13748
27 декабря 2018
Меруерт Сарсенова

Алексей Ли, Arbuz.kz: «Рынок очень маленький и не выдержит двоих»

Компания заявила о привлечении инвестиций на сумму $200 тысяч. На что они будут потрачены?

Алексей Ли, Arbuz.kz: «Рынок очень маленький и не выдержит двоих»

В июне этого года команда, построившая в своё время такие интернет-сервисы, как Тикетон и Авиата, стала работать над перезапуском онлайн-супермаркета Arbuz.kz. За полугодие ежемесячный объем продаж вырос почти в два раза. На днях Arbuz.kz заявил о привлечении инвестиций на сумму $200 тысяч. Включая текущий раунд, общие инвестиции в проект составили порядка $400 тысяч.

Vласть встретилась с соучредителем онлайн-супермаркета Алексеем Ли, который рассказал о том, куда будут вложены привлеченные ресурсы, какую модель построения бизнеса выбрала их компания, что необходимо сделать, чтобы развивать IT-индустрию в Казахстане.

Об инвестициях

Летом прошлого года мы, работая еще над Авиатой, заявили о поиске новых инновационных объектов для инвестирования, так старая команда Arbuz.kz вышла к нам со своим предложением. В августе 2017 года состоялась наша первая инвестиция в этот проект. Постепенно мы начали вникать во все процессы, а в июне этого года приняли окончательное решение выкупить бизнес на 100% и перезапустить его заново.

Из собственных средств мы вложили примерно 200 тысяч долларов США. Таким образом, с учетом объявленного инвестиционного раунда, общий объем инвестиций в Arbuz.kz составляет сейчас $400 тысяч. Имя нового инвестора мы пока не афишируем, но скажу, что это не институциональный, а частный инвестор.

Куда будут направлены привлеченные средства? Во-первых, на финансирование текущей операционной деятельности, до того момента, пока компания не выйдет на тот масштаб, когда сама сможет окупать собственные ежемесячные операционные затраты. Инвестиции пойдут на содержание нескольких операционных блоков, это логистика, сборка на складе, управление складом, всё это требует и большего количества персонала. Во-вторых, нам предстоит большая маркетинговая работа – в ближайшее время это одно из важных направлений нашей работы. В-третьих, на выстраивание программных продуктов и систем, и, разумеется, на увеличение числа программистов, чтобы всё это построить. Некоторые идут по более простому пути, покупая какие-то готовые концепции, будь то западные или российские системы управления складом, либо IT- продукты, уже разработанные кем-то. Мы же решили развивать большинство систем самостоятельно, то есть строить свой собственный казахстанский IT- продукт.

Контролирующий пакет акций остается за нами, как и управление самой операционной деятельностью. В этом инвесторы нам доверились. Также мы договорились о передаче нам голосующих акций в случае, если понадобится привлечь инвестиции в последующих раундах. Это сильный прецедент.

Со своей стороны мы взяли на себя не только юридическое, но и моральное обязательство, что будем прилагать все усилия, чтобы вывести проект на некую фазу успешной компании.

О модели построения бизнеса

В мире сейчас существуют две модели подобных стартапов. Первая модель — собственный склад, то есть, фактически супермаркет, но без торгового зала, работает онлайн. Вторая модель — уже когда появляется агрегатор, который интегрируется в какой-то действующий супермаркет, получает доступ к его системам и начинает продавать с его полок.

Мы видим, что в мире сейчас развиваются обе модели. Этот тренд появился не так давно, поэтому никто не знает какая из этих бизнес-моделей окажется более жизнеспособной. Мы выбрали первую модель со всеми вытекающими отсюда последствиями. Конечно, у нас были горячие споры на эту тему, но в итоге мы пришли к пониманию, что вторая модель (некий агрегатор с чужими супермаркетами) более легка на старте, но имеет большую вероятность тупика в середине пути.

Мы знаем, как это выстраивается в бизнесе билетов на развлекательные мероприятия, когда строили Тикетон; мы знаем, как это происходит в авиаиндустрии, где агенты это фактически те же агрегаторы, а продавцы — авиакомпании. Конечно, есть свои плюсы и минусы. Но из явных минусов второй модели, мы обнаружили «бомбу замедленного действия» в отношении основного продавца и его агентов. Сначала она незаметная, но когда у агента вырастают личные продажи в доле продаж всего супермаркета, то последний начинает понимать, что по его площадям ходят люди в брендированных жилетках, которые продвигают себя и из оффлайна методично забирают людей в онлайн. И когда оффлайн продавец осознает, что фактически происходит «каннибализация» его клиентов, с этого момента и начинают разрушаться отношения. Затем следует борьба за то, чтобы «отрезать кусок комиссии».

Очевидно, что первая модель на старте сложнее, но в ней легче управлять качеством и ассортиментом. Ведь если человек сделал заказ, он должен быть на 100% уверен, что ему привезут то, что нужно. В интеграции с действующими супермаркетами это труднее.

Мы инвестировали в построение склада большие средства. Закуп товаров и продуктов у нас производится по той же классической схеме, как и у обычного супермаркета.

Отдельная история, так называемый фрэш, его мы закупаем на Зеленом базаре и Алтын Орде. Цены тоже стараемся держать в среднем на уровне супермаркетов.

Мы не поставляем алкогольную продукцию, потому что в соответствии с законодательством ее реализация вне мест продажи (торговые залы, общепит) запрещена.

Основной сегмент наших потребителей — частные лица, те, кто хочет сэкономить время. 80% нашей клиентской базы – постоянные клиенты.

Доставка осуществляется по графику в 4 окна в день, где каждое окно — временной интервал в два часа. Если сумма заказа превышает 7 000 тенге, то доставка у нас бесплатная, до 7 000 тенге доставка будет стоить 700 тенге. Самый поздний заказ мы привозим в промежутке с 20-00 до 22-00 часов.

Также одним из факторов, почему мы выбрали именно эту бизнес-модель, является ее маржинальность - 20-25% от оборота; в агрегаторах она составляет всего 6%.

Однако в ближайшей перспективе мы не ожидаем быстро окупить инвестиции или на них заработать. Разумеется, мы строили финансовую модель, но с точки зрения извлечения прибыли в виде дивидендов, пока её не рассматривали. Arbuz.kz - это долгосрочный проект, который требует большого количества усилий, поэтому наша задача сейчас расти и системно выстраивать бизнес-структуру, создавать предприятие в масштабе с должным уровнем качества.

Относительно недавно мы преодолели планку месячного оборота в 20 миллионов тенге.

Базовый показатель для нас на сегодня — количество заявок от 50-100 в день. В течение года мы планируем прирасти еще в 10 раз, то есть обслуживать до 500 заявок в день.

Также мы начали отслеживать показатели удовлетворенности клиентов и очень болезненно воспринимаем, когда получаем какую- то критику; с точки зрения собственной эффективности, мы сразу стараемся исправлять свои упущения и улучшать сервис. Наша цель, чтобы клиент всегда оставался довольным.

О команде

Мы смогли собрать сильную команду из специалистов по всем ключевым компетенциям. Сейчас в нашем штате работают около 35 человек, но уже скоро мы собираемся увеличить количество разработчиков, программистов, продакт-менеджеров, сборщиков на складе и курьеров.

С середины сентября к нам присоединился Руслан Погорелов, который имел большой бэкграунд в финансовой и страховой области, он будет следить за операционной деятельностью компании и выполнять организационные и управленческие функции.

Моя деятельность будет сфокусирована больше на стратегическом развитии, охватывать внешнюю, в том числе техническую, сторону управления.

О конкуренции и рисках

На самом деле рынок в нашей стране очень маленький, и как говорится, не выдержит двоих. Поэтому главный риск для нас - это риск конкуренции. Особенно когда из ближнего или дальнего зарубежья начинают приходить новые игроки с планами масштабироваться на Казахстан, при том, что их рынок (таких же услуг-V) далеко ушел вперед.

Мы видели, как взлетали другие конкуренты, но потом происходил их спад. Однако перед этим ему предшествовала сильная бурлящая конкуренция. В этой ситуации мне интересно с точки зрения наблюдателя посмотреть, как в итоге структурируется рынок, с какого момента начнет проявляться понятие консолидации, когда крупные игроки будут объединяться, усиливать свои позиции, а мелкие поймут, что рынок уже распределен.

С Arbuz.kz мы испытываем в некотором роде дежа вю, если провести аналогии с Тикетоном и Авиатой: мы понимаем, что нам предстоит еще жаркая борьба за место под солнцем. Но с другой стороны, мы все-таки надеемся, что с учетом того опыта, который нами был наработан, сможем удерживать хорошие позиции. Так что сейчас мы готовимся к длинному и не простому марафонскому забегу.

О предыдущих проектах

От управления Тикетона я отключился еще несколько лет назад, в 2015 году, но пока по-прежнему остаюсь его миноритарным акционером, который раз в квартал заглядывает в финансовую отчетность, но влиять уже не может. Возможно, на каком-то этапе я полностью выйду из компании, это будет зависеть от дальнейшего развития событий.

Что касается Авиаты, то после объединения с Чокотревел, я вошел в состав Наблюдательного совета (управляющий, коллегиальный орган) и принимаю в нем активное участие.

Мы с Рамилем Мухоряповым договорились, что в случае возникновения нерегулируемых спорных моментов, решающий голос будет на стороне независимого директора, который сможет присутствовать на ежемесячных совещаниях Совета и максимально объективно помогать нам в выработке правильных решений. В качестве независимого директора мы задействовали Николая Бабешкина (генеральный директор Колеса, Крыша, Маркет), имеющего отличную репутацию и огромный бэкграунд в этой сфере.

Синергия наших проектов Авиата и Чокотревел состояла в том, чтобы построить в первую очередь, единую технологическую платформу для сильного IT- продукта. Вторым моментом стали коммерческие условия, это взаимоотношения с различными партнерскими системами. Пока мы решили оставить клиентские продукты разными, но возможно на каком-то этапе начнем развивать один из брендов, такой сценарий тоже обсуждается.

О том, что хотелось бы изменить

Недавно прошла новость, что международный технопарк Astana Hub внес на законодательном уровне предложение о налоговых послаблениях для IT- сектора. Но у нас есть риск, что налоговые преференции обойдут стороной торговые IT- компании, потому что электронная IT- коммерция зачастую воспринимается государством как торговля. На самом деле, такие торговые компании выращивают свои IT- продукты. И именно они являются драйвером роста IT- индустрии в мире. Взять, к примеру, тот же Amazon, который сейчас запускает ракеты в космос и выкупает производителей роботов. Поэтому если стимулировать рост IT- сектора без торговых IT- компаний, то этот сектор со временем попросту «вымрет».

Также хотелось бы отметить, что на Западе для курьерских служб электронной коммерции выделяются отдельные парковочные места. Что это дает городу? То, что одна машина, выезжая на маршрут доставки, вывозит сразу 20 заказов. Вы понимаете, что вместо того, чтобы 20 физических лиц поехали в супермаркет на своих автомобилях, по городу курсирует только одна грузовая. С нынешними проблемами загруженности на дорогах, целесообразно иметь такие специальные места для разгрузки. А если для этих курьерских машин еще смогли бы выделить автобусные полосы, то это существенно сократило бы и время доставки. Соответственно, у людей оставалось все меньше стимула пользоваться собственным авто и все больше - купить товары онлайн.

Рекомендовано для вас