6160
7 октября 2019
Текст Тамары Вааль

Сакен Сарсенов: «Казпочта» становится серьезным игроком на финрынке

Глава «Казпочты» о будущем почтовых сервисов, электронной коммерции и финтехе, работе в небольших аулах и амбициозных планах

Сакен Сарсенов: «Казпочта» становится серьезным игроком на финрынке

«Казпочта» меняет приоритеты, уходит в сторону электронной коммерции и верит в свой растущий потенциал, заверяет председатель правления компании Сакен Сарсенов. Свой разговор с Vластью он начинает так: «Есть определенные стереотипы, когда мне говорят: «Вот у тебя в почте все так плохо, все так запущено». Я начинаю спрашивать: «Когда вы были последний раз в почте?». Они говорят: «Лет 5 назад». И тут возникает вопрос. А вы сходите, посмотрите». Потом Сарсенов признается, что через месяц после своего назначения хотел уйти из компании, но остался и поменял свое мнение о ее будущем. Глава «Казпочты» верит в электронную коммерцию, придумывает, как снизить издержки на работу в маленьких аулах и ищет выгоду из географического положения Казахстана.

Сакен Сейтжаппарович, давайте начнем с того, как в целом почта трансформировалась за последние несколько лет?

Можно много говорить о той прекрасной работе, которую проводит наша команда, но все исчисляется в цифрах. Я могу только говорить о своих ощущениях, когда только пришел в почту. Я начал разбираться с газет: зачем газеты, при чем тут газеты? Газеты – это вымирающий бизнес. И тут же возник вопрос: «А давайте мы научимся хотя бы газеты вовремя доставлять». Тогда же выяснилось, что мы всего 30% газет доставляем вовремя, то есть день в день.

Это в 2017 году, когда вы приступили к работе здесь?

Да, это был февраль. Понятно, там было очень много вопросов, связанных с процессами, с затратами. Нас пугали, что нужно дополнительно тратить 5 млрд тенге на бензин. Но все процессы прошли, и сейчас мы научились 93% газет доставлять день в день. 100% мы не доставляем и на это есть причины. Это – удаленность некоторых населенных пунктов, это инфраструктура, которая еще 15 лет назад исчезла. Когда ты начинаешь автоматизировать существующий процесс, получается не очень хорошо. Потому что все равно возникает очень много вопросов, нюансов. Например, в 2017 году мы посылки по Казахстану доставляли в среднем за 16-17 дней. Когда мы начали работать с Alibaba (китайский гигант онлайн-торговли Alibaba Group - V), изучать опыт работы европейской почты, я съездил в Royal Mail (британская почта - V), посмотрел, как они работают. Они нам говорят: «Наша самая долгая доставка – это 3 дня». Кажется, что Британия маленькая, но это же островное государство, там очень много островов и так далее, куда вообще нет дорог, только море. И с того момента мы себе поставили задачу, что мы должны любую посылку, независимо от расстояния, доставлять по Казахстану за три дня. И сейчас по итогам августа 81% всех посылок мы научились доставлять за 3 дня. Я думаю, еще месяц-полтора и мы 90% научимся доставлять за 3 дня. Есть очень много вопросов. Есть стереотип, что «Казпочта» теряет посылки. Или, например, очень много посылок, которые не доставляются вовремя или не туда доставляются.

Да, об этом много говорят.

Социальные сети – это когда ты пишешь положительную вещь, она вообще не воспринимается, никак не заходит. А когда ты только начинаешь что-то отрицать, она залетает вообще на «ура». Я не хочу никого критиковать, я сам являюсь активным пользователем социальных сетей, но такие тренды имеются. В то же время, если в цифрах смотреть, несколько лет назад «Казпочта» не так много посылок теряла. Если в 2015-2016 годах мы доставляли 5-6 миллионов посылок, из них терялось 3000-4000 посылок. Мы все процессы выстраивали, бизнес-процессы меняли, автоматизацию делали. И сейчас я могу сказать, что 19 миллионов посылок мы доставили за 8 месяцев, и потеряли 72 посылки. Есть человеческий фактор. К сожалению, иногда встречаются не чистые на руку наши сортировщики, иногда, бывает, где-то в сельском отделении вскрывают посылки и клиенту доходит уже не то содержимое. Но если посчитать проценты потерянных посылок, они очень маленькие.

То есть сейчас это фактически единичные случаи?

Практически единичные случаи. У нас был случай, когда посылку потеряла другая компания, и нам пришлось брать у них официальный ответ и предоставлять клиенту объяснение, что это не наша вина. То есть, такие факты есть, они существуют в любой почтовой службе, но всегда нужно стремиться к минимуму. И я думаю, что в скором времени - в 2020-2021 годах, когда к нам придут RF-метки, вопрос окончательно решится. Интернет-магазин будет вешать этот радиочип на каждую посылку при упаковке. И на каждом этапе заказчик сможет отслеживать передвижение своей посылки.

Условно говоря, я покупаю на Alibaba какой-то товар. И они сразу эту метку наклеивают и присылают….

Да. И с этого момента, я думаю, число потерь будет стремиться к нулю. Здесь же вопрос какой, физический ритейл не полностью умрет, но все равно уменьшается в объеме, будет повышаться объем онлайнөторговли. В этой сфере уже появляется много инноваций. Это и виртуальная примерочная, и разного рода системы, которые позволяют заранее снимать с вас размеры. Я думаю, что с помощью больших данных интернет-магазин в скором времени будет знать, чего вы захотите через месяц, через два. В Китае есть такая компания, которая научилась доставлять свои товары клиенту за 15 минут. Клиенты сидят в больших высотках, например, в Пекине. Так вот компания рядом с этой высоткой ставит небольшой склад. Система подсказывает, что с очень большой вероятностью клиент может купить. И когда клиент делает заказ, на складе этот товар есть, человек держит его у себя в руках уже через 15 минут.

Думаете, у нас это реально?

Я думаю, что эти технологии быстро придут. Вопрос только в том, где они будут внедрены. Естественно, в районных центрах этого не будет. Я думаю, в Алматы, в столице и в крупных городах – почему бы и нет? Наше население очень быстро привыкает к инновациям. На прошлой работе я занимался связью. Так вот смартфонизация нашей страны прошла в два раза быстрее, чем в мире. Америка прошла смартфонизацию за лет 10, мы прошли за 5 лет. Так что тот тренд, который сейчас идет: онлайн-бизнес, электронная коммерция – мы тоже очень быстро пройдем. Сейчас у нас в онлайне активны около трех миллионов граждан. Это те, кто хоть раз в месяц делает покупку в онлайн. Например, жители Южной Кореи – самые активные онлайн-покупатели, на одного жителя в год приходится 30 посылок.

У нас, в среднем, человек заказывает две посылки в год. Может, Южную Корею мы и не догоним, но через 2-3 года каждый наш житель будет заказывать от 5 до 8 посылок. То есть потенциал вырастет.

Все 18 миллионов? Или вы считаете только трудоспособное население?

Мы говорим обо всех жителях. Почему? У меня есть знакомый, который заказывает по 300 посылок в год.

Как вы считаете статистику?

Как сотовую связь. У кого-то нет сотовой связи, а у кого-то три мобильных телефона. Это все считается, в целом.

У кого-то зарплата 5 миллионов, у кого-то 50 тысяч….

Например, перед новым годом мы же все покупаем подарки. Сейчас уже не модно ходить по магазинам, время терять. В интернете готовые подарки. Покупаешь, по адресам раскидываешь и все.

Согласна, я практически не хожу по магазинам, не люблю толпы людей, особенно перед праздниками….

Это же тренд определенный. То же самое сейчас. Я думаю, что на следующем этапе будет расти сфера питания, когда народ перестанет ходить по ресторанам. Все будут заказывать онлайн. Мы с вами вот здесь встретились, спокойно можно заказать.

Ну не через почту же.

Понятное дело, что это не сфера деятельности почты. Но мы говорим, в целом, про электронную коммерцию, как она будет двигаться, трансформироваться и развиваться. Теперь есть очень много вопросов про наши сельские отделения. Меня тоже они очень сильно волнуют. Какого рода? Говорят: «Вот у вас все очень страшные отделения». Или: «У вас в селах почтальоны получают очень маленькую зарплату». Да, это так.

А маленькая зарплата почтальонов в селах – это сколько?

У нас в селах очень мало почтальонов, которые работают на полную ставку. Есть почтальоны, которые задействованы на 1 час в день, есть почтальоны на полставки. В зависимости от размера села. Есть села, например, где есть 37 дворов и есть наша почта.

Ну какая-то средняя зарплата же есть?

В среднем, они получают от 14 000 до 30 000 тенге, работая на полставки.

А в городе?

В городе базовая ставка от 46 тысяч и выше. Это районные центры. В целом у нас в больших городах сотрудники получают под 100 000 тенге. Плюс есть мотивация и так далее. И когда мне говорят про страшные отделения, у меня сразу же возникает вопрос. Естественно, «Казпочта» такая же, какое и село. Строить новое отделение в селе, где только 50 дворов, наверное, нецелесообразно. И мы двинулись в сторону британского опыта. У компании Royal Mail 11 300 отделений, но собственных - только 300. Все остальные – это франчайзинг, за счет партнеров. Есть магазинчики, в магазинчиках есть отделение почты. Причем за нее отвечает предприниматель – владелец магазина. Он осуществляет прием платежей, делает все за почту и доход тоже делит с почтой. Аналогичная ситуация в Германии. По этой же модели двигаемся мы. Мы хотим, чтобы у нас было минимальное количество собственных отделений, но было большое количество отделений наших партнеров.

А сколько у нас всего отделений в стране?

Сейчас у нас 3775 отделений, из них уже 375 отделений мы открыли за счет франчайзинга, за счет партнеров. Это разного рода магазинчики. Чем больше будет отделений [франчайзинговых] открываться, тем будет больше [собственных] отделений…. я не хочу слово использовать «закрываться» - замещаться. И так мы будем решать проблему нерентабельности наших сетей. Например, 70% наших сельских отделений - убыточные. Ежегодно «Казпочта» создает порядка 7 млрд. тенге убытка за счет сельских отделений.

Понятно, здесь же нужно платить коммунальные услуги, зарплату….

Конечно. Объемов же нет. Например, раз в месяц мы выдали пенсию, кто-то газеты выписывает, посылки туда не входят. У нас здесь две дилеммы. Первая. Есть акционер, он говорит: «Ты должен быть эффективным, зарабатывать деньги, приносить доход и, естественно, платить дивиденды в бюджет». И второе: есть местные исполнительные органы, которые говорят: «Нельзя почту трогать, почта должна быть в селе, потому что кроме нее никого нет». И это правда. Потому что есть 800 сел, где кроме «Казпочты» никого нет. Ни местных исполнительных органов, ни одного госоргана, ни одного представителя центра. Естественно, я местных жителей понимаю, для них сигнал: если «Казпочта» уходит, значит, вообще все уходят. То есть, нет ни одного канала связи с внешним миром, ни одного канала связи с центром. Поэтому мы и решаем: в этом селе есть небольшой магазин. Мы этому предпринимателю говорим: «Давай ты будешь от нашего имени оказывать услуги «Казпочты»». И что хорошо – наш почтальон не теряет работу, он просто переходит на работу туда.

375 отделений вы уже заместили на базе бизнеса. Вы уже считали экономию от этого?

Нет, мы пока открыли. Но ни одного отделения еще пока не закрыли.

То есть они пока работают параллельно?

Да. Это было время, когда мы присматривались. Предприниматели тоже должны присматриваться. Есть же такая вещь, когда ты работаешь, тебе это нравится, и ты продолжаешь. У нас были такие кейсы, когда предприниматель приходил, начинал с таким воодушевлением, а потом в какой-то момент приходит и говорит: «Я уже не хочу». И закрывается. Поэтому необратимый процесс у нас прошел, теперь начнется процесс замещения. Я думаю, эффект будет очень хороший. В течение следующего года, мы хотим минимум 500 отделений заместить.

Еще плюс 500 к этим 375?

Да, еще плюс. Тогда мы заместим более 800 отделений. А эффект – это миллиард – полтора миллиарда тенге. А если мы заместим, условно говоря, 2000 отделений, это уже 3,5 миллиарда экономии.

А в общей сложности вы хотите заместить все отделения?

Да, это правильная идеология. Сейчас в мире физические каналы продажи очень дорогие. И мы это видим. Для этого нужно содержать штат, платить арендную плату там, где не наши помещения. Там, где наши помещения, это амортизация, налоги, свет, газ и все остальное. Это чистый расход. В мире цифровых технологий все переходит в цифровые форматы. И, возможно, наши отделения со временем тоже будут трансформироваться. То есть будет минимальное количество наших сотрудников в наших отделениях. Мы не говорим о том, что наши сотрудники потеряют рабочие места. Наши сотрудники тоже будут переформатироваться. С учетом роста числа посылок некоторые наши операторы будут переквалифицированы, скорее всего, в курьеров, в почтальонов. Так что вопросов очень много. Мы должны всю жизнь учиться, всю жизнь менять квалификацию и так далее. Вот этот процесс и практически начался.

Подождите, но вот это отделение (интервью с Сакеном Сарсеновым проходит в новом отделении на левом берегу столицы), его только открыли, плюс у вас еще есть в планах открытие. Это затраты. А зачем тогда это всё, учитывая ваши планы? Или в крупных городах отделения останутся вашими?

Естественно. Такие отделения, супермаркеты посылок, понятное дело, они будут. Возможно, это отделение мы отдадим под управление бизнесу. Все равно мы будем двигаться в эту сторону, потому что так правильнее и так лучше. Мы должны заниматься основным своим бизнесом. Первое – это сортировать и доставлять посылки на нужные точки. Будь это супермаркет, почтамт или квартира клиента. Второе – это дать финансовую инфраструктуру для платежей. Это карточки, это процессинг и так далее, онлайн-каналы платежей. Все остальное мы должны делать совместно с бизнесом.

Несколько лет назад «Казпочта» интегрировала с банками онлайн-платежи. Как этот процесс прошел?

Несколько лет назад было принято такое решение. У нас была совместная инфраструктура с одним банком, не буду его называть. Потом мы решили, что нужно развивать свою инфраструктуру. И сейчас у нас есть свой процессинг, мы выпускаем свои карточки и у нас своя полностью независимая финансовая инфраструктура.

И платежная система?

Платежная система тоже полностью своя независимая.

Вы выпускаете, как и любой банк, свою карту?

Да, да. Мы выпускаем такого рода социальные карты. Например, карта для школьников, но в то же время она выполняет функцию транспортной карты. В то же время мы понимаем, что век пластиковой карточки заканчивается. Я летал в Китай недавно с президентом. И когда мы подходили с карточками, например, к стойке регистрации в отеле, они на нас смотрят…. Я думаю, мы этот этап быстро перескочим. Тем более мы знаем, что один из банков сейчас очень активно продвигает бесплатные, безналичные технологии.

Мы же говорим о Kaspi сейчас. Это очень удобный способ.

Да. И наша задача – тоже двигаться именно в этом направлении. Многие банки уже проигрывали этот рынок.

То есть, по сути, вы хотите создать аналогичную систему?

Мы создаем и уже находимся на стадии завершения. С учетом разветвленности нашей инфраструктуры, я думаю, нам это удастся. Есть определенный кусок рынка, особенно где это касается больших районных центров, больших сел. Мы туда будем двигаться – это наш сегмент рынка. И мы будем там активно присутствовать.

А за города вы бороться не будете?

В зависимости от того, где система будет пользоваться спросом, туда мы и будем приходить.

Какие-то оценки вы делали, насколько эта система пойдет? Особенно учитывая, что у людей есть скептическое отношение к «Казпочте».

Я могу одно сказать: скептическое отношение к «Казпочте» у жителей Алматы и Нур-Султана. Я был в разных регионах - это районные центры, большие села, и там у «Казпочты» очень серьезный авторитет и очень серьезный имидж. Это я говорю без прикрас, потому что «Казпочта» ассоциируется с хорошим, надежным партнером. Это компания, которая приносит домой пенсии, это компания, которая находится рядом.

Не разорится, как банк, в конце концов….

Да, кстати. Очень хорошая ремарка. Сейчас очень много малых и средних предприятий переходит к нам на обслуживание. Только за этот год мы привлекли 2000 компаний, которые перешли к нам на обслуживание своих кассовых операций. Потому что вы правильно говорите, за прошедшие 2 года многие обожглись. «Казпочта», конечно, не может предложить интересные проценты в обслуживании, но есть уверенность, что деньги ты точно не потеряешь. То есть, это надежный государственный институт. Мы всегда надежно сохраним деньги, и предприниматель деньги не потеряет. В текущей ситуации развития финансового рынка это сейчас стало очень важно. Мы выступаем надежным партнером для партнеров, для бизнеса. Конечно, есть нюансы, связанные с определенными технологическими вопросами, что это государственный институт, что мы национальная компания, есть процессы, которые немножко отягощают сотрудничество. Потому что есть какие-то юридические, законодательные моменты.

В целом, мы компания, которая стремится быть цифровой, хочет быть мобильной. Я думаю, нам это удастся сделать.

Вы говорили про посылки. В частности, про доставку Alibaba. Очень много жалоб, что долгая доставка. Сколько все-таки она сегодня занимает?

Смотря что называть долгой доставкой. Например, весной 2017 года средний срок доставки посылок составлял 45 дней, к концу года мы его сократили до 24. Сейчас основная масса посылок приходит за 14-18 дней.

То есть, если я сейчас закажу на Alibaba посылку, максимум через 18 дней я ее получу?

Да, с очень большой долей вероятности вы свою посылку [в такой срок] получите. Есть, конечно, посылки, которые приходят иногда и на 24-25 день или на 30-й. Но здесь проблема не в «Казпочте», а проблема в отправителе в Китае, каким каналом он отправляет. Вы можете посмотреть по трекингу: все, что заходит в Алматы, через 3-4 дня оказывается у клиента. Я вам могу гарантию дать. У нас сейчас много партнеров в Китае, есть кейсы, когда наши ребята получали посылку за 5 дней, я сам получал за 9-10 дней, есть посылки, которые приходили за 18-19 дней. Все зависит от того, через какой канал отправляет поставщик.

То есть по Казахстану вы будете еще сокращать срок? Или 3-4 дня – это уже максимально сокращенный срок, который возможен?

Опять-таки это зависит от рынка. Основной рынок у нас в пяти городах: Алматы, Нур-Султан, Шымкент, Караганда и Актобе. Если говорить про Алматы, то как только в город зашла посылка, на следующий день она уже у клиента. В остальных четырех городах посылка оказывается либо вечером, либо на следующий день. Мы сейчас все поднимаем в «воздух». Естественно, там, где малый поток посылок, мы в ущерб себе работать не будем.

Вы собираете объем, а потом отправляете, да?

Это же бизнес, и мы должны четко понимать – работать себе в убыток ради того, чтобы посылку доставить день в день, этого себе даже DHL позволить не может. Поэтому, если, например, в Атырау будут большие потоки, мы будем поднимать посылки в воздух и сокращать сроки доставки. Если же говорить про внутренний рынок, то здесь очень удобно работает так называемый фулфилмент-центр. Например, интернет-магазины заранее хранят товары в наших фулфилмент-центрах. И мы за них выполняем функции упаковки, подготовки к отправке.

Например, интернет-магазин. Возьмем Flip.kz или Kaspi. Они же распределяют свои товары по регионам. Они по практике знают: вот в такой-то период у них закажут такой-то товар. Они заранее его свозят туда.

Условно говоря, к 1 сентября будут заказывать учебники….

Или рюкзаки, да. И 100 рюкзаков они свозят. И точно знают, что 90 рюкзаков точно люди купят, а 10 как-нибудь продадим. И, например, житель Актобе заказывает себе рюкзак в интернет-магазине, а он уже находится в Актобе, и мы его доставляем день в день.

Сколько у вас сейчас таких центров?

Пока мы держим 2 центра. Но все это будет зависеть от развития рынка. Сейчас очень большая потребность на юге страны, в Шымкенте, на приграничной территории с Узбекистаном очень большая потребность в таких центрах. Потому что в Узбекистане рынок открывается. Я бы не хотел обижать наших соседей, но там много лет все было закрыто. Теперь они реально скупают электронику просто тоннами. Наши электронные магазины не успевают туда свозить товары, потому что там просто «проглатывают» этот объем. Ташкент – пятимиллионный город – там надо склад ставить.

Склад с техникой?

Не только с техникой. Косметика, одежда. Есть же разного рода недорогие товары, которые узбекский рынок точно потребит, причем без проблем. Поэтому мы в ту сторону будем двигаться. Я на днях встречался с узбекским коллегой, узбекская почта приезжала сюда. У них на рынке тоже есть много интересных товаров для нас. Они же качественные вещи производят, о которых мы забыли. Их интересуют товары, которые у нас есть.

Кроме того, есть третий вопрос, связанный с развитием электронной коммерции. Это экспорт наших товаров на зарубежные площадки. Речь о чем идет? У наших предпринимателей есть большая возможность вырасти в оборотах в несколько раз за очень короткий период. Приведу очень простой пример. Мы этот пример изучали в Украине, с украинской почтой. У них есть так называемая школа экспорта, которую мы у себя тоже открыли и учим людей, как продавать за рубежом на Alibaba, на Amazon. Есть простой кейс. Мне он очень сильно нравится. Молодая девушка в Украине, живет в селе недалеко от Киева. Она выпускает закладки для книг, handmade и продает на 25 000 долларов в месяц. Все, жизнь удалась.

По-моему, я чем-то не тем занимаюсь….

Или парень делает ошейники для собак ручной работы. Он зашел на американский рынок, его товар просто «залетает». Среди производителей ошейников он сейчас стоит в топе. И он продает товар на миллион долларов! Представляете, ребята, которые у себя в стране не могли реализовать свой товар, не могли заниматься любимым делом, благодаря электронной коммерции сейчас занимаются любимым делом и зарабатывают очень неплохие деньги.

А у нас есть такие?

У нас есть такие ребята, которые в месяц сувенирные товары продают на 150 000 долларов на Amazon. Это сувенирные товары, которые не они выпускают, они их перепродают. Научились продвигать свой товар. Но мы хотим, чтобы научились продавать товар те, кто реально производит, кто своими руками делает. И они должны зарабатывать. Например, ребята берут, скупают в Шымкенте товар по 20 долларов, а потом там перепродают по 100-150 долларов. Так называемые перекупщики. А ребята, которые вкладывают в труд, они могли бы за 50-60 долларов продавать товар и хорошо, спокойно жить. У нас очень много товарных групп, которые «съел» бы Китай. Например, наши сельхозпроизводители жалуются, что их группу товаров не пускают в Китай, потому что очень много сертификации и так далее. Как раз-таки онлайн-коммерция эту проблему решает. У нас же физическое лицо может заказать для себя товар на 500 евро, весом 31 кг. И наши предприниматели могли бы отправлять так мед, и ни одна таможня не имеет право этот товар останавливать.

Отправлять не партию, а баночками….

Да. То есть партия у него здесь, в Казахстане. Мы за него решаем эту проблему, а он массово занимается продажей. Я в Китае был, мне китайский партнер говорит: «Где ваш мед, где ваше подсолнечное масло, где ваши конфеты, кондитерские товары? Мы готовы это все съесть, вы нам привозите». Им очень нравится наша черешня. Но черешню вагонами не завезешь. Если бы мы научились красиво упаковывать и доставлять, я думаю, рынок бы это забрал. И мы очень много таких кейсов продвигаем. Мы учим предпринимателей продавать свои товары. Плюс с апреля действует новое законодательство, которое упростило экспортные процедуры. Если раньше ты продавал, например, ручку за 10 долларов, ты должен еще за оформление 25 долларов заплатить. Теперь же, если он отправляет через «Казпочту», то это его 10 долларов, плюс мы берем за доставку. Так вот с апреля наши предприниматели уже продали товара на 745 миллионов тенге.

Это в Китай или в разные страны?

Это во все страны. Конечно, это мало. Но мы с нуля начинали. То есть в апреле был 0, сейчас 745. По нашим оценкам до конца года мы поможем продать товар на 2 миллиарда тенге. И я вас хочу уверить в том, что эта цифра будет неуклонно расти. Я думаю, в следующем году это уже будут товары на десятки миллиардов тенге и так далее. То есть мы поможем нашим производителям выйти на мировые рынки. За счет инфраструктуры «Казпочты» они будут зарабатывать очень большие деньги. Я на это очень сильно надеюсь. А за счет них и «Казпочта» тоже будет зарабатывать неплохие деньги.

Вы уже упоминали DHL и другие почтовые компании. Насколько сложно вообще с ними конкурировать? Или, если хотите, есть ли у вас конкурентное преимущество перед ними из-за того, что вы все же госкомпания?

В Казахстане да.

То есть конкуренцию они вам не составляют?

В Казахстане да. Есть же определенные ниши. Например, DHL работает только в определенной нише, только в определенном ценовом диапазоне. Они не вывозят дешевые продукты. У них же есть Deuche Post, который работает в Германии, так же как и мы. Но есть DHL – международная курьерская компания. Если сравнивать наши цены и их, они отличаются в разы. Например, чтобы доставить конверт в Германию, вы заплатите DHL где-то 25 000 тенге. Нам вы заплатите 7000-7500 тенге. И мы доставим. И этот стереотип, что они доставят, а мы нет – не работает сейчас. Мы в Казахстане, как почта, научились работать хорошо. С нами работают такие большие гиганты, как «Технодом». Мы им реально показали, что мы умеем работать, и они с нами работают. Раньше как было? В 2017 году нам говорят: «Вы сломали телевизор». «Казпочта» говорит: «Нет, мы телевизор не ломали, это вы сами сломали». И мы 2-3 месяца спорим из-за одного телевизора. А из-за этого мы не смогли доставить еще 300 телевизоров. Теперь мы говорим: «Хорошо. Если вы считаете, что мы сломали, мы вам восстановим стоимость этого телевизора. Но будьте добры, вот эти 300 телевизоров мы будем продолжать доставлять». То есть это подход бизнеса.

Два года назад, когда я приходил на встречу в эти крупные компании, крупные банки, крупные ритейловые компании, никто не хотел со мной встречаться. А сейчас все поменялось. Сейчас мы наработали определенный серьезный имидж. Даже на примере с китайскими партнерами: раньше мы просили встречи с ними, а сейчас они просят нас о встрече. То есть рынок повернулся, мы реально рынку показали, что умеем качественно работать. Мы показали рынку, что работая с нами, они могут неплохо заработать.

Прибыль компании растет?

Прибыль растет.

Именно чистая прибыль?

Мы растем в доходах. По чистой прибыли у нас есть вопросы. Я говорил о тех расходах, которые мы несем в селе, об убытках. Я расскажу вам несколько кейсов, связанных с IT-инфраструктурой.

Когда я пришел в компанию в 2017 году, через месяц, если честно, я хотел уйти.

Я напишу об этом, имейте в виду.

В прошлом году я объездил все регионы, встречался практически со всеми почтальонами, собирал залы по 1000-1500 человек. Я им рассказывал, объяснял, в чем происходит трансформация, куда мы движемся, какие у нас проблемы, и как мы будем их решать. Я хотел через месяц убежать. Почему? Мне говорят: «У нас 2000 отделений. В них скорость интернета 512 килобит». Вы знаете, я с начала 2000-х годов не слышал, что такие скорости могут быть. 2000 отделений из 3500. Остальная часть – скорость до 1 мегабита. Только в областных центрах была неплохая скорость. «Как вы вообще работаете? Так же невозможно. Естественно, вы очень долго будете обслуживать клиентов. Ваша система будет зависать». А «Казахтелекому» мы платили неплохие деньги. Спасибо руководителю «Казахтелекома», мы с ним встретились, обговорили, объяснили ситуацию. Практически за те же деньги мы получили очень неплохие скорости. Сейчас у нас нет ни одного отделения, где у нас скорость ниже 1 мегабита.

Хотите сказать, что у вас все 100% отделений с интернетом, включая сельские отделения?

В селах, где нет интернета, там его нет, естественно. Есть крупные села, где нет интернета, но мы подключены по спутниковой связи. Потому что мы же должны работать. Есть села, где живет 3000 человек, но там нет проводного нормального интернета. Там мы подключаем спутниковую связь. У нас порядка 300 отделений в маленьких селах без связи. Они принимают в офлайне. Потом мы по бумажкам ведем работу. Остальные отделения, естественно, подключены. Вот эти 300 отделений настолько маленькие, там единичные транзакции. Наверное, и смысла нет их автоматизировать, потому что мы больше потратим, чем заработаем. Остальные отделения у нас при каналах связи. Например, мне говорят: «Вы знаете, у нас компьютеры все старые». Я говорю: «Хорошо. Сколько вам нужно компьютеров?». Мне говорят: «Нужно 4000 компьютеров». «Хорошо. На сколько у нас есть денег?». Говорят: «На 300 компьютеров». « И как, мы 10 лет будем обновлять? Уже те компьютеры, которые купим сейчас, они уже устареют». Здесь появилась идея аутсортинговой модели - сервисная модель, когда мы покупаем сразу сервис. То есть мы сразу покупаем 4000 компьютеров, заключаем долгосрочный контракт, и платим поэтапно. То же самое с принтерами. Или вопрос с арендой облака, cloud – центр обработки данных. У нас был серверный центр, старые сервера. И говорят: «Вот нам нужно полтора миллиарда тенге, чтобы обновить все сервера». Вопрос: «Почему вдруг сейчас это стало необходимо? А что вы раньше делали?». Понимаете, очень много кейсов, которые мы реализовали за счет сервисной модели. Например, мы перешли в ЦОД, арендуем сейчас ЦОД, платим небольшие деньги. Все это вкупе происходит, когда ты масштабно решаешь задачи. Мы хотим развить карточный бизнес, у нас в сети всего лишь 275 банкоматов. Как развивать карточный бизнес, имея в сети 275 банкоматов? Я говорю: «Мы планируем покупать банкоматы?». Мне говорят: «Да». «Сколько?». «Хотим купить 50». «А у конкурентов сколько?». «У конкурентов 1000 банкоматов». Естественно, двинулись по сервисной модели, сразу же взяли дополнительно 300 банкоматов. И у нас в сети стало теперь под 600 банкоматов. И вот одноразово в 2017 году, в 2018 году мы все эти вопросы решили. Мы стали лучше оказывать наши сервисы.

То есть, сейчас у вас различного рода сбоев не бывает?

Так как я когда-то внедрял электронное правительство, я знаю эти кейсы. Когда система перестает работать, она требует очень много аппаратных мощностей, чтобы сервера были мощными. Если нет, то система начинает «падать» и приходится сервера перегружать. То же самое было в «Казпочте», когда были свои сервера. Теперь, когда у нас ЦОД, мы арендуем мощности, мы видим, возникла какая-то критическая ситуация. Мы просим наших партнеров: «Можете вы увеличить аппаратные мощности, пока мы не разберемся?». И система работает. Очень большое количество аппаратных мощностей, час-полтора, пока мы не разберемся, что происходит внутри системы. Но когда мы разбираемся, нам эти мощности не нужны. И все, мы только за полтора часа заплатили. И все это время система продолжает работать. В январе этого года мы переходили на новую почтовую учетную систему. Я знал, что у нас будут проблемы. Я говорю: «Ребята, я готов выдержать атаку. Но для того, чтобы система начала работать, давайте мы это сделаем», И реально нас где-то три недели лихорадило. То есть трекинг не работал, народ возмущался.

Могу представить, сколько было возмущений….

Всякое было. Но вопрос в чем? Ты берешь на себя ответственность, потому что ты знаешь, без этого все равно нельзя. Представляете, 3500 отделений нужно одномоментно перевести на новую систему. Естественно будут сбои. Если честно, это очень сильно ударило по моему имиджу. Хорошо. Но вопрос такой: либо мы это делаем, либо мы это не делаем. Весь январь мы работали нестабильно, зато в феврале все стабилизировалось и сейчас все работает. За счет перехода на новую систему нам удалось сократить сроки доставки еще на 4 дня. Раньше как было? В старой системе все могли работать параллельно. Пришла посылка, ты ее берешь себе, и дальше машина уезжала. Но ты ее не зафиксировал в системе. А новая система не позволяет этого - берешь посылку, зафиксируй. Только после этого машине дадут разрешение уехать.

Каждая посылка фиксируется?

Сейчас в системе я могу видеть любую посылку. Вы мне позвоните, скажете: «Я посылку заказывала, но не знаю, где она». Я в системе посмотрю и скажу, что ваша посылка сейчас едет из Алматы в сторону Шымкента, на таком-то километре. Мы разработали такую систему, когда можем отслеживать, где она находится. Это может видеть тот, кто занимается почтой, конкретно логистикой. И только те посылки, которые касаются его отделения.

Мы все-таки не договорили про прибыль, вы ушли от вопроса….

Я о чем говорю? Мы понесли очень серьезные затраты. Решили эти вопросы. И сейчас, в принципе, компания твердо встала на ноги. За счет имеющейся инфраструктуры мы будем генерировать хорошие доходы. Наверное, не в этот год, но в следующий год мы уже выйдем на очень серьезные показатели по прибыли. Ежегодно эти показатели будут расти.

На чистую прибыль?

На чистую прибыль. Сейчас мы зарабатываем, в среднем, 60-62 миллиарда тенге в год. И 95-96% – это наши собственные доходы. Остальное – это нам платит правительство небольшие субсидии с прошлого года. За счет них мы покрываем часть убытков, о которых я говорил. Но это небольшая часть убытков.

Вы сказали про отделения, которые хотите передать бизнесу и так далее. А что на счет IPO?

Да, у нас приватизация по плану стоит в следующем году.

Она будет?

По плану стоит. Просто с учетом того, что эта тема очень тонкая я, к сожалению, не могу делиться информацией. Но по планам у нас приватизация стоит в 2020 году.

То есть вы не собираетесь оставаться государственной компанией, все-таки намерены запустить сюда инвесторов?

Я думаю, надо двигаться в сторону приватизации, надо привлекать частный капитал, чтобы заработать лучше. На примере «Казахтелекома» видно, сейчас это частично государственная, частично частная компания. Благодаря частному капиталу там очень многие процессы поменялись. Очень многие вопросы решаются прозрачно. Там уже государство не может в силовом порядке сказать: «Ты вот это будешь делать, даже в убыток», потому что есть частный капитал. И «Казпочта» нуждается в таком подходе. Потому что есть вещи, которые мы иногда делаем себе в ущерб, потому что мы государственная компания, несем определенную социальную нагрузку. Я думаю, чтобы стать настоящей бизнес ориентированной компанией, которая будет генерить доходы, и благодаря этим доходам наши сотрудники будут получать неплохую зарплату, обязательно нужен частный капитал. В этом я убежден на сто процентов.

А есть ли уже какие-то наметки по потенциальному инвестору? Есть ли интерес с компании среди инвесторов?

Интерес есть. Я могу вам сразу сказать: «У «Казпочты» очень большое будущее». Почему? Когда я ездил по регионам лет 10 назад самыми богатыми людьми были люди, которые занимались связью. Сейчас самые богатые люди - это те, которые занимаются электронной коммерцией. Это время людей, которые занимаются электронной коммерцией. В том числе и наша компания.

То есть вы все-таки делаете ставку на электронную коммерцию.

И на безналичные платежи. У «Казпочты», с учетом расположения нашей страны между Китаем и Россией, я не хочу быть пафосным на счет великого будущего, но очень хорошие перспективы.

На лидирующих позициях, учитывая, что все это все-таки самая крупная сеть?

Да. Мы же в этом году на границе с Китаем запустили проект «Бондовые склады». Что это нам позволяет делать? Китайские производители могут туда заранее свозить товары, например, батарейки, телефоны, одежду – то, что купят европейцы. И когда европейцы заказывают товар, в Европу его уже доставляет «Казпочта». Это большой плюс для нашей компании, большой плюс для Казахстана, как для страны. Потому что через нас проходит большой объем груза. И большой плюс для нашей логистической компании, которая будет обслуживать нас, как «Казпочту». Потому что мы не собираемся возить сами, мы планируем это все делать за счет аутсорсинга. Я вижу, что этот проект станет веховым. Для «Казпочты» этот проект будет если не проектом века, то проектом десятилетия точно. То есть, за счет этого проекта мы планируем заработать в ближайшие 5-6 лет порядка 100 миллиардов тенге дополнительного дохода. А это очень серьезные доходы. Это очень серьезно подправит и наше финансовое положение. Естественно, это скажется на доходах наших сотрудников….Вы видели, как наши дроны летают?

Нет.

Вот он интересно летает. Со стола он взлетает. И такое ощущение, что может упасть. А потом, когда набирает высоту… Вот «Казпочта» сейчас находится в таком состоянии. Она уже оторвалась от этого стола пускового, находится в состоянии невесомости. Скоро это все будет работать. То есть «Бондовый склад», все подзаконные акты подписали 2 июля, первые грузы пошли 7 августа. Понятно, пока в небольшом объеме, потому что наши китайские партнеры тестируют, проверяют качество канала, вовремя доставим или не вовремя, потеряем или не потеряем. Но первые грузы показали, что все нормально работает. И сейчас грузы идут.

Вы еще сказали про банкоматы, что закупили.

Как сервис. То есть мы их не купили.

Используете в аренду, грубо говоря. Их по стране 600-700, да?

600.

Вы же понимаете, что этого мало, чтобы развивать сервис?

Этого мало. У нас в планах еще поэтапный запуск этих банкоматов. Мы же на этом процессе не остановились. Поэтапно будем двигаться. Но в то же время мы понимаем, что пришло время договариваться с банками о том, чтобы совместно использовать инфраструктуру. Например, есть самый крупный банк в стране, с которым мы договорились.

Народный?

Да. Их инфраструктура для наших клиентов бесплатна. До определенного порога. Потому что мы сами банку потом платим. Чтобы нашим клиентам было удобно. Я думаю, мы в этом направлении будем двигаться. Есть, например, банки, у которых столько же банкоматов, небольшие банки, с которыми мы можем на равных условиях договориться. Сказать: «Вы можете использовать нашу инфраструктуру, мы - вашу». Чтобы клиентам было удобно.

То есть эта работа все-таки постоянно идет?

Естественно, мы в этом направлении двигаемся. Но с учетом того, что растут технологии по безналичным платежам, через 3-4 года в банкоматах вообще не будет смысла. Все будет безналично. 80-90% - это безналичка, я думаю, остальное – банкомат. Они как металлолом будет, мы же это все прекрасно понимаем. Поэтому здесь такой вопрос: нужно ли продолжать дальше вкладываться в эту инфраструктуру, которая через какое-то количество времени вдруг может оказаться просто ненужным хламом?

Сейчас же и во многих банкоматах можно снять деньги без процентов….

Это все делается, поэтому мы тоже договариваемся. Поэтапно «Казпочта» становится очень серьезным игроком на финансовом рынке. Я на днях получил статистику, по сравнению с другими банками, мы в 4 раза быстрее растем именно в онлайн-сегменте, именно в электронной коммерции. То есть там, где конкретно покупаешь товар, конкретно покупаешь билеты и так далее. То есть наши карточки в 3-4 раза растут быстрее, чем остальные банки. Это очень серьезный показатель.

Сколько у вас сегодня карточек?

В сети у нас 717 000 карточек работает. Два года назад было 350 000 карточек. У нас есть амбициозная задача – через несколько лет иметь в нашем портфеле более трех миллионов карточек. И это клиенты, это тот сегмент, который является особо неинтересным для крупных банков, но для нас он интересен. Почему - не скажу.

Рекомендовано для вас