6453
5 марта 2021
Вячеслав Абрамов, фото из архива Элисара Нурмагамбетова

Элисар Нурмагамбетов, предприниматель: «Кульминацию своей деятельности я вижу в Казахстане»

Участник списка Forbes Next 1000 о своей разработке, специфике работы стартапов в США и будущих планах

Элисар Нурмагамбетов, предприниматель: «Кульминацию своей деятельности я вижу в Казахстане»

Американский Forbes включил в свой список Next 1000 предпринимателя Элисара Нурмагамбетова из Казахстана. В 2019 году он стал одним из сооснователей компании Consilienz, чья система на основе больших данных позволяет выявлять факты мошенничества, отмывания денег и торговлю людьми. Vласть поговорила с Нурмагамбетовым о предназначении его программного обеспечения, принципах работы системы на примере индустрии торговли людьми, причинах малого количества успешных стартапов из Казахстана, а также большом потенциале страны в мировой IT-сфере.

Когда вы получаете большое количество запросов на интервью, у вас нет ощущения, что какие-то интересные люди родом из Казахстана, которые делают интересные вещи в мире, становятся заметны в стране только после того, как попадают в списки престижных изданий?

Если честно, это вообще не обидно, потому что я никогда не был публичным, медийным человеком. У меня было 200-300 друзей в инстаграме, и мне этого более чем хватало. Работу я всегда делаю ради того, чтобы принести пользу и сделать то, что считаю правильным. И все это не для какой-то славы, и даже не ради денег. Когда приносишь пользу, и что-то следует за этим − за тебя радуются соотечественники, это не просто бонус, это что-то сверхъестественное. Было не так, что я несколько лет занимался чем-то интересным и про себя думал, что наши люди должны знать об этом. Я просто делал свое дело ради пользы, и об этом не обязательно было кому-то знать. А когда узнали и так поддержали — это воодушевило. Появилась определенная ответственность, желание не подвести людей.

Если вы делаете свою работу не ради денег, что мотивирует вас?

Я очень верю, что нужно стараться принести как можно больше пользы, создать как можно больше ценности, а за этим следует все остальное. Если мы посмотрим примеры всех крупнейших компаний − и со стороны Силиконовой долины, и со стороны других [технологических центров мира] − ни одна из них не начинала [с установки] на то, чтобы стать компаниями с миллиардной или даже триллионной стоимостью. Они хотели сделать то, чем могли бы пользоваться сами. Они хотели сделать то, что было бы интересно людям, решить проблему, тем самым создать пользу и ценность. А эффект масштаба следовал уже за этим. И также мы можем посмотреть на те компании, которые с самого начала ориентированы на заработок. Они чаще всего не зарабатывают и не создают пользу. Часто они начинают свою работу с консалтинговых агентств, с подхода с бизнес-планом на 1000 страниц. Все начинается с документов, которые разъясняют миссию компании, хотя это никому не нужно. Ты концентрируешься на этом, держишь хороший офис, пытаешься сразу считать прибыль и убытки, замерять денежный поток, то есть заниматься финансами. К какому-то моменту ты тратишь весь капитал и у тебя не остается резилентности, то есть желания продолжать работу несмотря ни на что. А если ты очень горишь желанием принести пользу и решить какую-то проблему, потому что она тебе важна и тебе это интересно, то когда что-то не получается, ты себя дисциплинируешь. Потому что мотивация не постоянна: в один день можно быть очень мотивированным, делать что-то очень прикольное. Но занимаясь этим шесть месяцев подряд без результатов ты в какой-то момент устаешь, и тогда как раз нужно уметь себя дисциплинировать. А эту способность как раз дает желание принести пользу и создать ценность.

Я прочитал одно из ваших интервью и основной акцент в нем был сделан на том, что стартап, который вы разработали, полезен прежде всего бизнесу и корпорациям. Когда я прочитал про этот проект впервые, я подумал, что его цели гораздо шире и могут быть полезнее государствам и неправительственным организациям, которые борются с коррупцией, следят за отмыванием денег. Но если отталкиваться от вашей идеи, для кого предназначался этот ресурс и с какой целью вы его создавали?

С самого начала мы ориентировались на корень проблемы. Есть индустрия противодействия отмыванию денег и финансированию терроризма. Как она работает в мире? Государства создают законодательства, согласно которым финансовые институты должны отчитываться, если через них проводятся операции по отмыванию денег. Оглядываясь назад, на времена Пабло Эскобара, можно вспомнить, что тогда через банки проходили большие транзакции. И индустрия начала создавать то, что сейчас называется комплаенс, то есть соответствие деятельности законам, что позволяет избегать штрафов. В США, например, если банк пропустил через себя финансирование терроризма или отмывание денег, и их с этим поймали, то налагаются большие штрафы − в среднем от $150 до $200 млн. Поэтому банки боятся штрафов. Но мы создавали систему не просто для избегания штрафов, а для того, чтобы останавливать такие преступления. В индустрии существует два вида рисков: регуляторный риск, что тебя штрафуют, и риск того, что через твой банк систематически отмывают деньги. И изначально эта система делалась для банков.

Наш первый проект разрабатывался для Каймановых островов − это гавань для налогов, один из ведущих офшоров, который внесли в черный список и наложили на него санкции.

В Каймановых островах также очень много легитимных компаний, таких как Apple, которые хранят там большие деньги. И когда острова попадают в черный список, то это создает сложности всем, особенно для экономики. Наша задача заключалась в том, чтобы помочь местным органам, международным агентствам отличить законные компании от группировок, картелей, наркотрафика и т.д. В итоге мы сыграли роль в том, чтобы Каймановы острова вывели из черного списка. Но хотел сделать следующий акцент: это было достигнуто не только нашими усилиями.

Но это дало нам определенное имя. И впоследствии, когда [в США] вышел пакет социально-экономической помощи в $2,2 трлн − самый большой в истории стран, к которому сейчас добавляется еще $1 трлн − причем это происходит в момент пандемии, в момент социальной нестабильности, в год выборов, это создало сильную суету. Многим предприятиям нужно было выживать и они ринулись за этими деньгами. Когда на банки накатывает большая операционная нагрузка, они не могут так быстро и качественно проводить проверку получателей средств. И некоторые деньги начали утекать в плохие руки. А вы понимаете, что преступные организации уже не такие, какими были раньше. Сегодня они работают как бизнес; у них есть свои департаменты, например, финансов и продаж; они высокотехнологичны. У них есть целые корпорации, которые оперируют подпольно. Нашей задачей стало помочь расследовать это. Мы сделали это с помощью раскрытия замаскированных связей. Нужно быть очень плохим преступником, чтобы пытаться получить заем в банке на свое имя. Соответственно, это делается через целую схему «полочных» компаний. Выявить в этой цепочке реального бенефициара очень сложно. Но это можно сделать, когда ты смотришь на большие данные со всех источников, на всех заемщиков и во всех банках одновременно. Если ты смотришь на все это одновременно, то ты начинаешь замечать паттерны. Где-то повторился телефонный номер или адрес, совпал сайт, где-то есть один и тот же адрес, но разные страны. Эти вещи становятся подозрительными, и когда ты их сопоставляешь, то понимаешь, что чистые компании служат фронтом для преступной организации.

Выходит, ваша система и проверяет такие данные?

Да, и это очень ценная работа в условиях пандемии, потому что это беспрецедентный случай. Никто не ожидал такого большого потока денег и такой нагрузки при удаленном режиме работы сотрудников. У банков в США 10% всех сотрудников − специалисты по расследованию финансовых преступлений. Это довольно большие группы специалистов: в Wells Fargo их 10 000 человек, в Citibank 8 000. И когда они все начинают работать удаленно, это создает хаос. С точки зрения государства и банков это стало критично. А если деньги десятками или даже сотнями миллионов уходят в преступный мир, то это создает угрозы. Если это торговля людьми, они увеличивают свои операции, следуя логике любого бизнеса. Если это террористическая организация, она тоже будет увеличивать рекрутинг. Все это представляет угрозу национальным интересам. Соответственно, выявлять это нужно очень оперативно, быстро показывать результаты и адаптироваться под стремительно меняющуюся обстановку. Мы смогли предложить такую систему, и нас выбрали, несмотря на то, что мы конкурировали с мировыми гигантами.

То есть сейчас вашей системой пользуются государственные структуры США, до этого пользовались государственные структуры Каймановых островов. А кто еще использует вашу систему? И есть ли среди тех, кто уже работает с вами или только собирается, компании или госорганы с постсоветского пространства?

У нас в клиентах есть банки, консалтинговые компании, частная разведка и неправительственные организации, которые, к примеру, противодействуют торговле людьми. Торговля людьми − это проблема, которую в Америке стали пытаться решать только в последние полтора года. Хотя 60% жертв подобной торговли − несовершеннолетние дети. До этого сильно на нее не смотрели, хотя это была большая проблема еще в 1960-х и 1970-х годах, во времена до интернета. Когда многие слышат о торговле людьми, они думают про ситуации, когда ты нелегальных мигрантов везешь в грузовике через границу. Но это другое. Чаще всего торговля людьми − это сексуальное рабство, педофилия и принудительный труд. Это делается при помощи шантажа и других вещей. Почему я открыто говорю о методологии наших решений, и не беспокоюсь о том, что нас читают торговцы людьми? У них есть два выбора, по крайней мере в США: либо они перестанут что-то делать, либо им нужно будет продолжать усиленно рекламировать свою деятельность. Это делается через сайты эскорт услуг, массажные салоны, телеграм и т.д. Если они где-то рекламируются, то мы их поймаем. Несмотря на указываемые ими недостоверные данные, человек всегда делает ошибки. Через них мы и выходим к реальным владельцам этого бизнеса. Чтобы расследовать один подобный случай раньше требовалось от 24 до 48 часов. Сегодня мы сводим расследование к минутам, если это легкие кейсы, но в некоторых случаях это занимает до 3 часов. Каждые три часа менять свои телефоны крайне сложно. Действовать настолько же быстро тоже очень сложно и дорого. Борьба с торговлей людьми с помощью нашей системы − единственный масштабируемый способ, позволяющий искоренить эту проблему. В одной из организаций, которые пользуются нашей системой, я сижу в совете попечителей. Она называется Anti-human Trafficking Intelligence Initiative. И эта организация представляет собой мост между стартапами, финансовыми институтами − банками и страховыми компаниями, сферой криптовалют и государством. Она очень быстро растет и в ней мы запустили масштабный проект − криптоконсорциум. Такие компании, как Coinbase, Paxful, Gemini, да и другие игроки из среды криптовалют знают о нашей инициативе, участвуют в ней и делятся своими данными. Когда ты анализируешь преступные ситуации, большинство транзакций за секс-услуги производится в криптовалюте, особенно если это массовая операция. И мы можем это отследить, потому что у нас есть очень большое покрытие.

В постсоветских странах у нас тоже есть запросы и партнеры. Мы в этом направлении сейчас ведем переговоры. Очень впечатляют и вдохновляют усилия Казахстана в борьбе с отмыванием денег. Методика и технологии здесь очень быстро совершенствуются. Не нужно забывать, что Америка − это страна, которой 200 лет, и мы растем семимильными шагами, чтобы нагнать ее. И я лично стараюсь внести в это вклад.

Как раз хотел спросить вас про специализированные стартапы, которые идут из Казахстана. Почему их немного, почему по-прежнему довольно редко встречаются примеры систем, которые разработаны местными специалистами?

Исправление этой ситуации тоже входит в мои планы. У меня есть компетенции в корпоративных, финансовых и государственных технологиях. Они в Казахстане по качеству не отстают от Америки вообще никак. У них есть потенциал. Это продолжает впечатлять не только меня, но и моих американских коллег, которые работают в топовой прослойке компаний − IBM, Facebook, Google. Но почему такие истории редки? Когда вы занимаетесь корпоративными продажами, тут нужно находиться с клиентом, понимать его процессы. Возьмем тот же банкинг, который очень сильно отличается по стандартам и регулированию от США. Продукты, которые создаются в Казахстане, не очень подойдут Америке, их нужно адаптировать под рынок. И это долгий путь, потому что ты никогда не сможешь через поиск по открытым источникам понять, что нужно американскому рынку. Но это касается только корпоративных технологий, в социальных медиа, возможно, все иначе. Америка − это очень развитый рынок в том плане, что если в Казахстане ты просто продаешь продукт отделу рисков, то в США внутри этого отдела будет кредитный, комплаенс, фрод риски. У этих отделов будут другие подотделы и т.д. В силу этого банк закупает целую экосистему решений, которой потом они управляют. В Казахстане все устроено гораздо проще. Казахстанские компании нередко приезжают в США, участвуют в различных переговорах, но не нужно забывать, что Америка − огромная страна. Wall Street сильно отличается от Кремниевой долины, а Вашингтон − от Техаса. Там очень много локальных связей и сообществ. В США 5000 банков, они делятся на различные категории и каждой категории банков нужен свой продукт. Если ты приезжаешь, не зная на что конкретно, тебе будет очень сложно. На понимание потребностей клиентов уходят большие деньги и много времени.

Что входит в мои планы? Я вижу очень много казахстанских проектов во время их презентации. Им можно найти какое-то применение, и за 10 лет у меня уже наработаны определенные связи. Могу предложить такой совет: лучшую подсказку для бизнес-идеи может дать продуктолог на стороне поставщика. Из Казахстана вам может казаться, что это ваш потенциальный конкурент. Но что происходит? Когда речь идет о крупных корпорациях вроде Oracle, SAP, IBM, в таких компаниях вечная борьба за технические ресурсы. И даже если ты директор по продуктам (chief product officer), тебе нужно выгрызать ресурсы зубами, чтобы что-то реализовать. Все идеи тебе нужно согласовывать с руководством. Также ты должен держать в голове существующую базу клиентов, которые сидят на старых версиях продукта. И ты должен достаточно медленно производить обновление. У этих людей есть понимание куда нужно идти и зачем, так как они знают практически всех конкурентов и клиентов, которые есть на рынке. Они проработали на нем лет 15 и видят, что нужно каждому подотделу внутри банка, каждой линии бизнеса. У них будет полное знание, и в 9 из 10 случаев у них в голове будет выстроена идеальная картинка продукта. Они смогут не просто рассказать как именно показывать ваш продукт, но и быстро привести вас к правильному человеку, который увидит его потенциал. Продуктолог также подскажет вам, с кем нужно выстраивать партнерство, а с кем − конкурировать; какие на рынке есть игроки, какие есть консалтинговые агентства и кто где работает. Этот рынок хоть и большой, но за 15 лет ты его обходишь и понимаешь довольно хорошо. Но до продуктолога очень сложно дойти, а тебе нужно таких 10. У меня связи с ними уже настроены. И когда я вижу продукты, которые могут работать, мне не нужно питчить свою идею и делать презентацию – этот этап можно пропустить и прийти к клиенту напрямую. Начинающий предприниматель всегда думает, что рассказать, а опытный − что спросить. Эти идеи нужно оформлять в продукт, что у нас можно делать дешевле и качественнее, причем иногда гораздо качественнее, чем в Америке, а потом его продавать.

И вы будете готовы смотреть такие продукты, изучать их и потом соединять с людьми, которых вы знаете?

Да, но следующий барьер для продуктов из СНГ − никто не знает этого региона. Да, в США могут знать о существовании России, Украины, Беларуси и Казахстана. Везде есть успешные истории, хотя с Казахстаном знакомы сравнительно меньше.

Но первое, на что смотрит клиент − кто ты и сможешь ли ты остаться в США на следующие 5 лет. Если не будет уверенности, что твоя компания и проект не просуществует такой срок, то если человек купит продукт сегодня, а завтра столкнется с вашим банкротством, то его уволят.

А клиенты очень дорожат своей работой, им важна их репутация. Не могу сказать, что у меня наработаны все связи до единого, но в определенных индустриях это уже сделано. У нас есть за плечами проекты национального уровня и потому доверять мне будут с большей охотой. У нас также есть нетворк-партнёры: Dow Jones, Moody's Analytics, IBM, Dun and Bradstreet. У этих компаний есть армии − тысячи человек продажников, продуктологов, сейлз-инженеров, пресейлеров и они этот рынок тоже знают. Эти люди ходят на обед или кофе с клиентами, приходят друг к другу на дни рождения. С таким нетворком можно много чего покрыть. Если компании начинают доверять тебе и твоим продуктам, ты заключаешь с ними партнерство и они все запускают. Приведу пример. Недавно мы заключили партнерство с Dun and Bradstreet, у которых есть 300 продажников и продуктологов только в Северной Америке. У нас очень комплиментарные продукты: наши технологии очень помогают их данным. Поэтому свои данные они показывают в упаковке с нашими технологиями. И это делают 300 человек. В среднем у них зарплаты по $150 тыс. на человека. Но они ходят по рынку и продают, делая тебе имя и показывая, что такого уровня компания с тобой работает. Это большой плюс. То же самое с Dow Jones, IBM и всеми другими. Мы маленькая компания, и мы не выбирали такую стратегию, чтобы нанимать собственных продажников и самостоятельно стучаться в закрытые двери, чтобы напроситься на встречу. Мы знали какую проблему решаем, хорошо изучили свой рынок, накопили много опыта, сделали свой продукт, показали его ключевым партнерам, а они уже ведут продажи клиентам. И так часто бывает, что мы приходим к клиенту, а они нам говорят, что видели наш продукт два раза от разных компаний, которые нас перепродают.

Напоследок хотел задать два вопроса о будущем. Первый про вашу нынешнюю компанию и про планы на нее. Очевидно, что сейчас вы рассказываете о себе, как о компании, которая чего-то добилась. Вы будете дальше сосредоточены на ней или занимаетесь какими-то другими проектами?

Я сосредоточен на своей основной компании. У нас есть установленный план, мы по нему достаточно хорошо движемся. У нас уже нет сумасшедших нагрузок, которые всегда есть, когда у вас молодой бизнес. Сейчас активностей тоже много, но ты их можешь делегировать. И также − об этом я публично заявлю чуть позже − есть планы на несколько казахстанских проектов, которые меня сильно впечатлили. Мне кажется эти проекты просто взорвут американский рынок, и я хотел бы в них участвовать. Мы начнем их продвигать со всех сторон: и со стартап-стороны, и со стороны продаж, и со стороны партнерства. Пока что не буду углубляться в детали, но условно моя задача вывести эти продукты на мировой уровень в коммерческом плане.

В финале я хотел спросить о ваших личных планах. Вы планируете в какой-то момент выстроить бОльшую связь с Казахстаном − не только через помощь стартапам, но и через открытие проектов в самой стране?

Сразу скажу, что сейчас в голове нет проектов, которые можно было бы открыть в Казахстане. Моя первая задача − экспорт казахстанских проектов на Запад, в Америку. Но если говорить об общем жизненном пути, имея в виду долгосрочную перспективу, то я всегда вижу кульминацию своей деятельности в Казахстане. Очень люблю свой народ и думаю, что у страны есть огромный потенциал. Ты понимаешь это особенно тогда, когда находишься в Америке. В нынешнем моменте мне нужно быть прагматичным и приумножать те ресурсы, которые есть.

Но если смотреть в целом, то в Казахстане большой потенциал − и для IT-проектов, и для других видов бизнеса.

В Америке рынок сильно перегружен и сегментирован. На него сложно пробиться. Есть пути, но вход туда очень затруднен. И работать на нем в миллион раз сложнее, чем на казахстанском рынке. Как по деньгам, так и по потенциалу захвата рынков. Можно ведь стать лидером в какой-то индустрии не только в Казахстане, но по государствам СНГ. Этот рынок меньше американского, но он более стойкий, особенно если смотреть на него с точки зрения технологий. Приведу пример. Когда случилась пандемия и рынки Wall Street рухнули, инвесторы вытащили или заморозили свои активности по стартапам. Стартапы начали вымирать: увольнять людей, уходить на поддержку жизнедеятельности, если получится, или просто объявлять банкротство. Хотя вместе с ними исчезали и состоявшиеся компании. Американский рынок очень сильно зависит от инвестиций. Казахстанский рынок более стойкий потому, что ты ориентируешься на продажи в определенных проектах − на конкретную прибыль, которую с них получаешь. Ты соотносишь это с расходами и живешь в такой логике. Если твой проект востребован, пандемия может на него как-то повлиять, но ты не умрешь, потому что тебе не позвонят из ниоткуда и не скажут: извини, инвестиций больше не будет.

В подготовке интервью к публикации участвовал Дмитрий Мазоренко