В книге «How Google Works» можно найти много много интересных фактов об опыте «Google».
Авторы уверены, что самая важная составляющая успеха – это формировать команды сотрудников, создавать компании и строить корпоративную культуру вокруг людей, которых они называют «умными креативщиками» («smart creative»). Это выходцы из цифровой эры, потомки вчерашних «информационных работников». Термин был введен в пользование в 1959 Питером Друкером, знаменитым теоретиком в области управления.
Но новое поколение отличается от консервативных людей прошлого. Умные креативщики не отличаются большим терпением. Это откровенные любители риска, которым быстро становится скучно, и они часто меняют работу. Они разносторонне развиты в интеллектуальном плане и обычно умеют сочетать глубокие технические знания с деловой хитростью и креативными способностями, заметили авторы.
«Это совершенно новый вид», - пишут Шпидт и Розенберг. «И они являются ключом к достижению успеха в наш век интернета».
Как мы уже упоминали выше, в их книге – написанной в со-авторстве с Аланом Иглом, спичрайтером и сотрудником отдела по связям с общественностью «Google» - много различных познавательных фактов об опыте компании. Один из ранних примеров 2002 года представлен в качестве наглядной квинтэссенции особенной культуры «Google». Соучредитель компании Ларри Пейдж был расстроен тем, как отображались рекламные объявления в поисковых запросах – случайным образом и без наличия какой-либо связи. Он распечатал примеры поисковых запросов с неподходящими объявлениями, отметил их маркером и написал «Эти рекламные объявления – остой». Он прикрепил распечатанные страницы на доске объявлений на кухне компании и оставил их висеть там на выходных.
На выходных пять инженеров поработали над программой рекламных объявлений без каких-либо прямых на то указаний и решили проблему. И это стало основой коэффициента релевантности рекламы компании «Google». Рекламные объявления теперь соотносились с содержанием поисковых запросов, а не с тем, сколько платил рекламодатель или сколько кликов получало рекламное объявление. И эти «пять ниндзя, решивших проблему» – как их назвали авторы – даже не относились к отделу рекламы Google.
Это действительно показательный пример. Верно и то, что похожие истории об умных и креативных предприимчивых командах сотрудников, готовых решить даже сложные проблемы, не является чем-то новым.
В своем совместном интервью Шмидт и Розенберг согласились с этой точкой зрения. Но что поменялось, так это экономический контекст, в условиях которого данные все больше приобретают цифровой формат, и их становится легче отфильтровывать. В прошлом прорывы, совершаемые командами специалистов – начиная с разработки компанией IBM первого языка программирования «Фортран» в 1957 и заканчивая компьютером Apple«Macintosh» в 1984 – были скорее единичными эпизодами в рамках более бюрократичных корпоративных структур.
И все же сегодня – как настаивают авторы – организационные модели, подразумевающие процесс быстрого принятия решений, должны стать корпоративным стилем жизни. Машины, двигатели самолетов и медицинское оборудование, например, все работают на основе программного обеспечения и генерируют огромные объемы сенсорных данных. Поэтому не только интернет-компаниям подобным Google будет полезно поработать на основе принципов Google, разрабатывая инновации и экспериментируя таким образом, чтобы идти впереди в таких сферах, как производство, розничная торговля, банковская сфера и другие.
«Мир все больше становится цифровым», - объясняет Шмидт. «Каждой крупной корпорации требуется стратегия по программному обеспечению. Как и стратегия по управлению данными. Если таковой нет, тогда у вас нет реальной стратегии».
Как пишут авторы, умные креативщики являются ключом к скорости в цифровую эпоху, стратегии и успеху любого продукта. Люди с подобными качествами всегда находятся поблизости. Но в цифровой среде, по словам Розенберга, степень – в которой люди с таким набором характеристик могут влиять на процессы работы – сильно отличаются от того, что было несколько лет назад.
«Определяющая особенность сегодняшних успешных компаний – это способность постоянно разрабатывать хорошие продукты. И единственный способ здесь – это привлекать умных креативщиков и создавать такие условия, при которых они могут преуспеть и раскрыть полностью свой потенциал», - считают авторы.
А как можно стать умным креативщиком? Можно ли этому научиться? Как стать тем самым? Розенберг (сейчас является советником президента «Google» Пейджа) и Шмидт (председатель совета директоров) предлагают разные подходы. Розенберг, имеющий степень бакалавра по экономике и MBA, уверен, что можно начать с получения знаний в технической сфере – компьютерные науки или обработка данных, а затем дальше расширять сферу своих интересов.
Шмидт – программист и бывший научный сотрудник «Bell Labs» - считает, что важно не столько получить образование по определенной дисциплине, но и думать аналитически, и принимать за основу этот способ мышления. «Я не думаю, что нужно делать что-то больше этого», - заключил Шмидт.
© The New York Times 2014