«Чем больше у тебя сеть, тем больше ты теряешь контроль»

— Как сейчас влияют на ваш бизнес санкции в отношении России?

— В феврале, когда это все началось в Украине и когда курс скаканул, многие компании не отпускали товар, ушли на пересчет, никто не понимал какой будет курс. Многие просто ждали какой-то корректировки, и где-то к середине марта у поставщиков сформировалась какая-то картинка, и они прислали новые прайс-листы. Понятно, что цены выросли. Во-первых, на это повлиял курс, во-вторых — логистика, ведь она тоже в валюте, какие-то товары пошли в обход России. Сейчас некоторые товары мы просто не можем найти в магазинах. Это с одной стороны, с другой – уже в марте многие наши сотрудники стали обращаться с просьбой поднять заработные платы. Это объективно понятно, ведь жизнь дорожает. Плюс некоторые наши арендодатели подняли цену. То есть, нас в принципе зажали со всех сторон: товар, персонал, арендодатели. У нас было два варианта: терпеть или поднимать цены. В первую очередь мы переговорили со всеми нашими сотрудниками и просто сказали: да, ребята, сейчас всем тяжело, надо набраться терпения, переждать месяц-два, потом ситуация будет более-менее ясна. Мы не можем поднять цены на наше меню потому что понимаем, что у наших гостей доходы тоже не выросли. Это было бы несправедливо, поэтому мы чуть-чуть урезались в марже, но выдержали этот натиск и справились с ценами. По некоторым позициям нам пришлось искать более дешевую альтернативу, и, наверное, эта вся ситуация нас и подтолкнула к тому, что мы собирались и должны были сделать уже давно: сейчас мы более активно вникаем в каждый продукт, который заходит на кухню, ищем ему альтернативу нужного качества по более приемлемой цене. Цены мы так и не подняли. Не все поставщики, к сожалению, вернули цены обратно, хотя доллар и откатился обратно.

— Насколько в среднем поставщики подняли цены?

— Где-то от 10 до 30%. Сильнее всего подорожал европейский импорт, а мы используем итальянскую муку, томатный соус, алкоголь, - все вина из-за рубежа.

— Когда вы в последний раз повышали цены?

— В мае 2021 года.

— Вы говорили, что какие-то продукты невозможно найти. Какие именно?

— Мы работаем на английских сливках. Вообще, когда открывалась Mamma Mia, мы покупали сливки на базаре. У наших сливок есть особенность: весной, когда идет молодая трава, молоко меняется, и сливки пахнут специфичными бараньим запахом, и это нам приносило много хлопот. Когда мы стали расти как сеть, то поставщики были разные и качество отличалось, поэтому 10 лет назад решили, что нужна стандартизация, единое качество. Мы хотели перейти на сливки, приближенные по вкусу к домашним. Единственные, что мы смогли найти на тот момент, были английского производства. Мы долгое время на них работали, к сожалению, теперь их нет. Сейчас мы нашли немецкие сливки, они похожие, но по качеству немножко другие и некоторые наши гости замечают это. Но и они тоже закончились, и сейчас мы ищем альтернативу.

— Как много у вас используется казахстанских продуктов?

— Давайте возьмём пиццу. В ней из казахстанского только вода. Мука — итальянская, оливковое масло — итальянское, томатная паста — итальянская, сыр — бельгийский. Мы из местного покупаем мясо, курицу, зелень, помидоры и т.д. Думаю, на 80% мы работаем на импорте.

— Я читала интервью основательницы Mamma Mia Флюры Батыровой, в котором она рассказывала, что в самом начале она пригласила итальянского повара Марко Пировани и он ставил кухню. Вы с ним постоянно работали или это стандарт, который он заложил, и вы ему следуете до сих пор?

— Про Марко уникальная история. 20 лет назад он приехал сюда и за две недели обучил нашего повара и уехал. Он ходил по рынку, смотрел что есть, чего нет. На тот момент, а это был 2002 год, сами понимаете, выбор был другой, это невозможно сравнивать с тем, какие товары есть сейчас. Марко составил меню из того, что было доступно на тот момент. Но база, которую оставил Марко, существует до сих пор: это и бизнес-процессы, и такие хиты как салат по-сицилийски, пасты. Я думаю, что за 20 лет многое что изменилось даже по качеству ингредиентов, которые мы используем. Марко занимает большую роль в нашей компании. Мы в сентябре отмечаем 20-летие, уже связались с Марко, я очень надеюсь, что он приедет в Алматы.

— Сначала возникла Mamma Mia, а потом Ciao Pizza? У них же меню одинаковое, а названия разные, почему так?

— В 2002 году открылась Mamma Mia на улице Гоголя и это был маленький семейный итальянский ресторанчик, немного консервативный. Было много желающих попасть туда, случалось, что люди стояли на улице, чтобы дождаться столика. И в 2004 году решили, что нужна вторая точка. Когда открывали Mamma Mia, брали кредит, вкладывали свои деньги, выбирали все самое лучшее, а в 2004 году денег для инвестиций уже было не так много, но необходимость в открытии второй точки уже была. Поэтому, когда открывали Ciao Pizza на Толе би-Сейфуллина, столы, кафель, были чуть попроще, в интерьер меньше вложились, и нельзя было ту точку на Сейфуллина назвать Mamma Mia, потому что в ресторан на Гоголя приезжали люди на крутых по тем временам машинах. И чтобы не путать два этих места, назвали заведение на Толе би Ciao Pizza. Подумали: зачем создавать второе меню, давайте тоже самое запустим. Когда мы стали расти как сеть, мы решили, что в наших ресторанах не должно быть ничего разного. Со временем все границы между Mamma Mia на и Ciao Pizza полностью стерлись, и мы сейчас всю нашу сеть называем Mamma Mia. Если вы поедете на Толе би, то увидите, что там уже вывеска — Mamma Mia — это рестораны, куда можно прийти с семьей. Ciao Pizza мы вывели в чуть другой проект, он стал более раскрепощенный, демократичный, сумасшедший.

— У вас произошла смена поколений. Когда это случилось?

— Я в Mamma Mia с 2010 года. Всей сетью управляю с 2015 года. Мы — второе поколение рестораторов. Старшее поколение стояло у истоков, оно открывало ресторан, сейчас этим занимаемся мы. Сейчас это большая сеть, которая требует много времени и сил, инноваций, новых цифровых решений. У нас есть орган, который мы называем Наблюдательный совет, старшее поколение всегда рядом, всегда наблюдает за нами со стороны. Когда нам нужно мнение взрослого поколения, с точки зрения именно жизненной мудрости, мы всегда обращаемся к ним.

— Вы провели ребрендинг, вводите современные решения, например, отказываетесь на кухне от бутилированной воды, заменяя ее водой из фильтра. Это тоже новые решения?

— Фильтрованная вода на кухне для персонала — это наш отказ от пластика с целью заботы о здоровье наших сотрудников. Наша цель сейчас – благодарные гости, счастливые сотрудники. В рамках задачи «счастливые сотрудники» мы сделали комитет, который называется Министерство счастья для наших сотрудников. И мы каждый раз встречаемся и обсуждаем, что мы можем сделать такого для наших сотрудников, чтобы их рабочие места были привлекательными и удобными. Мы всегда говорим: «Когда готовишь, нужно вложить кусочек сердца», и если у тебя плохое настроение, то и блюдо будет не самое лучшее. Поэтому эти все решения связаны с тем, чтобы работалось хорошо. Тяжелые бутыли мы заменили на фильтры, на кухне поставили турники, конкурсы разные проводим.

—У вас сколько сотрудников?

— В районе 500. А турники — это тоже отдельная тема. Работать по 15 часов в день на ногах очень сложно. Когда ты стоишь несколько дней подряд, это очень сильная нагрузка на ноги, на суставы, на вены. Поэтому всем ребятам, которые работают на кухне, я всегда говорю: у повара должна быть специальная обувь с приподнятой пяткой, чтобы ноги не уставали, должны быть компрессионные гольфы для того, чтобы кровообращение всегда поддерживалось. Идеальный вариант – корсет. Кто-то задумывается об этом, кто-то — нет. Есть молодые ребята, которые говорят: да ладно. Но когда ты стоишь так часами, то тебе хочется растянуться, потянуться, и для этого мы на каждой кухне установили турник.

— А тот первый повар еще работает у вас?

— Он ушел в 2019 году, переехал в Москву.

— Он так долго у вас проработал! Обычно все рестораторы жалуются на текучку.

— Дело в том, что мы как семья, это семейный бизнес, и наши сотрудники тоже являются частью семьи. Я знаю, что мои коллеги по цеху приглашают поваров, они работают по контракту, бывают гастроли и еще что-то, но у нас другая политика, мы взращиваем кадры. Люди благодарны и поэтому долго у нас трудятся. Мы идем по сложному пути, мы взращиваем ребят, обучаем, отправляем на стажировки, привозим сюда поваров, которые с ними работают.

— Если сравнивать Mamma Mia в начале пути и сейчас, насколько сильно изменилось не то, чтобы меню, а принципы? Перед интервью мы обсуждали чечевичный суп с гренками, в которых вы поменяли хлеб на более здоровый, перестали делать его обжарку. Это же невидимая вещь для гостей, и они не всегда осознают, что блюда меняются, и где-то становятся здоровее.

— В нашей семье есть доля перфекционизма и иногда она тебя заставляет что-то переделывать. В тех же гренках к супу прежний хлеб себя изжил, нам хочется что-то более полезное или внешне он уже нам не нравится, потому что такой хлеб уже никто не делает. И каждый раз переделываем и доводим блюдо до идеального. Вот, например, салат «Валентино», о котором мы тоже говорили до интервью, — в нем есть соус песто, он сделан по классическому итальянскому рецепту: с кедровыми орешками, пармезаном и т.д, но для меня этот соус тяжеловат, и я сейчас хожу и думаю: есть вариант как облегчить этот соус, при этом по вкусовым качествам он не поменяется, но не будет таким жирным.

— Какие вы сейчас видите тренды? Еще лет 7 назад рынок был не готов к здоровому питанию. Какие сейчас могут быть новые формы?

— Не секрет, что из-за пандемии многие рестораны закрылись, но вот прошло два года и я вижу, что сейчас рестораны открываются как грибы. Очень много разных концепций, хорошо или плохо, не знаю, время покажет. Есть проекты, которые удивляют, потому что люди, не имеющее опыта открывают что-то классное. Сейчас я вижу тренд на Азию. У нашего человека есть дикая любовь к импортной рыбе и морепродуктам, неважно в каком виде. Азия — тренд, и, наверное, он продержится очень долго.

— Dark kitchen начал активно развиваться во время пандемии. Будет ли так дальше, ведь пандемия почти закончилась.

— Однозначно он будет расти. Dark kitchen очень удобно делать в районах, где ты не представлен. Допустим, у тебя два-три ресторана в центре, но для охвата всего города нужны еще дополнительные точки. Понятное дело, что открывать dark kitchen дешевле. Посмотрите на агрегаторы – они работают, значит, есть спрос.

Мы делаем доставку с 2005 года, у нас одна из старейших доставок. В свое время, примерно в 2015 году, мы занимали порядка 30% рынка доставки. И мы каждый раз задумываемся, что мы можем сделать еще лучше. Сейчас многие рестораны разрабатывают приложения для телефонов, но мы противники этого. Много ли приложений вы храните в телефоне? Что происходит, когда у вас заканчивается память? Удаляете приложения. Поэтому у нас есть телеграм бот, мы принимаем заказы через сайт, люди по старинке звонят в call-центр. Мы с каждой аудиторией работаем.

— Как вы попали в ресторанный бизнес? С чего начинали?

— До Mamma Mia я работал директором по развитию бизнеса в Альянс банке. Это конечно, будет сейчас смешно звучать, в марте 2011 года мы с Зульфией, дочерью Флюры Мухтаровны, по франшизе открыли Mamma Mia в Нурлы тау. Это был единственный раз, когда она отдала франшизу, она понимала, что мы подотчетны, мы с ней в одном городе, и мы отчитывались ежемесячно. Первые два года выплачивали франшизу, были не на полных правах, и только через свою работу и опыт доказали, что мы достойные преемники. В 2015 году Флюра Мухтаровна предложила мне управлять всей сетью, и я согласился. Я люблю готовить, не могу сказать, что я повар, у меня профессионального поварского образования нет. Есть какая-то практика, иногда на кухню выхожу, что-то делаю, помогаю, но у меня, наверное, есть какая-то насмотренность. Я примерно понимаю гостей, что сейчас модно, что хочет гость, сколько это примерно должно стоить и через эти параметры я вижу меню. В Anytime cafe мы периодически запускаем обновления, тестим, там это больше творчество.

— Как появился Anytime?

— У нас был не самый лучший опыт. Мы не учились в университетах быть рестораторами, но мы заплатили за наше обучение. Мы открыли проект на Достык-Кабанбай батыра, он назывался «Заяц», просто состряпали на лету. Мы уже делали ремонт, и не было никакого дизайна. Мы делали все по ходу, как попало. Не подошли к делу с нужной ответственностью и в итоге его закрыли через год, он был убыточный. От «Зайца» осталось много мебели, оборудования, и не хотелось арендовать склад, чтобы там это все пылилось. В Esentai Mall долго пустовало место рядом с Mamma Mia, там раньше была «Шоколадница», и оно портило вид, туда долго не могли найти оператора, и мы предложили просто открыть городское кафе, куда люди будут приходить на встречи, переговоры и так родилось Anytime cafe. Когда меня спрашивают про что там кухня, я говорю: «Anytime cafe – актуальная еда в современном исполнении».

— У вас же еще есть Dushes?

— Это 2005 год, это творчество Флюры Мухтаровны и ее сестры. Они вернулись из поездки во Францию с идеей открыть ресторан французской и так появился Dushes. Это был светлый ресторан с белыми скатертями, с меню, некоторые позиции в котором нужно было готовить 30-40 минут. Приезжал шеф повар из Франции, который ставил меню. Но наш народ не любит ждать, к тому же ты не мог поехать в Dushes в шортах или в трико, некоторые гости выходили с работы и нужно было поехать домой, чтобы переодеться перед посещением ресторана. Были трудности и в 2017 году мы его трансформировали и сделали более кэжуал.

— Время пафосных ресторанов уходит?

— У меня есть шутка: «В Dushes ходили гости, которые в 2015 году были вынуждены покинуть пределы Казахстана». Помните, тогда была девальвация? Определенная прослойка людей, которые могли посещать рестораны, ушла, поэтому таких ресторанов стало меньше. Но нужен ли в Казахстане, в Алматы такой пафосный ресторан? Наверное, да.

— Самая большая ошибка, которую вы совершали в ресторанном бизнесе?

— Ресторан «Заяц»: не было ни концепции, ни толком сформулированной идеи, мы не понимали для кого и для чего это место, почему гость должен туда пойти.

Когда мы открывали Anytime, мы расписывали кто должен прийти туда и почему.

— У Mamma Mia за 20 лет не было масштабирования, не возникло огромной сети, с чем это связано?

— Мы не гонимся за количеством. Есть ребята, у которых цель – открыть энное количество заведений. У меня стоит вопрос: для чего? Чем больше у тебя сеть, тем больше ты теряешь контроль. Когда нет контроля, ты не уверен в своих проектах. Чтобы был хороший контроль, тебе нужна команда, а чтобы её сформировать, чтобы были твои единомышленники, которые будут мыслить, как ты, нужно время, и 20 лет сети, и мои 12 лет — это небольшой срок. Мы только сейчас взрастили управляющих для действующих ресторанов. Мы не открываем новые точки до тех пор, пока мы не уверены в наших тылах, что действующие проекты чувствуют себя комфортно, что качество еды соответствует, что по сервису мы не хромаем. Нельзя бежать вперед, когда у тебя слабые тылы. Мы не гонимся за количеством. Мы не работаем на франчайзи, потому что это такое дело… Ты не будешь на 100% уверен в качестве, которое продают под твоим брендом.