто не ушел. Мы вызываем продуктовый комитет, юристов – как мы можем сейчас это сделать? Как взять и сотням тысяч вкладчиков технически «спасибо» сказать. Какую программу нужно написать, чтобы сейчас всем пересчитали эти проценты? Они побежали работать. Я из кабинета Михаила звоню директору по маркетингу (понимаешь, это все в реальном времени), говорю: «Дима, беги в рекламное агентство». Он спросил, а что делать? Я говорю: «Вот если добежишь, я тебе скажу, что делать! И садись рядом с дизайнером! Рисуйте белый билборд «+1», спасибо всем вкладчикам» ну и все такое...

И тут же звоню нашему менеджеру по «наружке»: «Саша, звони поставщикам, они могут прямо сегодня ночью перемонтировать все билборды»? Она потом перезванивает: «Да, ради нас готовы».

Это был час дня. К трем часам у нас был дизайн, мы его отдали в печать. К 10 вечера он был готов, 24 поверхности у нас было в Алматы, причем среди них огромные. И за ночь нам перемонтировали все билборды.

Получилось, как в сказке: у нас только что кризис, утром все просыпаются, выходят на улицу, а там «Спасибо всем вкладчикам!» Да, конечно, это было очень жизнеутверждающе для наших клиентов, которые на самом деле не двинулись.

А не двинулось много. Да, у нас был отток. Но потом практически все клиенты вернулись.

И более того, они возвращались, потому что им было даже стыдно, что они двинулись. - Ну вы же понимаете? - Да! Конечно, мы понимаем вас! Но тем, которые остались, мы говорим «спасибо». Что еще мы можем сделать для вас?

И вот тогда я выдохнула. Я помню, конечно, вот это ощущение, когда мы потом, уже в следующий понедельник, пришли на работу, мы как будто прошли войну. Все обнимались! Я тебе клянусь, мы, сотрудники, все обнимались! Мы чувствовали, что все вместе сплотились, рванули и ВЫЖИЛИ, понимаешь? И это было такое большое чувство какой-то радости и достоинства за себя, что мы это выдюжили, знаешь? Что мы не сдались, что мы это сделали.

Главное в этой истории - это КОМАНДА. Если бы все люди не включились, если бы каждый не был на своем месте, если бы хотя бы одно звено у нас не сработало, если бы инкассаторы не работали 24 часа, если бы операционисты начали плакать, сдавали нервы - нет! Все, как на войне! Знаешь, раз - губы сжали... и работали.

То, что произошло, для меня был реально какой-то книжный кейс. Я думаю: "Ничего себе, блин, мы это сделали!" Потом уже! Потом!

Но в моменте, знаешь, что самое интересное, – у нас ни у кого не было потерянности. Может быть, только в самый начальный момент. Я помню, что совещание было в час ночи, мы сидели, такие, думали: «БЛИИИИИН!» Казалось, что эта волна просто сейчас перехлестнет! Она как будто бы опрокинет.

Но потом мы просто всегда вспоминали, что у каждого кризиса есть 72 часа. Надо эти 72 часа прожить.

Главный урок для тебя?

Чтобы пройти кризис, нужно все процессы и команду выстраивать заранее. И важно извлекать из кризисов уроки. Потому что, по сути, все же строится на доверии, особенно в банке, и это очень большая работа над репутацией. И они вынесли эти уроки. Сейчас Kaspi изменил большинство своих продуктов. Особенно кредитных. Они прошли свой стресс-тест.

Банки достаточно консервативные организации. Помнишь, когда «Альянс» начал садить кредитных консультантов на автобусных остановках, Григорий Марченко кричал о том, что деньги любят тишину, что это глобальное разрушение фундаментальных понятий о том, что такое деньги и как ими управлять. Что нельзя эти яркие PR-приемы применять к банковским организациям. Вы же сделали это. Превратили непонятный «Банк Каспийский» в Kaspi. Вы провели первый полноценный ребрендинг - не просто замену логотипа, а настоящий ребрендинг. Как ты думаешь, это правильно было сделано? Если смотреть на эту историю из сегодняшнего дня, со стороны?

Я думаю, что это было такое разрушение привычных стереотипов, потому что у Михаила было абсолютное видение, что он хочет сделать с рынком. Что ему нужно получить клиентскую базу. Какие клиенты нужны, как, куда он идет. Он шел к этому интернет-магазину, к интернет-компании и так далее.

А насколько важна личность первого руководителя для успешного PR?

Мы живем в мире, который построен на личностях. Мы сейчас не можем пирожок съесть, чтобы не узнать, кто такой был, условно, МакДональдс. Всё построено на личностях. Поэтому, я думаю, что, конечно, это важно.

То есть без харизмы, без видения и амбиций (здоровых или нездоровых) кто пойдет за тобой?

А с кем ты не будешь работать? С какими людьми?

Я не работаю с людьми, которые не понимают глубины клиентских отношений. Людей, которые смотрят на жизнь транзакционно: ты мне - я тебе. Нет.

Мне нравятся люди с замыслом. С какой-то хорошей амбицией. С хорошей жадностью к жизни, способностью к экспериментам, с добрым сердцем и принципами. И щедрые на эксперименты, на свободу. Наверное, так.

Потому что в PR, видишь, есть стандартные инструменты, ты можешь их всегда включить. Но когда тебе дают возможность развернуться: а давайте вот так, давайте попробуем, давайте сделаем так, как никто еще не делал... Тогда это классно!

А для PR-щика самое главное качество какое?

Если бы я брала PR-щика, то непременно творческого и справедливого. Потому что, мне кажется, в основе нашей профессии этика. А без этики и без обостренного чувства справедливости ты не сможешь понимать своего клиента, ты всегда будешь защищать свою компанию. А ты должен быть адвокатом клиента в компании. Не только адвокатом бренда для клиентов, но и наоборот.

Ты должен говорить своему шефу, что клиентам НЕ НРАВИТСЯ это. Клиентам неудобно. Клиентам нужно вот так. Нужно менять вот этот процесс, нужно менять вот этот продукт, нужно менять частоту коммуникаций, нужно менять ТОН речи. То есть им не нравится, когда с ними разговаривают вот так. Нужно вот так вот, понимаете?

А какие KPI вы применяли в своей работе? Применяли ли вы их вообще?

Ой... у нас вообще все было на KPI, сверху до низу и поперек. У нас были общебанковские показатели разные, финансовые показатели. Как измерять эффективность с точки зрения маркетинга понятно, а вот с PR мы придумали это сами.

С точки зрения бренда. Например, бренд номер один в категории. У нас исследования были, какие мы там в brand attributes, в том, сем, там и так далее. 100 параметров, потом еще и NPS (Net Promoter Scor -Индекс потребительской лояльности) ввели.

Мы выбрали для себя вещи, которые считали важными и для наших клиентов, - открытость, частота коммуникации, доступность, скорость. У банка было три основных постулата: скорость, удобство и простота.

Ну а в PR… соответственно, мы должны были быть очень быстрыми. Быстрее всех! Мы даже, помню, первый год, когда я пришла, говорю: «Давайте, мы будем самой быстрой по ответу пресс-службой. То есть если к нам поступает запрос, мы в течение 40 минут будем отвечать. Даже не час!»

Скорость. Простота. Доступность. Если нужно, ты можешь хоть в 10 ночи позвонить или мне, или Боте, или Салте - кому угодно из нас, и мы тут же попробуем решить этот вопрос.

Мне лично всегда нравились творческие люди. С ними очень сложно работать, потому что их нужно как-то направлять. Но это доставляет такое огромное удовольствие!

Это вот к роли личности опять же. Вот Бота в моей жизни и в жизни банка. Может, если бы Боты не было, у нас бы многие PR-коммуникации были бы совершенно другие. Она одна делала весь журнал «Просто о финансах». И это было лучшее, я считаю, что случилось с финграмотностью в Казахстане.

Поэтому я думаю, что KPI мы должны себе сами выставлять в зависимости от того, какие ожидания от нас имеет клиент.

Репутацию не измеряли?

Мы репутацию мерили через исследования, вопросы про доверие к банку. Для нас (банка) репутация - это основа, фундамент.

Теперь по персонам. Кто на рынке тебе интересен?

За кем бы я смотрела? Вот, я всегда смотрю на Аиду Досаеву, на ее способность влиять на процессы... Она какая-то феноменальная! Я смотрю на ее решения, к которым она приходит через совершенно разные вещи, я думаю, что вот, интересно.

Я смотрю на Боту. Мы буквально вчера с ней сидели на балконе, опять обсуждали всякие идеи, и меня поражает ее способность к стартаперскому духу, идейность. А вот так, а если вот так?! Смотрю, думаю: Блин, классно, что она не останавливается в развитии».

То есть меня всегда интересуют любые... и скажем так, меня интересуют не персоны, меня интересуют всегда УМЫ пытливые.

Если я кого-то встречаю пытливого, для меня это прям... КОЛОДЕЦ! Я хочу из него напиться!

Ларис, медийность и PR-щик... Насколько медийность и PR-щик - совместимые понятия?

Нет, это просто данность. Есть, знаешь же, PR-щики совы, а бывают PR-щики соловьи, то есть просто разный подход.

Это тебе мешает или помогает?

Нет, это помогает! Если ты медийный и у тебя это получается, плюс если ты еще и стратег хоть какой-нибудь маленький, то вообще замечательно. Ну, я имею в виду, что если ты понимаешь, зачем ты вещаешь. Долгосрочно зачем ты вещаешь. Это хорошо. Помогает.

Я не медийный человек и никогда не хотела им быть. Я интроверт вообще. А есть же люди, у которых прям вот, хлебом не корми, дай им выступить. Я всегда выступала больше из потребности, необходимости в критических ситуациях, когда понимала, что сейчас лучше МНЕ ответить на этот вопрос. Я сова, которая может быть соловьем по необходимости.

Рекомендовано для вас