«При высоком уровне неопределенности компаниям нужна большая творческая энергия»

Каким стал для компании опыт перехода на дистанционную работу в условиях карантина?

В компании Beeline Казахстан уже применялась практика удаленной работы – это программа Beflex, внедренная в 2017 году. До карантина программа позволяла сотрудникам работать дистанционно из любого удобного места и подразумевала не только «удаленку» на два или три дня в неделю по согласованию с руководителем, но и работу с гибким графиком, когда можно выбрать, во сколько начинается и заканчивается трудовой день. В 2017 году пилотный проект запустился только в двух городах Казахстана, а с мая 2018 Beflex стал доступен для всех сотрудников Beeline Казахстан. Дистанционная работа в компании не требует абсолютно никакой привязки к городу или даже стране. Например, сейчас начальник отдела видеоредакции работает из Албании, где он оказался в момент начала режима ЧП в Казахстане. Целая команда специалистов-разработчиков работает из Кыргызстана. Руководитель Big Data трудится из Москвы, другой сотрудник – из Армении. Такие условия были привычны компании и до карантина. А во время карантина и далее возможности Beflex стали еще ценнее. Более того, мы уже начали работу перехода Beflex на формат Work from Anywhere, что означает полную свободу в выборе места работы, в том числе и из других стран.

Этот подход позволил нам довольно гибко отреагировать на изменения, связанные с пандемией и началом карантина. До того, как в стране был объявлен режим ЧП, мы организовали Beflex Day, когда большая часть сотрудников в течение одного дня проработала дистанционно. Так мы протестировали нагрузку на наши информационные системы, платформы и сетевые ресурсы, после чего сразу приняли решение, что мы технически, включая IT поддержку сотрудников, готовы к дистанционной работе всей компанией. 13 марта мы вывели больше 90% сотрудников на удаленную работу, сегодня это число составляет 97,1%. Для нас было очень важным позаботиться не только о здоровье сотрудников, но и о качестве услуг для наших абонентов. Сервисы, которые мы предоставляем, остались на том же хорошем качественном уровне. Более того, мы стали предлагать некоторые дополнительные услуги, актуальные в период карантина. Например, мобильные приложения NoStress для психологической поддержки и Doctor Online, в котором любой житель страны, независимо от мобильного оператора, может получить консультацию врача в онлайн режиме совершенно бесплатно.

Что было самым сложным в процессе перевода сотрудников на работу из дома?

Новый формат кросс-функционального взаимодействия команд. Но благодаря нашей корпоративной культуре, основанной на честности, взаимопонимании и открытости, а также при помощи большой коммуникационной активности, мы смогли оперативно заменить привычные очные форматы на онлайн. Коммуникации изменились – были созданы новые каналы, которые позволили нам увеличить частоту диалога между руководством и сотрудниками. Один из таких каналов – ежедневные прямые эфиры, которые называются «How Are You?», когда наш CEO беседует с гостем выпуска и обсуждает с ним рекомендации по дистанционной работе, планированию дня, секретам успешных проектов. Героем такой неформальной встречи может стать любой нынешний или бывший сотрудник компании, СЕО крупных компаний на нашем рынке и за пределами.

Еще одна трансляция с участием топ-менеджмента – «Friday Talk». Каждую пятницу руководство компании рассказывает о ярких важных новостях недели и планах на будущее, а все сотрудники могут задать свои вопросы как в офлайн, так и в онлайн.

Многие исследования (как и сами сотрудники в своих комментариях) подтверждают, что в условиях дистанционной работы часто не хватает физической активности. Программы Well-being становятся более востребованными. Поэтому с самого начала карантина мы запустили марафон приседаний по два раза в день и йогу с помощью наших же сотрудников в роли тренеров.

Для этих целей мы еженедельно проводим пульс-опросы. Все результаты освещаются в нашей корпоративной сети Workplace, а предложения от сотрудников используются для создания плана действий по улучшениям. Например, в результате опросов выяснилось, что сотрудникам не хватает комфортных офисных кресел и мониторов, мы предоставили возможность забрать свои рабочие кресла домой, организовали доставку мониторов. То же самое касается и скорости Интернета – у некоторых коллег были сложности в работе из дома, в качестве решения выделили модемы 4G с sim-картой и включенным тарифным планом. Многих сотрудников беспокоил вопрос сохранения рабочего места и зарплаты – стандартные темы в любой компании, поэтому во время прямых эфиров мы постоянно говорим, что максимально стараемся сохранить текущий персонал, льготы и зарплаты.

Как работалось сотрудникам в период ЧП? Поддерживали ли их?

В рамках поддержки наших сотрудников мы организовали специальную антивирусную программу #жнясвкарантине [ЖНЯС - Живи На Яркой Стороне], в которую вошли не только вебинары от известных казахстанских и зарубежных тренеров, бизнес-коучей и психологов для поддержки сотрудников, но и развлекательные конкурсы, челленджи с привлечением семей и детей сотрудников. Также были организованы сеансы психологической групповой терапии. Все это проводилось и в рабочее время, и после завершения трудового дня. Если говорить про баланс рабочей и личной жизни, который в этих условиях нарушился у многих, мы таким образом хотели сохранить некое разграничение личного и рабочего пространства. Особая гордость антивирусной программы – проект Care Pack. Мы доставили на дом каждому из 4000 наших сотрудников пакеты заботы, в которых было много полезного: санитайзер, брендированная маска, ежедневник, ручка, смешные наклейки для хорошего настроения, витамины, гематоген.

В самом начале карантина замер настроения показал, что более 80% сотрудников спокойны, 21% испытывали беспокойство о своем благополучии внутри компании, а 14% беспокоились о будущей ситуации, связанной с коронавирусом. Результаты последнего замера в конце мая показывают, что уровень тревожности снизился на 7-10%. Более 93% сотрудников чувствуют себя нормально, а 7% беспокоит ситуация в стране и мире.

Мы измеряли и индекс лояльности внутри организации – eNPS. Наши сотрудники стали чаще рекомендовать своему окружению как услуги Beeline, так и компанию как работодателя: показатель увеличился на 11 пунктов в сравнении с прошлым годом.

Как вы следите за тем, чтобы сотрудники не перерабатывали дольше положенного рабочего дня?

У нас была целая серия коммуникаций о том, как работать дистанционно – в корпоративной социальной сети Workplace и в дайджестах, которые мы отправляем по электронной почте. Важная часть была посвящена особенностям удаленной работы: как следует делать перерывы, как эффективно планировать свое рабочее время и насколько важно вовремя завершать трудовой день. Необходимо, чтобы каждый член команды получал достаточно отдыха и мог выбрать себе занятие для свободного времени, которое ему нравится. За 2 месяца мы провели более 200 самых разнообразных активностей. К слову, в марафонах приседаний одновременно участвовало по 300-400 сотрудников.

Кроме того, каждый руководитель может при помощи данных в онлайн режиме видеть реальную загрузку и наблюдать использование платформ компании сотрудниками своего подразделения. Я использую возможности планировщика, в котором показаны задачи каждого участника моей команды, статус выполнения целей и планы на ближайшие периоды. Это нужно не для контроля, а для понимания равномерности нагрузки сотрудника. Подобные сервисы доступны всем руководителям, которые уже со своей стороны усиливают коммуникации с командой на тему баланса работы и личной жизни. Как пример, чтобы сотрудники отключились от работы, в один из пятничных вечеров мы провели онлайн-концерт с исполнением песен группы The Beatles, с участием наших же коллег.

Помимо этого, мы придерживаемся правила: не назначать звонки раньше 9 утра, потому что это персональное время каждого сотрудника. В рамках антивирусной программы также запущен проект по обучению «Управление и работа в удаленных командах», который направлен на прокачку необходимых навыков для создания эффективной среды на «удаленке» – что онлайн коммуникации истощают сильнее чем живые, знают все. Нам, как компании, важно своевременно дать людям инструменты для эффективной работы.

Как работает колл-центр в нынешних условиях?

Одно из больших достижений – перевод 90% работников колл-центра на удаленную работу. При этом каждый сотрудник был обеспечен оборудованием и всеми необходимыми доступами в базы данных. Более того, нам удалось в течение трех дней (практически рекордные сроки) создать облачный колл-центр. Все нововведения привели к тому, что наши клиенты получают такой же хороший сервис и даже больше – время ожидания ответа оператора резко сократилось, абоненты Beeline стали еще быстрее получать необходимую помощь и консультации. Стоит отметить, что пройти конкурс и стать сотрудником облачного колл-центра теперь может каждый желающий житель Казахстана – из любого населенного пункта. Ранее (до пандемии) персонал в колл-центры мы подбирали только в нескольких городах – там, где находились офисы.

Расскажите о вашем проекте по стажировке Digital Generation. Как он проводится теперь и для кого нужен?

Проект Digital Generation был запущен с начала 2019 года. Он дает возможности развития молодежи и необходимый опыт для дальнейшей успешной карьеры в Beeline Казахстан. Мы активно начали работать с ВУЗами и молодежными организациями страны, уже заключены партнерские соглашения с шестью крупными ВУЗами. Студенты 3 и 4 курсов могут участвовать в реальных проектах, получать знания и практические навыки от экспертов нашей компании. Есть две опции – оплачиваемая стажировка для студентов последних курсов, когда нужно пройти все этапы интервью и тестирование, прежде чем попасть в реальный рабочий процесс, и практика – бесплатная стажировка, которая начинается с первых курсов, если с ВУЗом есть соглашение. Студенты, прошедшие стажировку, в дальнейшем могут построить карьеру в компании, и у нас уже есть реальные примеры руководителей, которые присоединились когда-то к нашей яркой команде в качестве студентов-практикантов.

В прошлом году мы получили более 400 заявлений на стажировку. В этом году, с конца мая, когда было объявлено о наборе, у нас уже около 1000 заявок от студентов. До середины июня идет подбор стажеров в формате онлайн, в таком же режиме будет проходить их адаптация, инструктаж и назначение кураторов. Для компании это один из вариантов планирования кадрового резерва с учетом прогноза востребованности специалистов. В рамках проекта мы привлекаем будущих инженеров, архитекторов проектов, IT-разработчиков, тестировщиков, аналитиков, маркетологов. У стажеров есть доступ ко всей корпоративной жизни внутри компании, они участвуют в процессах на равных и могут, как и все сотрудники, предлагать и реализовывать инновационные идеи, осуществляя свой вклад в развитие Beeline Казахстан.

Акцент при выборе стажеров мы делаем не только на hard-скиллы, но и на soft-скиллы – так называемые гибкие навыки. Студенты 3-4 курсов – это та молодежь, которая часто уже имеет определенный опыт работы в проектах, технические навыки, но для нас важны умение быстро адаптироваться к ситуации, гибкость мышления, навыки стратегически подходить к решению задач и рассматривать ситуационные кейсы с разных сторон. Из текущих 1500 заявок в компанию попадут только лучшие из лучших, отбор очень жесткий, но те, кто не пройдут конкурс, могут прийти к нам на практику. В прошлом году из 400 заявок мы отобрали 80 студентов на стажировку, из них остались работать около 15 человек. Есть стажеры, которые работают более полугода, совмещая учебу и работу. Теоретические знания часто отличаются от того, что происходит в бизнесе и, на мой взгляд, это отличная возможность для студентов 1- 2 курсов дополнить свой багаж из теории важным практическим опытом, приобретенным в крупной международной компании.

Изменились ли наиболее востребованные специальности для вашей сферы, какие навыки вообще нужны специалисту в новой карантинной реальности?

Если говорить о нашей компании, то мы живем в трансформации постоянно и стараемся предугадывать тренды. Наш текущий фокус направлен на подбор специалистов онлайн-продаж, разработки продуктов, дизайна, инженерии, Big Data и тому подобное. Но понимая, что на рынке остро не хватает специалистов с гибкими навыками, мы находим возможности повышать квалификацию и переучивать текущих сотрудников. В кризис вообще важно быстро учиться, уметь принимать решения в условиях неопределенности, быстро адаптироваться к технологическим изменениям и конечно, строить эффективные коммуникации.

Если смотреть на тенденции рынка труда, изменения не сильно зависят от кризиса, они происходят постоянно. Учитывая развитие технологий, особенно в последние несколько лет, мы понимаем, что пандемия и мировой кризис дали импульс для быстрого принятия трансформационных изменений в компании и ускорения цифровизации.

История с пандемией показала нам, что ряд сфер бизнеса, которые раньше чувствовали себя вполне уверенно, вдруг оказались невостребованными, а то, что ранее казалось менее популярным, приобрело высокий спрос. Компании массово переходят в дистанционный формат – и это не просто перевести людей на работу из дома. Это трансформация целых систем и приоритетов в обучении и приобретение новых навыков удаленного руководства командами. Важно во взаимодействии онлайн сохранять человеческий контакт и поддерживать вовлеченность и мотивацию – как свою, так и коллег. На рынке труда все чаще стали внедряться новые digital-инструменты. К примеру, изменился формат подбора кандидатов. Если раньше мы использовали некий микс из онлайн и офлайн форматов, сейчас полностью перешли к онлайн. Это касается даже высоких управленческих позиций.

Очень многие процессы автоматизируются, документооборот становится цифровым. Есть категории специалистов, чья работа из-за этого резко уменьшается в объемах. Для нас каждый сотрудник является талантом, мы не хотим никого терять. Поэтому активно разрабатываем программы по обучению и повышению квалификации – недавно запустили для сотрудников марафон по роботизации. Специалисты, у которых ввиду автоматизации сократился объем работы, сейчас могут внутри компании попробовать себя в совершенно других направлениях и научиться новым профессиям.

Есть ли у вас прогнозы и наблюдения в тенденциях рынка труда?

Прогнозировать что-то очень трудно, но мы видим, что большой акцент ставится на роли лидерских команд и лидерских компетенций. Это умелое управление командами, умение освободить от страха и создать чувство безопасности, помочь сотрудникам уберечь себя от информационного шума и потока негатива. При таком высоком уровне неопределенности компаниям нужна большая творческая энергия. Программы благополучия, по последним исследованиям Deloitte, являются основным драйвером продуктивности персонала. Фактор благополучия важен во время удаленного режима работы.

Опросы показывают, что больше половины сотрудников уже не готовы вернуться в офис, но кому-то, наоборот, не хватает чувства причастности без посещения офисов. При этом многие компании считают, что текущие изменения сохранятся и после отмены всех ограничений. Мы внимательно следим за трендами рынка и понимаем, что рабочее пространство и режим работы уже изменились, и эта трансформация будет продолжаться.

Как это скажется на офисном пространстве? Естественно, оно будет меняться. Я не говорю о полном сокращении, но думаю, что предназначение офисных пространств из закрепленного рабочего места перейдет в формат зон внутренних коворкингов.

Каковы итоги работы вашей компании в период ЧП и дальнейшие планы по развитию?

До конца августа мы продолжаем работать дистанционно. Скорее всего, этот формат работы мы продлим до конца года. Один из главных приоритетов для нас – здоровье наших сотрудников. С сентября по декабрь будем определять категории работников, которым необходимо находиться в офисах, но не более 20% сотрудников одновременно. На следующий год мы планируем выявить более гибкий процесс устройства рабочего времени и тех же офисных пространств компании. Если говорить с точки зрения мотивации сотрудников, конечно, когда вводится дистанционная работа и меняется модель компании, это касается и мотивационных программ. Классические модели мотивации вроде бонусирования и компенсаций перестают работать, их нужно менять. Мы думаем о синхронизации нового видения по режиму работы и управлению персоналом с мотивационными программами. Планируем, чтобы модель управления была очень гибкой и адаптируемой к ситуации на рынке, с ориентацией на будущее.