Светлана Ромашкина: Я знаю историю о том, что ваш брат Азамат Айтенов открыл этот ресторан, и вы однажды зашли сюда, и вам не понравилось. Вы оставили свою работу, а занимались вы страхованием, и стали помогать брату. Что вы сделали первым делом?

Самат Айтенов: Я поработал над сервисом, обучил официантов как правильно обслуживать гостей, навел порядок и чистоту и сделал так, чтобы это все постоянно поддерживалось. Это была первая стадия. Затем я начал разбираться с производством: привел в порядок бухгалтерию. Мне пришлось сделать аудит, выявить все ошибки – и в бухгалтерии, и в производстве. Ни я, ни мой брат, не были рестораторами. Чтобы понять ошибки в производстве, я нашел бухгалтера-калькулятора. Он ввел меня в курс дела, мы провели первоначальный аудит и выявили массу ошибок. Оказалось, что многие вещи мы делали себе в убыток, а некоторые не с той маржой, которая планировалась. Первая стадия была такая: мы наладили сервис и производство. На это ушел примерно год.

Светлана Ромашкина: Как вы рискнули оставить страховой бизнес и уйти в ресторанный, о котором ничего не знали?

Самат Айтенов: У меня такой принцип: я занимаюсь тем делом, которое мне нравится. У меня до страхования были другие виды бизнеса: ивент-компания, компания по госзакупкам – я поставлял канцелярские товары. Что касается страхового бизнеса, у меня была своя агентская сеть. Я оставил бизнес после того, как отдал ему всю свою энергию, и это дело перестало мне приносить удовольствие. Этот бизнес не совсем честный по отношению к своим клиентам. Я очень часто сталкивался с тем, что людей обманывали, сокращали их выплаты или делали так, что они вовсе ничего не получали. Я отстаивал их права, хотя это не входило в мои обязанности. Моя обязанность продать и все. Когда я привлекал клиентов, я говорил им, что этой компании можно доверять и мне приходилось после отвечать за свои слова. После этого я решил, что пора завязать с этим бизнесом. Конечно, это было рискованно, потому что прекратился денежный поток. Я оставил бизнес другу и не взял себе никакой доли, и первые полгода у меня были проблемы с деньгами. Но меня это не останавливало. Мне был важен результат, а не деньги.

Светлана Ромашкина: Когда пришел ваш легендарный повар дядя Женя? Вы его привели?

Самат Айтенов: Его привел мой брат Азамат. Когда он разрабатывал проект этого ресторана, он поставил цель: сделать одну из лучших кухонь в городе. После этого он задался вопросом – какой ресторан в городе лучший, где лучшая кухня. Тогда это был ресторан премиум-класса «Библиотека». Так получилось, что там шеф-поваром был Евгений Маркитанов, который учился в одной школе с моим братом и у них были общие друзья. Мы вышли на него, предложили этот рискованный проект. Первое время он трудился на двух работах: в «Библиотеке» и у нас. Он разработал меню, поставил здесь кухню. После этого он начал наблюдать за тем, как ресторан развивается. Он заметил, что прогресс есть, оставил работу в «Библиотеке» и пришел к нам на полную ставку. После этого мы сделали ремонт и внедрили концепцию вагона-ресторана.

Дядя Женя – это был маркетинговый ход. Кто знает шеф-поваров? Есть в городе много ресторанов с именитыми шеф-поварами, но никто их не знает. Вот допустим, вы знаете?

Светлана Ромашкина: Нет…

Самат Айтенов: Мы решили исправить эту ситуацию. В то время очень много заведений позиционировали своих иностранных шеф-поваров: всяких Марселло, Андрео, имена которых ни о чем не говорят. И тогда мы придумали бренд «дядя Женя», который уже создает какое-то доверие в человеке. Это звучит по-соседски. Дяде Жене можно доверять. Это не какой-то неизвестный Маркус. Мы прокачивали ресторан в двух направлениях: сам бренд и дядю Женю.

Светлана Ромашкина: Я знаю, что вы сами ведете социальные сети ресторана. У вас не было желания обратиться к рекламным компаниям, к специалистам по СММ?

Самат Айтенов: Бывают такие моменты, когда хочется отдать социальные сети на аутсорсинг. Но, к сожалению, думаю, сейчас нет таких профессионалов, которые бы действительно смогли вести страницы так, чтобы передавать всю суть и красоту бизнеса. Я пробовал один раз отдать соцсети на аутсорсинг, но не был доволен результатами. Мне пришлось забрать обратно социальные сети. После этого я решил, что не буду обращаться ни в какие компании, но все же осталась мысль о том, чтобы найти талантливого человека, которого можно будет обучить. В будущем я хочу сделать публикации в соцсетях, провести что-то вроде конкурса, с несколькими этапами: соискателям нужно будет набирать определенное количество лайков и комментариев. Но сейчас я хочу съездить отдохнуть. Мы удачно закрыли год, а когда вернусь, то займусь конкурсом по поиску сммщика.

«Люди начали снижать свои цены и работать себе в убыток»

Светлана Ромашкина: Как повлияла на вас февральская девальвация?

Самат Айтенов: Повлияла очень сильно. В этом году я продал в два раза меньше корпоративов, чем в прошлом. Этому есть две причины, первая - девальвация. Все к ней готовились из-за России. Очень многие компании сократили свои бюджеты на празднование Нового года. Вторая причина: в этот момент я поднял цены на проведение корпоративов. Если в прошлом году у меня на человека было 15 тысяч тенге, то в этому году я решил поднять на 2 тысячи. Решил, что все же благосостояние людей растет. И это была ошибка. У людей в подсознании есть какая-то норма. Раньше 100 долларов было 15 000 тенге. Но сегодня люди не были готовы платить по 100 долларов за корпоратив по новому курсу. Для них 100 долларов – это по-прежнему 15 тысяч. Еще одной проблемой и неожиданностью стало то, что мои коллеги стали демпинговать для того, чтобы завлечь аудиторию, они стали очень сильно снижать цены. У меня есть информация о том, как проводила празднование Нового года одна из крупных нацкомпаний, у которой в принципе очень много денег. Они потратили на банкет по 11 тысяч с человека. Это в ресторане премиум класса. Люди начали снижать свои цены и работать себе в убыток. Провести качественный банкет за 11 тысяч невозможно, здесь уже нужно жертвовать своей маржой. Из-за всех этих вещей декабрь прошел не так как я ожидал.

Светлана Ромашкина: Но в целом год прошел удачно?

Самат Айтенов: Да, у нас был прирост в 40%.

Светлана Ромашкина: Значит, девальвация на вас все же не сказалась?

Самат Айтенов: Первый месяц после девальвации был сложным, мы сразу почувствовали, как пошел отток гостей. К тому же поставщики сразу же подняли цены на 20%. С одной стороны у нас стало меньше гостей, с другой – все цены на сырье поднялись.

Светлана Ромашкина: Какова у вас доля казахстанских поставщиков?

Самат Айтенов: Примерно 30%. Возьмем овощи - у нас нет местных, все привозится либо из Ташкента, либо из Китая и Израиля. Что касается мяса, то я работаю с местными производителями, потому что считаю, что лучше них никого нет. Нам предлагали мясо из России, Австралии, Бразилии. При транспортировке они замораживают его и неизвестно, как оно хранилось, сколько раз размораживалось и замораживалось. Поэтому я выбираю местное мясо. Но есть такой сорт мяса как мраморная говядина, здесь я работаю с австралийским, которое привозят раз в неделю самолетом в охлажденном виде. Все специи берем итальянские, т.к. у нас на рынке их просто нет. Конечно, я за то, чтобы работать с местными продуктами. В Facebook сейчас есть группа «Сельское хозяйство» и я очень рад, что она появилась. Она дает возможность выйти на местных производителей. Если взять помидор, выращенный у нас и китайский, то это два разных продукта. Китайский очень красивый, но без вкуса. Наш, местный, не будет таким красивым, но зато он очень вкусный.

«Когда я начинаю хранить на складе очень много продуктов, я замораживаю свои деньги»

Светлана Ромашкина: За счет чего вам удалось достичь этого прироста в 40%?

Самат Айтенов: Во-первых, я не поднимал цены. Мы сделали небольшую оптимизацию в производстве, которая нам позволила снизить стоимость конечного блюда. Во-вторых, мы увеличили количество посадочных мест на нашей летней площадке в два раза. Все получилось за счет оборотов и оптимизации – за счет этого мне удалось удержать те цены, что были до девальвации.

Светлана Ромашкина: За счет чего проводилась оптимизация?

Самат Айтенов: За счет снижения затрат на производство. Мы внедряли блюда, которые не требуют большой себестоимости. Даже такие мелочи, как украшение блюда поднимают его себестоимость. В этом плане я за то, чтобы было как у японцев или Apple – вкусно, но при этом минималистично. Существуют взаимозаменяемые ингредиенты. Допустим, есть сыры дорогие, есть такого же вкуса, но не дорогие. Также нужно оптимизировать работу с остатками. Сделать так, чтобы при производстве не оставалось много продуктов. Когда я начинаю хранить на складе очень много продуктов, я замораживаю свои деньги. Я за упрощение меню и дизайна, но при этом блюда должны быть вкусными. За «Вагон» в кризис я не переживаю, потому что я добился того, чтобы здесь был невысокий средний чек, мы будем над этим работать и будем снижать чек за счет оптимизации.

Светлана Ромашкина: В такой тяжелый момент вы решились на то, чтобы открыть ресторан «Вечное небо».

Самат Айтенов: «Вечное небо» открывал наш партнер. Есть одна общая компания, которая управляет ресторанами моего партнера и в рамках ее был создан ресторан «Вечное небо». Мы с братом выступали в качестве экспертов. Мой брат прописывал концепцию, я занимался продвижением. Мы создали ажиотаж в соцсетях, люди участвовали в обсуждении и выборе названия, логотипа, фирменного стиля и это очень помогло нам в дальнейшем в узнаваемости этого бренда.

Светлана Ромашкина: Я слышала, что на ремонт фасада жилого дома, в котором находится ресторан, вы потратили около 30 млн. тенге. Как вы решились на такие траты?

Самат Айтенов: Мы хотели сделать так, чтобы ресторан сразу привлекал внимание. В парке культуры и отдыха очень большой поток посетителей, которых нужно было чем-то привлечь. Мы хотели создать что-то такое, что удивит. Первая наша идея была сделать что-то вроде изображения в 3D, но мы не нашли в Казахстане таких специалистов. Нам предложили более простой вариант: покрасить здание в национальные узоры, поскольку «Вечное небо» - ресторан кухни тюркских народов. Еще одна из причин: фасад здания был не очень красивым, старым, обшарпанным. Это все обсуждалось с жителями дома, с КСК. Никого упрашивать не пришлось. Мы показали эскиз жителям, они сказали: «Круто, давайте, мы только «за». Так мы заработали их лояльность, а для ресторана лояльность соседей дорого стоит, потому что именно соседи одни из главных врагов заведений. Они очень часто жалуются, пишут заявления. Мы с этим часто сталкиваемся, но решаем эти вопросы.

Светлана Ромашкина: Вы собираетесь расширять свой ресторан?

Самат Айтенов: Были предложения насчет сетевого ресторана. Но здесь сложная концепция, которую мы не до конца выдерживаем. Сама тема кулинарных путешествий романтична, интересна и сразу привлекает внимание. Однако в реализации очень дорогостоящая. Пока мы не думаем о том, чтобы дублировать этот ресторан. Сейчас мы хотим внести изменения в его концепцию. Я думаю над тем, чтобы ее немного упростить, сделать ее более fun, эмоциональным заведением. Чтобы гости приходили и удивлялись каким-то фишкам.

Светлана Ромашкина: Может быть, стоит открыть кофейню? Ощущение, что в городе сейчас бум кофеен.

Самат Айтенов: Да, сейчас открывается немало заведений, но дела у многих из них идут не очень. Многие из них начинают обращаться за помощью к таким людям как я, мой брат, мои партнеры.

«В кризис пострадают заведения, которые работают хаотично»

Светлана Ромашкина: В чем ошибка людей, которые обращаются к вам за помощью?

Самат Айтенов: Это все стандартно. В-первых, не проработана концепция заведения. Во-вторых, концепция не выдержана. В-третьих, нет профессиональных навыков управления. Все это приводит к ошибкам: плохому сервису, некачественной продукции – как барной, так и кухонной.

Светлана Ромашкина: Сейчас все понимают, что грядет кризис. Как вы думаете, кто первым в этом кризисе «провалится»?

Самат Айтенов: Во-первых, те заведения, у которых нет четкого позиционирования. Во вторую очередь пострадают те, у кого нет своих стандартов и своей стратегии. Те, кто работают хаотично. Надо быть готовыми к тому, что пострадают все и у всех будут проблемы с посещаемостью. И в этот момент выживут только те, у кого оптимизированы все процессы. Я думаю, пострадают заведения «А» класса с немаленьким средним чеком. Люди начнут выбирать рестораны такого же качества, но с меньшим чеком.

Светлана Ромашкина: Оптимальный средний чек в кризисное время?

Самат Айтенов: 4-5 тысяч тенге, может быть 6 тысяч. Я часто говорю о том, что в России и в Украине пользуются спросом и развиваются рестораны демократичного сегмента. При этом эти заведения обладают интересной концепцией, хорошим качеством и доступными ценами. Я наблюдаю за тем, что происходит в нашем городе и замечаю места, где есть хорошая кухня и цены, но нет идеи. Считаю, что в кризис будут процветать концептуальные заведения с демократичными ценами.

Светлана Ромашкина: Что насчет кофеен, как на них повлияет кризис?

Самат Айтенов: Думаю, что на них кризис никак не повлияет, потому что в кофейнях средний чек очень низкий – 2-3 тысячи тенге. За счет этого кофейни сейчас и живут. Им помогает то, что у нас нет ресторанов такого сегмента (с таким чеком) и эту дыру занимают кофейни. Если взять рестораны и кофейни, то разрыв между средним чеком очень большой.

Светлана Ромашкина: В последний год стало очень популярно открытие заведений, рассчитанных на детей. К примеру, недавно зашел российский «Андерсон», есть «Наследники» и т.д. Насколько они жизнеспособны?

Самат Айтенов: Я думаю, они жизнеспособны. Но я знаю об одной проблеме этих заведений: они очень хорошо привлекают детей, но туда не ходят взрослые. Дети не составляют хорошие средние чеки, кассу делают взрослые. Туда взрослая аудитория не ходит целенаправленно, она ходит для того, чтобы привести своих детей. Вот в чем проблема. С этим столкнулось одно заведение, они мне говорили о том, что они сделали большую ошибку в позиционировании себя как детского кафе и весь их маркетинг был направлен на детей. А когда у людей сформировалось мнение, что это заведение для детей, уже было сложно поменять направление. Но они будут посещаемы, потому что дети все чаще хотят проводить время в интересных местах. В «Вагоне» я не могу провести детский праздник, не могу устроить веселье, пригласить музыкантов, для этого тут просто нет места. Да, я могу пригласить аниматоров, но смысл тематических заведений в том, что они полностью адаптированы под детей.

«То, что популярно в Европе, придет к нам через 10 лет»

Светлана Ромашкина: Вы часто ездите на обучающие семинары. Было ли так, что какие-то вещи, которыми с вами делились, работали там, но не работали в Казахстане?

Самат Айтенов: Я не экспериментировал с такими вещами. Когда я видел интересную идею, я сразу пытался представить ее на нашем рынке и анализировал: подойдет или нет, и брал те идеи, которые подходили. Многие вещи, которые работают в Москве, не пойдут здесь. Например, здоровое питание. Еще два года назад никто не был готов платить за здоровую еду. Люди хотели мясо и картошку фри. Сейчас же постепенно приходит тренд здорового питания. Или стейк-хаусы. Классическим стейк-хаусам очень тяжело было заходить на казахстанский рынок, потому что наш менталитет другой: люди не понимают что такое мясо с кровью. У нас любят шашлык, а немаринованный кусок мяса без специй не привлекает. Даже сейчас стейк-хаусы не совсем популярны. Есть рестораторы, которые делают стейки под наш рынок: маринованные, когда их ешь, то чувствуешь соль и специи. Когда на наш рынок заходили российские рестораторы, они делали классические европейские стейки, и у них была очень большая проблема с посещаемостью.

Светлана Ромашкина: По здоровому питанию. Знаю, что многие пытались сделать подобные рестораны, но в итоге вышли на то, чтобы привозить еду людям на дом. Есть перспектива появления таких заведений?

Самат Айтенов: У нас они есть, например, O'Cafe, но там очень узкая аудитория, потому что средний чек очень высокий. Это дорогое удовольствие. Они сразу срезают очень большую аудиторию. Если бы формат здорового питания был более доступным, аудитория была бы шире. Но я бы не сказал, что это целая индустрия.

Светлана Ромашкина: Но ведь есть страны, где это востребовано.

Самат Айтенов: То, что популярно в Европе, придет к нам через 10 лет. Примерно такой у нас промежуток. У нас будет популярно здоровое питание лет через восемь. Это же новый продукт. А заводить новый продукт, к которому рынок не готов, требует таких усилий, которые не дадут ожидаемый результат.

Светлана Ромашкина: Вам предлагали продать Wagon-Restaurant?

Самат Айтенов: Мне предлагали продать франшизу Wagon-Restaurant, я не сделал этого, потому что у меня не было прописано все до конца. Франшиза предполагает, что все стандарты, по которым работает заведение, очень жесткие. Поскольку мы с братом не были профессионалами в этом бизнесе, то мы не сразу пришли к тому, что все это надо прописывать.

Светлана Ромашкина: А сейчас вы готовы продать ресторан?

Самат Айтенов: Сейчас – да, готов.

Светлана Ромашкина: И заняться чем-то другим?

Самат Айтенов: Пока это самое интересное для меня дело. Пока я вижу себя в этом бизнесе и у меня есть свое видение того, как нужно вести дела в кризис. Я хочу создать программу по оптимизации бизнеса в кризисное время, разработать несколько концепций для разных заведений. Рассчитываю на то, что в кризисное время буду продвигать готовые решения о том, как нужно оптимизировать бизнес.

Светлана Ромашкина: Многие рестораторы жалуются на то, что сотрудники долго не задерживаются на месте. Только научил человека, а он уже ушел. Сейчас люди стали держаться за работу?

Самат Айтенов: У меня официанты работают по несколько лет. Есть ребята, которые с нами с самого открытия ресторана. Мои сотрудники очень лояльны ко мне и нашей компании, а наша компания лояльна к ним. Да, были такие разговоры, что девальвация снизила на 20 % заработную плату, и были разговоры об увеличении оклада. Но я поговорил с сотрудниками, объяснил ситуацию: у нас начались проблемы с посещаемостью, стали дороже продукты, и если мы еще будем вынуждены повысить оклады, то это будет тяжело для бизнеса. Я пообещал, что как только дела наладятся, мы сделаем перерасчет. Когда дела пошли хорошо, мы подняли зарплату. Мои сотрудники всегда знают, как у нас идут дела, какая у нас ежемесячная выручка.

Светлана Ромашкина: Вы летом вернете окрошку в ледяной тарелке?

Самат Айтенов: Конечно! Я хочу немного изменить концепцию ресторана. Сама айс-крошка дала большой толчок, опыт. Это обычное блюдо, мы просто сделали оригинальную подачу, которая привела к wow-эффекту, и люди начали рассказывать о ней друзьям. Это очень хороший способ для привлечения гостей. Я не могу веселить людей, потому что здесь мало места, но я могу это делать за счет оригинальной подачи блюд. После отпуска я хочу собрать креативную команду и устроить мозговой штурм.

Айс-крошка – это опыт наших украинских коллег, я увидел ее там и решил запустить. Мы ее готовим уже второй год подряд. Мы продали где-то 2000 с лишним окрошек. Я изучал, сколько я заработал на замороженной воде, получилось около 12 миллионов тенге. Но окрошка — летнее блюдо, а если придумать такие оригинальные подачи на каждый сезон? Я считаю, что в кризис будущее за такими концептуальными заведениями со своими фишками. Упор не должен быть на то, что вас самое пафосное заведение, самый крутой дизайн, и самая крутая посуда – это все не о том. Сейчас нужна оригинальная идея.