Юрий Негодюк: «Главная ошибка рестораторов в том, что они открывают форматы, которые нравятся им самим»

— Два года назад мы с вами начинали разговор с кризиса, который как раз только начался. Мне бы хотелось поговорить о том, что сейчас происходит на ресторанном рынке. С какими сложностями вы сталкиваетесь, как изменилось поведение гостей?

— За два года всё сильно изменилось. Выросла конкуренция — несмотря на кризис, люди продолжают открывать рестораны, ищут новые направления, привозят что-то новое. Это нормальный процесс, потому что рынок был ненасыщенный, и понятно, что сейчас он насыщается. За эти два года открылось огромное количество ресторанов, но и закрылось много. С другой стороны, произошла девальвация, плюс еще одна совсем недавно, это опять негативно повлияло на рынок, в том числе на нас. Самая главная наша угроза связана с поставкой качественных продуктов. Если раньше они привозились из-за границы, и это было для нас удобоваримо по цене, то сейчас, конечно, цена возросла. Поэтому нам приходится делать что-то невероятное, чтобы сохранять тот ассортимент, что у нас есть, и стараться держать цены, потому что доход у населения особо не увеличился. К сожалению, местное производство всё еще в зачаточном состоянии. Вроде кто-то появляется, но у них постоянно какие-то проблемы.

— Проблемы с качеством продуктов или с поставками?

— И то, и другое, и третье: с количеством, с качеством и со сроком жизни этого производителя. Они начинают хорошо, а через какое-то время закрываются. Думаю, заграницей это семейный бизнес, который передается от деда к отцу, от отца к сыну. У нас этого, — чтобы люди создали свое дело, гордились им и так далее, нет. Производство продуктов, конечно, очень низко маржинальное, особенно на начальном этапе, и капиталоемкое. Видимо, у нас в стране до сих пор есть какие-то другие ниши, куда можно вложить деньги и получить гораздо быстрее и больше отдачи.

— Средний чек поменялся?

— Да, конечно, он вырос за два года процентов на 30.

— Вы открыли NY Hell's Kitchen в MEGA Park, и особенность была в том, что вы использовали как раз местный продукт. Эта концепция сохранилась?

— Да, мы до сих пор используем её — не на 100%, а примерно на 80. Но понимаете, что на один ресторан продукты найти легче, нежели на сеть. Понятно, что когда у тебя 20 ресторанов в одной концепции и всё должно быть одинаково, это тяжелее, чем один ресторан, где ты можешь варьировать между поставщиками и перехватывать где-то у кого-то.

— Это новая концепция для вас и для рынка, когда разные заведения находятся под одной крышей. Вы собираетесь её где-то еще повторить? Или пока вам достаточно NY Hell's Kitchen?

— Я бы, наверное, повторил. Просто я пока не вижу хорошего места по хорошей цене. Нужно очень много факторов, чтобы эта концепция работала.

— Для этого формата необходим торгово-развлекательный центр?

— Необязательно. Самое главное, для такого места нужен хороший трафик, это должен быть центр города, либо район с очень большой концентрацией бизнес-центров и жилого комплекса, либо действительно посещаемый торговый центр. К сожалению, в ТРЦ очень высокая аренда. Такие форматы тяжело вытягивать — большая площадь требует большого трафика.

— Можно сказать, что формат NY Hell's Kitchen это будущее фудкортов? Вообще фудкорты в привычном нам понимании изживают себя?

— Я был недавно в Сингапуре и заметил, что в прогрессивных торговых центрах везде стоят фудмаркеты. Мне кажется, формат фудкорта себя изжил.

— Вопрос про пешеходные улицы. Акимат мечтает в каждом районе создать свою Панфилова. Вам интересен такой формат? И в чем может быть проблема на пешеходной улице?

— Пока я такие улицы даже не рассматриваю, потому что еще идет формирование города, каждые полгода меняются потоки и условия.

Вот прошла информация, что теперь на Панфилова будет строиться ЛРТ (от Толе би до Гоголя - прим. V), опять будут строительные работы. Представляете, вы вложили деньги в аренду и тут опять стройка! Понятно, что у вас бизнес понесет убытки. В такие места нужно идти, когда уже точно будет понятна концепция этой улицы, когда она будет до конца сформирована, а когда это произойдет, никто не знает, нет открытой информации на ближайшие пять лет. То есть завтра акимат скажет: эта улица будет односторонней, с этой стороны автобусная линия, и все рестораны, которые стоят на автобусной линии, естественно, начнут думать, что делать. Так произошло с Кабанбай батыра — была хорошая улица для ресторанов и бутиков, её сделали односторонней, убрали парковку, и я представляю, что рестораны от этого сильно страдают.

— Среди рестораторов есть желание сделать в Алматы что-то похожее на Даниловский рынок и все говорят, что Зеленый базар лучшее место для такого формата. Вы думаете об этом?

— Я понимаю, что такой рынок нужен, и он, наверное, будет работать, но конкретно у меня таких планов нет, потому что это очень сильно завязано с городскими властями, там нужны большие капиталовложения. Всё, что связано с рынками, это как-то рискованно для меня. Например, писали, что все рынки будут убираться из города, перестраиваться и т.д. Здесь должна быть сильная связь с акиматом, и, наверное, его поддержка. В Москве такие рынки берутся под управление компанией. Даниловский рынок делался Ginza Project, Усачевский – Новиковым и т.д. Это должна быть группа инвесторов, взять одному и это сделать очень сложно.

— В последнее время российские сети стали закрывать у нас свои концепты. С чем это связано?

— Здесь очень сложно, наш рынок очень специфичный. Я только сегодня прилетел из Москвы, был в ресторанном туре, и еще раз убедился, что мы живем немного на разных планетах. Всё, что есть в Москве, брать и переносить на наш рынок — нереально. Надо его сто раз пересмотреть, десятки раз адаптировать, и только потом рисковать. Мы сильно придавлены ценами и сделать такой же средний чек, как они изначально планируют, как они строят свои бизнес-кейсы, у нас невозможно. Инфляция была на 100%, аренда поднялась, а средний чек стал больше всего на 30%. Это значит, что мы все ужались маржинально. Если переводить в доллары, то, конечно, все очень сильно потеряли.

— Вы говорите, что рисковать сейчас опасно, но всё равно открываются какие-то новые форматы, люди рискуют, закрывается очень много заведений...

— Да, я смотрю, что больше не получается, чем получается. Это понятно, ведь потребитель сильно изменился, он тоже стал бояться рисковать: в новые места ходить боязно. Сейчас легче работать сетевикам, которые больше известны на рынке, у которых есть лояльность к бренду со стороны клиента. Люди знают, что они там получат, средний чек им понятен, и они не хотят идти рисковать в новые заведения. Там могут быть неоправданные ожидания от качества и от цены.

— Сейчас все стараются уйти в fast casual?

— Да, фаст-фуд, столовые, снижение среднего чека будет подталкивать к тому, чтобы люди туда шли.

— История с рамёнными — это надолго? Это новые суши?

— Считается, что монопродуктовые рамённые — ненадолго. Либо раменная может существовать в каком-то одном варианте — совсем маленьком, ее масштабировать, конечно, нельзя. Допустим, сам продукт рамен — да, ок, но он должен идти с чем-то, как в «ВАО». Это часть меню, они у нас хорошо продаются, но часть гостей приходит на рамёны, а часть на ВАО-бургер, тепаньяки. На мой взгляд, «ВАО» — идеальный концепт с точки зрения паназиатской кухни, там собраны все блюда, хиты Юго-Восточной Азии, это более привлекательный формат, чем чисто рамённая или ВАО-бургерная. И рамённая в конце концов не выживет, и ВАО-бургерная не выживет. Привозя какую-то концепцию, человек должен, прежде всего, изучить потребительские особенности той страны и своей собственной. Почему нельзя стопроцентную рамённую переносить сюда? Потому что для Юго-Восточной Азии лапша — традиционная еда, это как у украинцев борщ. В Китае люди могут есть лапшу на завтрак, на обед и на ужин, бульоны разные, но лапша постоянна. А у нас нет такой традиции. Главная ошибка наших рестораторов в том, что они открывают форматы, которые, в первую очередь, нравятся им самим. Но перед этим нужно мониторить рынок, чтобы понять, насколько люди готовы к твоим фантазиям, привезенным из-за границы. Рестораторы вырастают быстрее чем потребители, они же фуди, путешествуют, пробуют, и когда находят что-то интересное, то думают – сейчас вернусь и открою такое дома, а человек приходит в заведение, читает меню и не может понять: «яйцо пашот на тосте из авокадо с запечённым сельдереем под копченым луком», и спрашивает: «А где яичница с колбасой?» К нам до сих пор приходят в Paul и интересуются: «А есть пирожки с картошкой?» Максимум, что я смог завести, что французы нам позволили – это сырники на завтрак.

Мне в наши другие заведения до сих пор одно блюдо маркетологи не позволяют ввести – я каждый раз приезжаю из-за рубежа, и начинаю: «А давайте введем такосы», а маркетологи: «Юра, ты же знаешь, что не пойдет». Я понимаю, что мексиканская кухня пока очень специфичная для нашего жителя. Человек охотнее пойдет в донерную, нежели в буритто. Даже в шаурму у нас не идут, хотя по сути это тоже самое, что и донер.

— Когда вы в последний раз ошибались с концептом? Когда вы что-то привезли, а оно не сработало.

— У меня закрылась «Панда», правда, она долго проработала. Я не могу сказать, что она была неуспешной. Закрыл именно из-за инфляции, потому что привозные продукты стали дорогие, а на них была построена вся кухня. Это был формат buffet, и он уже был не выживаемый с точки зрения себестоимости. Ресторан проработал 8 лет, и это был успешный проект. Все-таки я считаю, что я правильно адаптировал разные форматы. У меня такая стратегия — если где-то ошибаюсь, мы быстро делаем работу над ошибками.

— Какая особенность ведения бизнеса в Астане?

— Там не сильно зависишь от локации, люди пока готовы передвигаться, они не настолько избалованы, как в Алматы. Там сильно отличается трафик будних дней и выходных, то есть, если в Алматы уже много более свободных людей, которые проводят встречи в ресторанах, то астанчане привыкли сидеть в офисе. Они еще не назначают встречи так активно как у нас в ресторанах, поэтому там трафик в пятницу, субботу и воскресенье сильно отличается от понедельника, вторника, среды и четверга. Плюс климатические условия играют большую роль. Зимой надо как-то ресторан по-другому строить, делать вытяжки, гардеробные и т.д. Ну, и, наверное, есть ментальные отличия. Астана все еще отстает от Алматы, если алматинцы готовы к каким-то фуди экспериментам, то астанчане еще нет.

— «Пинта» выходит в регионы?

— Мы открыли сейчас рестораны по франчайзингу в Талдыкоргане, Атырау и Актау, у них хорошие показатели, но там основные дни посещений пятница и суббота. Уверен, что мы это изменим, потому что в Атырау мы сделали хорошие обеды. В остальных городах ведутся подготовительные работы.

— В 2016 году вы не соглашались на франчайзинг…

— Мы создали франчайзинговый пакет, включающий в себя все аспекты, которые могут помочь тем людям, которые его покупают, сделать на 100% точно такую же «Пинту» как в Алматы.

— С такими же ценами как в Алматы?

— С другими, потому что логистика. Но в Талдыкоргане цены как в Алматы, причем каких-то вопросов, негатива там нет. У нас невысокие цены в «Пинте», поэтому они так хорошо сработали. Скоро открывается вторая «Пинта» в Талдыкоргане.

— Был запрос именно из этих городов?

— У нас было много запросов. Мы не решались, потому что должны были хорошо подготовиться, и для этого была проделана огромная работа. У нас даже создался отдел франчайзинга, есть директор по франчайзингу, есть люди, которые им занимаются. Создали фабрику, делающую полуфабрикаты, которых нет на рынке: колбасы, котлеты, разные стейки, чтобы мы могли обеспечить не только себя, но и регионы. Людям, покупающим франчайзинг, очень удобно - у нас фуры ходят в Актау и Атырау, туда загружается пиво и полуфабрикаты. В этом году мы продали уже две точки — Усть-Каменогорск и Семей. Думаю, что мы покроем весь Казахстан за два года. Сейчас мы готовим франчайзинговый пакет на «ВАО», потому что по нему поступает много запросов.

— При франчайзинге вы можете вмешиваться потом в деятельность «Пинт» в регионах?

— Да, по контракту можем. Завтра целая группа из пяти человек выезжает из Алматы в Актау, это: бренд-шеф, HR, управляющий, маркетолог, менеджер по франчайзингу.

— Нет опасности, что в регионах не смогут приготовить так, как здесь?

— Поэтому мы и даем полуфабрикаты, чтобы снизить риски. Нами разработан маркетинговый план, по которому они работают. Причем планов несколько - если этот план не идет, начинаем другой, если второй не пошел, есть третий. Есть много вариантов, как можно приподнять выручку, есть инструменты по сокращению себестоимости. У нас есть наш маркетинговый отдел, который делает готовые материалы, просто сдавай их в местную типографию и распечатывай. На самом деле я всему этому научился в местном «Росинтере», который покупал франчайзинг в России. Я там получил колоссальный опыт, работы именно по франчайзингу и сейчас весь этот опыт передаю в «Пинту».

— У вас же еще был ресторан в Лондоне.

— Мы его закрыли, потому что там начался брекзит, рынок сильно упал. Я увидел, что там нет перспективы, пока не решится этот вопрос. А держать просто так бар, и тратить свое время и ресурсы нет смысла.

— Сколько он просуществовал?

— Чуть больше года.

— Что вам дал этот опыт работы в Лондоне?

— Наверное, самый главный опыт, который он мне дал - это расставаться без сожаления с чем-то, если тебе это неинтересно. Не держать объект, если он тебе неинтересен. Да, в него вложены деньги, всё понятно, но, тем не менее, лучше его закрыть и сконцентрироваться на более интересных вещах, чем тратить время.

— У вас теперь есть опыт ведения бизнеса в другой стране, насколько там сложнее?

— Всё сложнее. Если какие-то вещи у нас можно решить быстрее, с помощью, может быть, каких-то связей, попросить, и люди пойдут на какие-то уступки, то там это невозможно. Есть бумажка, на которой написаны правила, все процедуры прописаны, и никто не подвинется. Либо ты должен заплатить какие-то огромные деньги юристам, и они там как-то будут разбираться... Есть сеть бургерных Five Guys, в которой готовят любимые бургеры Барака Обамы. Они свой первый ресторан в Лондоне строили около четырех лет, не могли открыться из-за бюрократических препонов. Сейчас они хорошо масштабируются, видимо, научились, как-то подстроились под рынок. В Лондоне рынок тоже очень придавлен, английского потребителя переманить крайне тяжело, он в основном ходит в любимые места. И есть наоборот, такая категория как фуди, которая ходит в заведения по одному разу, потому что они постоянно экспериментируют, для них еда — развлечение. Из-за кризиса крупные компании начинают сокращать расходы. Наш ресторан находился в City of London, где сосредоточены крупные офисы, которым было положено водить свой персонал или региональных представителей в рестораны за счет компании. А когда случился брекзит, им эти расходы урезали. Многие европейцы стали уезжать, потому что возникли сложности с паспортами, если им раньше можно было работать и жить, то теперь их заставляют ставить какие-то отметки. Началась миграция и паника на рынке, Джейми Оливер закрыл часть своих ресторанов, Pizza express, лидер по пиццам, тоже сильно сократилась, сеть Gaucho выставилась на продажу.

— Вы много ездите по миру, какие нас в будущем ждут форматы?

— Только fast casual, средний чек должен быть небольшой, при этом должна быть комфортная еда в хорошем, уютном месте. Монопродукт может работать только в стритфудах, и то только в каком-то супер проходимом месте. Пока ниша национальных фаст-фудов почему-то не развита. Lanzhou интересный формат, знаю, что они хотят продавать франчайзинг.

— Мы говорили с вами об уберизации, вы в 2016 году говорили, что она будет очень сильно влиять на бизнес.

— Пока никак, но мы чувствуем влияние социальных сетей. Мы в «ВАО» запустили доставку, потому что её стали просить некоторые гости. И она у нас настолько развилась, что мы её вывели в отдельный проект, сделали свой call-центр. Мы видим, что доставки все больше и больше. Мы видим, как увеличился трафик посещения наших соцсетей.

— Почему вы решили создавать свою доставку, а не надеяться на Chocofood или подобные сервисы?

— У Chocofood, к сожалению, очень дорогая доставка. Я вообще не понимаю, как рестораторы с ними работают. Если посчитать те проценты, которые платятся Chocofood, то ресторан в убытке, там не может быть прибыли. Наверное, эта площадка больше используется как реклама для ресторана.

— Насколько кухня Алматы интересна в плане гастротуризма? Многие программы по развитию туризма принимаются, понятно, что кроме гор, важна и кухня. Но тут у нас рядом Ташкент, какие наши шансы?

— Шансы пока у нас очень маленькие, потому что национальных ресторанов - один-два. Представьте, что вы турист. Когда вы приедете в Казахстан, вам разве будет интересна бургерная, раменная или суши, которые есть в каждой стране? Может быть, только с точки зрения перекусить. А путешественнику хочется чего-то казахского, традиционного. Никто из наших шеф-поваров, к сожалению, не работает над национальной кухней. Допустим, если взять Россию, White Rabbit Family — Владимир Мухин просто посвятил себя развитию гастрономической русской кухни, Дима Борисов создал новую украинскую кухню. Это всё шеф-повара, которые что-то хотят сделать, у нас таких нет. В плане кухни мы все еще смотрим в сторону Европы, на наше советское прошлое. Но если посвятить себя национальной, к примеру, тюркской, кухне, то да, сначала будет трудно, сначала будет безденежье, но потом тебя признают.

У нас есть кумыс, верблюды, судак, форелевое хозяйство, горная форель, просто нужно вывести это на современную подачу. Можно поехать в горы, там огромное количество трав, можно делать выжимки, ферментировать, готовить различные пудинги, пены, смешивать всё это. Нужен просто фанат, который скажет: я выведу казахскую кухню на мировой уровень, как это сделал Мухин. White Rabbit вошел в топ 50 лучших ресторанов мира, занимает там 15 место. Я был в White Rabbit позавчера и в зале сидели практически только иностранцы, для всех, кто приезжает в Москву, это must eat. И это, действительно, интересно и вкусно. К примеру, я там ел борщ из карасей, котлеты из кабана.

— Вы один из немногих рестораторов, которые рассказывают о своих ошибках. Но вы много лет особо не общались с прессой, ваше имя не было брендом...

— Рынок меняется, и наши маркетологи заставляют это делать. Идет персонализация, любой бренд должен ассоциироваться с личностью, потому что доверие к бренду идет через человека. Мне приходится давать интервью, чтобы люди видели, что мы открыты, мы честны, мы готовы рассказать о том, что у нас делается, никакого подвоха нет. Например, из каких продуктов мы готовим. У меня в «ВАО» есть правило - не использовать усилитель вкуса глутамат натрия, хотя все китайские и паназианские заведения, даже за границей его используют. Я сам его не ем, и не хочу, чтобы другие люди ели в «ВАО» глутамат. Он не запрещен, но я считаю, что он немножко унифицирует вкус, «забивает», как-то приглаживает вкус продуктов. Хочется, чтобы все строилось на натуральных соусах.

— Если вы «вышли в мир», может быть, так легче скооперироваться с другими рестораторами? Мы не знаем цифры по рынку, мы ничего не знаем о нем. Может, нужно создавать какое-то профессиональное сообщество, к примеру, Ассоциацию?

— Насколько я знаю рестораторов, они не готовы сотрудничать с кем-то. Этот этап придет когда-нибудь, рынок заставит их это сделать. Возьмем, к примеру, Москву. Там рынок готов и там есть кооперация – Ginza+Новиков, Новиков+Зарьков. В Москве мэрия очень сильно поддерживает рестораторов. Раз в год лидеров рынка приглашают в Кремль, награждают, зовут в Градостроительный совет, чтобы послушать их мнение, потому что в мэрии наконец-то поняли, что рестораторы помогают делать Москву привлекательным городом для туристов. У нас, к сожалению, пока акимат всегда отдельно от предпринимателей. Они не думают о том, что это кластер, делающий город привлекательным не только для туристов, но и для местных жителей. Перед тем, как делать улицу Панфилова, никто не собирал ни нас, ни ритейлеров. А между тем, любая пешеходная улица должна изобиловать и магазинами, и лавками, и ресторанами-кафешками, а что есть на Панфилова, 4-5 ресторанов и ни одного интересного магазина. Что там делать?

— Был период, когда жена/дочь каждого богатого человека открывала свою кофейню. Этот бум уже прошел, кофейни устоялись, выжили в основном старожилы – Кафетерия, Кафеделия, Арома?

— Я бы их не называл кофейнями, это городское кафе. Вы видели, какое там меню? Там чего только нет - пицца, паста, супы, салаты, это city cafe. Кофейня - это Starbucks, Big Apple, там очень вкусный кофе. У Старбакса, на мой взгляд, есть большие риски. У нас еще люди не стали открывать кофейни в обычном понимании, где просто хороший кофе из свежеобжаренных зерен по доступной цене и набор недорогих десертов. Starbucks испытывает большие риски. В Москве сейчас это бум и там у Starbucks проблемы. Таких кофеен много, там срезаны косты, там небольшие помещения, много take away, все привозное, все дешевле в два раза.

— Paul будет расширяться?

— Да, мы сейчас ищем место в Астане, но пока не можем найти. Просто для Paul нужно строить пекарню, а это очень большие вложения. Первая точка обойдется в полтора миллиона долларов или евро, и поэтому должно быть суперместо. В Алматы мы раньше рассматривали золотой квадрат, но после перестроек, после того, что сделали с дорогами, после того, как поменяли движение, мы отказались от этой идеи.

— В 2016 году мы говорили о свежих и модных заведениях, и вы тогда предсказали, что #иядома, и My cafe закроются, так и вышло. С тех пор эта тенденция не прекращается: похожие модные заведения продолжают открываться и закрываться. Почему это происходит?

— Если ты открываешь модное заведение, то нужно быть модным до мозга костей, в ресторанном бизнесе особенно. Я всегда сравниваю это с fashion. Надо посмотреть какие марки живут долго, и что они делают. Возьмем Gucci — изначально крайне элитная марка, её носили очень богатые, взрослые люди, но рынок заставил их и они переформатировались и выпускают модную молодежную одежду. И сейчас наоборот, люди в возрасте редко одеваются в Gucci. Тоже самое и с ресторанами - если ты модный, ты должен четко следовать ресторанной моде. Если ты эту моду не понимаешь и не следуешь ей, то не нужно открывать модное заведение, ничего там не делать и думать, что оно будет модным постоянно. Чтобы содержать модный ресторан, нужно быть акулой в ресторанной моде, а таких людей нет. Поддерживать моду в ресторане крайне тяжело. Взрослые люди не так часто ходят в рестораны, нужно привлекать молодежь, это основной потребитель, и для нее нужно постоянно что-то придумывать.

— Из последних заведений, которые открывались в Алматы или в Казахстане, какие вызвали сожаления, что это не вы открыли?

— Меня впечатлила «Печь». Я этот формат знаю, он старый, но популярный. Я думал о том, что его здесь откроют, может быть, в какой-то степени я ждал, что это буду я, но у меня руки не дошли. Но вот открыл Андрей Тепикин и открыл его хорошо. Белую зависть у меня вызвало Lanzhou. Причем у меня в голове был этот формат — лапша, которая делается при тебе, я думал о нем. В Lanzhou шикарный маркетинговый ход с добавочной лапшой, он долго будет работать. Единственное, что есть риски того, что этот формат легко воспроизвести, и его могут открыть другие люди.