Особенности национального PR. Максут Жапабаев

С Максом Жапабаевым мы сидели почти за соседними столами в большом хабаровском ньюсруме на Новой площади. Было это в начале двухтысячных. Я работала в новостях, Максут – в международной редакции. Переводил зарубежную ленту новостей. Спокойный-спокойный, очень ответственный и очень скромный. Максут уже много лет руководит PR одной из крупнейших в стране производственных компаний – группы KAZ Minerals. Но в списке моих PR-героев он не только из-за того, что мы много лет знакомы, а потому, что цель цикла – исследовать казахстанское PR-пространство изнутри. Через жизнь компаний и опыт пиарщиков в них. Понять, наконец, в чем они, особенности национального PR.

Очень интересно было узнать, что там – внутри одной из самых больших производственных компаний Казахстана, крупного мирового игрока на рынке меди. Чем отличается PR в промышленном гиганте от PR в банке и почему про KAZ Minerals почти ничего не слышно внутри Казахстана? Ответы – в этой беседе.

Контекст: интервью с Максутом Жапабаевым записывалось весной 2020, в разгар карантина, ковид-паники и всеобщего информационного хаоса.

- Как ты оказался в PR?

- Я на журфаке учился, для начала. Пришел работать на «Хабар» еще на третьем курсе. Был, кажется, самым молодым штатным сотрудником дирекции информационных программ. Это была классная школа, несмотря на, скажем так, отчасти пропагандистскую направленность телеканала.

После первой женитьбы понял, что уже достиг какого-то потолка, и надо было расти – либо горизонтально, либо вертикально. Вертикально не получалось, горизонтально – нужно было быть открытым миру. Нас, помню, и на ведущих пробовали, тогда Андрей Тараков «выстрелил». А у меня как-то с этим туго шло, и я решил, что перейду в другую область. Асель Тынышбекова, бывшая коллега по «Хабару», позвала меня в «Альянс Банк». Это был 2007 год.

Вообще, если всю мою карьеру проследить, это хорошая такая антикризисная история. В «Альянс Банк» я попал практически накануне приватизации. Потом был «Казатомпром» с его историей, и «Казахмыс», который, в принципе, всегда был большой компанией, а в большой компании часто происходят разные события. Я перешел в «Альянс Банк», потому что посчитал, что нужно дальше расти. Было, честно говоря, непонятно, опасян, но интересно.

- Комфортно ли тебе было переходить после медиа в банковские структуры?

- Если честно, то, конечно, некомфортно было… Я когда уходил, у меня уже на «Хабаре» было имя, командировки зарубежные в составе правительственных делегаций. И тут ты, с такими амбициями, попадаешь в пресс-службу, и тебе говорят: «Завтра будешь таскать книги в университет». Это, конечно же, било по самолюбию, но не сильно, нормально к этому относишься, работа есть работа.

В «Альянс Банке» у меня не сложилось, потому что там был период почти предкризисный и нервозный достаточно.

- Медийный бэкграунд тебе помог? Если да, то чем?

- Да, конечно, помог. Помог дорожить словом и качеством, я бы так сказал. Я своим коллегам всегда говорю: «Есть сроки, есть проекты, но в моей команде стремятся к тому, чтобы дорожить качеством». Это то, что я называю «эфирной версией», ты понимаешь, о чем я.

Мы работали по теленовостям «Казахмыса», и мне даже приходилось отказываться от проектов со своими приятелями, потому что они не выдерживали этот уровень качества, хотя эти люди не последние на рынке. Но я не привык расслабляться. Я думаю, что отчасти это журналистский бэкграунд, когда ты знаешь, что работаешь на одном из главных телеканалов страны и не можешь позволить себе халтурить.

- Получается, что работа на телевидении выработала в тебе некий перфекционизм?

- Я бы не сказал, что я перфекционист, мне не нужно 100%, но не меньше 85% – это must have. C другой стороны, работа в журналистике помогла в принципе понимать, что такое зрительская аудитория, кто на каком языке говорит и кто на каком языке слушает.

- Многие говорят, что журналистский бэкграунд дает контакты. Насколько это важно для тебя?

- Да, работа журналистом развивает навыки коммуникации. Я себя вспоминаю, когда пришел на телек на 3 курсе, то был настолько застенчивым, что мне даже по телефону трудно было разговаривать, не говоря уже о том, чтобы в кадре. Я до сих пор закадровый чувак, я не очень люблю все эти вещи. Но контакты, безусловно, помогли. У «Хабара» была замечательная корсеть по всей стране, в том числе в регионах присутствие компаний, в которых я работал.

- А как ты все-таки попал-то в «Казахмыс»?

- В «Казахмыс» меня долго-долго собеседовали, где-то месяца полтора, наверное. Какие-то тесты, какие-то встречи. Я пришел на позицию референта, это, как потом выяснилось, была самая низкая позиция в департаменте. Мне, кстати, никто об этом не говорил заранее, зарплата была хорошая, года уже были кризисные, выбирать не приходилось. Окей, после всех амбиций хабаровских это било по самолюбию, но это была хорошая школа и хороший опыт.

Я, кстати, не жалею, что мне приходилось развозить, раскидывать газеты, бегать с бумажками, договорами. По крайней мере, я всю подноготную департамента знаю изнутри. И когда мне, например, коллеги говорят «это невозможно», я говорю: «Ребят, все возможно. Просто нужно купить что-нибудь к чаю, спуститься в бухгалтерию и объяснить вживую что ты хочешь».

- А как ты стал руководителем департамента?

- Ну, постепенно все это происходило. У нас на тот момент корпоративная газета была на аутсорсе. И в какой-то момент я сказал: «Почему бы нам самим не редактировать газету?», тем более, я уже это делал в «Казатомпроме». Мне помогло и то, что я работал на «Хабаре» в отделе международной информации. То есть ты работаешь с большим объемом информации, анализируешь ее и можешь выдать продукт, который заточен чисто под твою аудиторию, под твоего читателя. Ну вот. Я сказал:

- Давайте я буду редактировать газету

- Точно справишься?

- Не справлюсь, там и посмотрим!

Вот так все и началось с газеты. Потом, года полтора прошло, в компании начались изменения, и лондонский офис понял, что им нужен человек, видящий ситуацию изнутри Казахстана. То есть это не просто пресс-релизы, публичная отчетность, но есть еще 60 тысяч сотрудников в разных регионах, у них есть свои потребности, и их надо было тоже учитывать. И мой руководитель в Лондоне сделал ход конем и выбрал меня как самую неконфликтную фигуру. Я, помню, говорил ему: «Джон, я не очень готов к такому развитию событий. Я себя вижу руководителем департамента года через 3», и он мне тогда сказал одну вещь: «А что изменилось бы через 3 года? Ты бы стал умнее, опытнее или что? По большому счету, ничего не изменилось бы. Иди и делай!» Вот так вот это все и произошло.

- Ты шефом PR стал на этапе серьезной трансформации компании...

- Там еще этого разговора не шло. Было понимание, что требуются коммуникации, локализованные, ориентированные больше на внутренние нужды компании. Я считаю, что это большая удача развивать систему внутренних коммуникаций практически с нуля. Внутренние коммуникации в компании всегда существуют, но либо ты управляешь этим процессом, либо ты им не управляешь. Конечно, нам хотелось этим процессом управлять, и… да, у меня был большой карт-бланш на изменения, на кадровые решения, руководство меня хорошо поддерживало в этом плане.

Приходилось на двух стульях сидеть: и текущую работу выполнять, и стратегические вещи делать, и что-то менять. Это было довольно стрессово, но интересно.

Ну, всякое было: и трудовые споры, и то, что реорганизация проходила в кратчайшие сроки, мы проводили различные трансформационные проекты, в том числе и по линии коммуникаций. Были ошибки какие-то, не спорю, что-то, может, я бы по-другому сделал, но, в принципе, мы успели сформировать команду и обрасти ресурсами, которые нам стрессовые ситуации помогали преодолеть.

- Сколько у тебя людей в подчинении сейчас?

- Сейчас шестеро. Раньше, до реорганизации, когда в «Казахмысе» было 60 тысяч человек, у нас в департаменте было порядка 20 человек. Наша PR-команда была рассредоточена по всей стране: в Алматы, Усть-Каменогорске, Балхаше, Жезказгане.

Был коллектив, преимущественно, из женщин, и у меня треть времени уходила только на то, чтобы их удержать от внутренних конфликтов (смеется). Но вообще, я воспитан матерью, и поэтому, наверное, больше женщинам доверяю.

- То есть ты на удаленке уже давно умеешь работать?

- Мне приходилось раз в две недели мотаться по командировкам. Каждый регион по-своему уникален, в каждом свои журналисты, и в каждом своя культура медийная. Это тоже было полезно узнавать. Кто-то до меня мог практиковать походы в баню, возможно, на тот момент это был оптимальный вариант взаимоотношений, у меня до этого не дошло, слава богу, но как бы, ты понимаешь, везде свои особенности.

- А лондонский офис как управлял, так и руководит сейчас, да?

- Да-да, конечно, потому что большая, серьезная, публичная компания и все коммуникации должны быть упорядочены. Сейчас, с развитием цифровых технологий, нет разницы между внешней и внутренней коммуникацией. То, что ты сегодня скажешь на собрании, – завтра будет в интернете, послезавтра будет в Москве, еще через 3 часа – в Лондоне, так что тут нужно всегда отвечать за свои слова.

- Кто у тебя сейчас в команде?

- У меня люди отвечают за направления. Внешние коммуникации – это один человек, казахоязычные и региональные коммуникации – тоже всего один человек, внутренние коммуникации – один человек. И внутри этих направлений, конечно же, у них очень много проектов. Костяк – люди, которые работают по 7–8 лет, то есть мы уже как ветеранская рок-группа. Надоело песни петь, все начинают ругаться, мириться друг с другом, но никто никуда не разбегается. И мне комфортно с этими людьми, и им, надеюсь, со мной.

- С кем ты коммуницируешь из руководства?

- Со всеми. С национальными руководителями – теми, что рангом выше стоят, с руководителями моего направления в Лондоне. Знаешь, за те годы, что я в компании, нам с коллегами удалось добиться того, что начальство прислушивается и доверяет нашему мнению, и это хорошо, я считаю.

- Насколько ты можешь свободно позвонить первому лицу в компании?

- Это было всегда, практически. Если надо – звоню в любое время.

- А как насчет разницы между западным PR и нашим, национальным? У вас не возникало конфликтов с западными коллегами?

- Слушай, здесь мне затруднительно отвечать. В лондонском офисе своя команда специалистов по коммуникациям, и они всегда взаимодействовали с западными агентствами. Мы достаточно гибко подходили к обсуждению общих вопросов. Где-то они слушали нас, где-то мы слушали их. У нас принципиальных разногласий нет. Прислушиваются всегда, особенно что касается кризисных коммуникаций. Допустим, был пожар на фабрике во время её строительства (это уже более-менее публичный факт). Мы сидели и думали, что делать. Лондонцы предложили написать сотрудникам, чтобы те не снимали это происшествие, а если сняли, то не делиться им.

На мой взгляд, такие вещи лучше не педалировать. Если ты говоришь человеку: «Не паникуй», он начинает задумываться: «А почему мне вообще об этом говорят? Может, мне начать паниковать?»

И в том кейсе я Лондон убедил, что не нужно никакой коммуникации. Давайте будем реактивно реагировать, если увидим, что где-то что-то всплыло, мы попытаемся это погасить, а раздувать из мухи слона не стоит.

В принципе, это один из моих подходов в кризисной коммуникации… Представь, компания большая, всем не угодишь. Вообще, на производстве, в реальной производственной жизни не бывает черного и белого, бывают полутона. Допустим, рабочий пишет: «Вот какая скотина! На меня кричит руководитель!» Ты всегда должен включать критическое мышление. Ты не должен все слова брать на веру, потому что это может быть игра, даже бывшего руководителя. Всегда нужно разбираться.

И вот сейчас (во времена карантина) вовсю идут кризисные коммуникации. У нас, слава богу, есть оперативные каналы, которые мы стали развивать задолго до кризиса. Мало кто знает, что в WhatsApp есть бизнес-версия и там можно делать рассылку. Есть техническое ограничение – ты можешь включить туда только 256 абонентов. То есть по факту у тебя несколько групп-ярлыков по 256 человек, но это адресная рассылка. И мы точно знаем, кому мы что отсылаем, на каком языке с людьми разговариваем.

Когда коммуникация начинается со слов «мы ответственная компания, которая заботится о здоровье своих работников», у меня какое-то сопротивление. Я пытаюсь своему руководителю донести, что аудитория у нас другая. В фильме «Человек, который изменил мир» есть хороший пример в плане разговора. Когда он увольняет игрока, он не говорит: «Мы переживаем за своих спортсменов». Нет, он говорит: «Чувак, ты уволен. Мне очень жаль это говорить тебе, но ты не вписываешься в нашу схему».

С аудиторией нужно говорить на том языке, на котором она общается. Есть люди, которым нужна конкретика. Производственники – одни из таких людей. Понятно, что мы до жаргонизмов не скатываемся: «Эй, чувак, тебе придется остаться на вахте, потому что коронавирус, все дела». Но конкретика нужна: как это касается меня, как это затронет мои интересы?

Возвращаясь к реструктуризации, когда большая компания делилась на две части, мы понимали, что будут коммуникации, как внутренние, так и внешние, причем внутренние были ограничены сроками. То есть ты не можешь внутри компании что-то людям сказать раньше, чем это будет сказано снаружи, – ты ограничен правилами. И мы стали внутренние коммуникации выстраивать в соответствии с внешними. Стали говорить: «Вот ты, Вася, как работал на этом заводе, так и будешь работать. У тебя начальник Серик – он твоим начальником и останется. Твоя зарплата останется, стаж останется. Да, по законодательству, тебе придется написать заявление об уходе и заявление о приеме. Но стаж останется». Это именно то, что волнует людей, и если ты не будешь об этом говорить, об этом будут говорить другие, и чаще всего не в твою пользу.

- Как произошла реструктуризация?

- Это был очень большой проект (в 2014 году компания «Казахмыc» была поделена на две – «Казахмыс» и Kaz Minerals), и в результате он был осуществлен в кратчайшие сроки – менее чем за один год. Мы все понимали, что у компании есть перспективы, но они ограничены. Есть необходимость строительства новых предприятий, при этом высокая долговая нагрузка, высокие операционные расходы на поддержание существующих зрелых активов. Проще было эти две корзины разделить, чтобы они были более эффективны.

Внутренние коммуникации при разделе мы задействовали эффективно, на мой взгляд. Мы устроили тур для топ-менеджеров по предприятиям группы. Они приезжали на производственные площадки, где люди могли конкретно спросить все что их интересует по поводу реструктуризации. Мы раздали людям брошюры, где были вопросы и ответы, объяснили, как это будет происходить. В итоге у людей не было шока, они были подготовлены к переменам.

Это я сейчас понимаю, что с коронавирусом происходит, и мне нравится, что предпринимают власти Казахстана (интервью записывалось в марте 2020 года - V) Просто у них коммуникация несколько запаздывает. Давай представим пирамиду. На вершине пирамиды – это решение. Вот ты принимаешь решение, потом тебе нужно понять механизм исполнения этого решения, это чуть ниже уровень, а потом тебе нужно коммуницировать этот механизм.

То есть, внизу разрывы гораздо больше, чем наверху. Они сейчас не успевают, потому что им нужно оперативно принимать решения и оперативно вырабатывать механизмы этого решения, и уже потом коммуницировать, но они справляются неплохо, гораздо лучше, чем во многих ситуациях в последние годы.

Допустим, я рабочий. Я пришел домой, и жена меня спрашивает: «Что у вас за реструктуризация? Что с зарплатой, больничными, отпуском?» Вот такие обыденные вещи, которые нужно уважать. И топ-менеджер, который поддержал нас в этом решении, ездил с нами, разговаривал с рабочими — это тоже проявление уважения. Обычно вступительное слово было, рассказали. Есть вопросы? Ну люди улыбаются: «Да вроде все понятно».

На самом деле, наши оппоненты, скажем так, их довольно много (сама понимаешь, крупная компания, крупные бизнесмены), разные около оппозиционные СМИ, они настолько проспали эту реструктуризацию, что только через 2 месяца стали что-то об этом писать. Все прошло гладко. Не было никакой утечки внутренней информации, ничего такого.

- Как прошел ребрендинг? Долго приучали людей к Kaz Minerals?

- Быстро это произошло. Если честно, меня не очень беспокоит разделение бренда, потому что мы не FMCG, у нас нет внутреннего клиента. Мы вино не продаем, яблоки не продаем, банковские услуги не оказываем. То есть меня это не сильно тревожит и не тревожило. Нам звонили… «Ну, это уже другая компания, вот, пожалуйста. Есть Владимир Магай (PR-директор «Казахмыс»)», ты помнишь такого.

- Вы сейчас никак не пересекаетесь?

- Пересекаемся, делимся информацией, какими-то наработками. Очень все дружественно.

- А какие каналы внутренних коммуникаций вы используете?

- В Казахстане обычно, как мы изучали вопрос, внутренние коммуникации сидят под HR. Но HR – крупная структура, тем более в большой компании. А у нас такая компактная мобильная команда. И по внутренним коммуникациям еще во времена «Казахмыса» поставили задачу именно нам.

Мы серьезно реорганизовали газету, для начала, потому что она была формата А3, причем двуязычная. То есть слева – русский, справа – казахский. Это для верстки неудобно, держать неудобно, читать неудобно. Мы разделили языковые версии. Меня руководитель спрашивает: «Ты точно уверен, точно?» Я говорю: «Да, точно». Сделали её А4, чтобы удобнее было читать. Стали менять стиль подачи, темы стали ориентировать на наших рабочих.

Потом занялись информационными досками, постерами, тоже оперативно сделали. Потом стали делать телевизионные новости. Я как бывший телевизионщик уверен, что визуальная информация до сих пор работает. Люди привыкли доверять тому, что видят и слышат. Выпуски новостей привязаны к конкретным производственным объектам. Никому не интересно смотреть новости обо всем сразу, все же хотят только о себе любимом слышать. До радио не дошло, потому что это сложно организовать.

С появлением корпоративного WhatsApp-аккаунта мы отошли от больших выпусков новостей, стали выдавать эфир посюжетно. Есть тема, есть сюжет – чего ждать? Вперед! Причем новости сразу сделали по шаблону «Евроньюс», чтобы экономить на студии, на дикторах, ну, и сама понимаешь, что это облегчает согласование. Ты же не будешь руководителя дергать: согласуй это, согласуй то. Если ему не нравится, то ты что, студию должен заново арендовать и переснимать что ли? Не тема. То есть для экономии, для эффективности мы решили, что будет просто – без диктора, просто сюжет.

Сейчас мы даже отказались от ЗКТ (закадровый текст). Есть просто синхроны (интервью в кадре) и бегущая строка. Сюжеты эти можно увидеть на YouTube канале Kaz Minerals. Есть у нас, конечно же, и страницы в соцсетях. Но для меня лично это неочевидное соотношение пользы и риска, особенно учитывая, что мы не розничный бизнес. При этом у нас есть ориентированный на внутреннюю аудиторию внешний ресурс kazminerals.info, где мы публикуем новости о рабочих и для рабочих, о разных сторонах жизни компании. Он потому и внешний, что не у всех есть корпоративная учетная запись.

Но самая большая удача, с точки зрения каналов коммуникаций, – это, конечно же, WhatsApp. Мы года два назад стали на него смотреть, установили бизнес-версию, ну и решили, почему бы не попробовать? В отличие от дорогостоящих мобильных приложений как инструмента коммуникаций нам это практически ничего не стоит. Мы часто проводим там конкурсы, вовлекаем людей и стараемся сохранить доверие к нашему каналу связи. В частности, никогда не нарушаем принцип конфиденциальности, «не сливаем» авторов вопросов руководству. Сейчас у нас эта база систематизирована, по языковым предпочтениям поделена.

- А как ты считаешь, насколько отличается подход к PR у агентств и у инхаус PR-щиков?

- У агентских, на мой взгляд, дисциплина, ответственность, инициативность, работоспособность на более высоком уровне. То есть если ты сидишь в корпоративном секторе: «Пятница! Ура!», пошел, расслабился. В агентстве ты сам куешь прибыль этого агентства, ты должен всегда быть в тонусе. Там не получится выехать за счет других, потому что у всех все на виду. Но, с другой стороны, их экспертность порой поверхностна, они не знают твоей специфики. Я не очень верю в Best Practices, потому что если в одном месте сработало, то не факт, что сработает в другом. Даже в той же самой компании может не сработать заново. То есть нужно всегда иметь свою голову на плечах и сохранять мобильность. Работать с тем, что есть здесь и сейчас. А у агентских – у них все, как по учебникам: есть хорошее, есть плохое, есть черное, есть белое. У меня уходило много времени, чтобы своих коллег немного переформатировать и показать им, что есть оттенки.

Отчасти теленовости мы начинали потому, что при запросе «Казахмыс» в YouTube выходило много видео сомнительного содержания. Мы хотели сгладить контентом, сбалансировать эти вещи.

-То есть вы привлекаете агентства на разовые проекты?

- Нам интересны разовые вещи, какие-то совместные проекты, и мы открыты к диалогу и предложениям. Но это довольно редкая практика. После кризиса 2014 года мы оптимизировали расходы. Во времена моего назначения на должность руководителя размер аккаунта PR-агентства – это была сумма зарплат 3-х средних сотрудников. И ты должен понимать, какой ты получаешь выхлоп: или у тебя сидят 3 человека, или ты себя успокаиваешь, что тебя ведет PR-агентство. Конечно, у них ресурсов больше, контактов больше. Но, по большому счету, нет ничего такого, что мы не могли бы сделать сами.

- Каким проектом гордишься?

- «Прямая линия с первым руководителем» – любимый мой проект. В течение трех часов руководитель компании отвечает в прямом эфире на вопросы сотрудников. Три часа прямого эфира со всеми регионами. Я не слышал, чтобы руководители других компаний так много внимания уделяли вопросам взаимодействия с персоналом именно в таком живом формате. Мы сознательно собираем проблемные вопросы, заранее, через звонки, e-mail, WhatsApp, через другие каналы. Мы хотим работать с проблематикой. Нельзя, чтобы это был закрытый котел и рвануло. Если где-то есть проблема, мы хотим знать об этом. Если руководство на местах может решить проблему – пусть решает. Не может – выносим ее на уровень выше. По результатам этих прямых линий были сняты многие вопросы: транспортные, бытовые, социальные. Мы проводим такие прямые линии уже пятый год подряд, причем делаем это своими силами.

Началось все с опроса работников, когда один из рабочих сказал, что было бы здорово, если бы можно было напрямую поговорить с председателем правления. Мы стали эту тему разрабатывать.

- А как это выглядит?

- У нас есть точки вещания. Есть двусторонние, где есть возможность задать вопрос напрямую, и мы заранее людям говорим: «Вон там есть такая точка. Ты можешь прийти и свой вопрос озвучить». И есть, односторонняя, где люди могут просто смотреть. С третьего года эфиров мы добавили трансляцию в YouTube.

Мы подключаем каждую точку последовательно, и люди могут задавать вопросы. В первый год были вопросы про зарплату, ипотеку, гранты на обучение. Потом, когда мы свою позицию по этому поводу обозначили, стали возникать вопросы теплоснабжения поселка или какие-то очень практичные вещи. Например, «почему мы должны сидеть на вахте и терять лишние сутки, можно ли нам организовать автобусное сообщение?» Решили вопрос.

Зачем мы это делаем? Это и есть внутренний PR. Я внутренними коммуникациями пытаюсь охватить тех, кто недоволен. Неудовлетворенность персонала в нашей ситуации дорого стоит – простой одной шахты из-за трудового спора, к примеру, может стоить миллионы долларов в сутки. Тут вопрос рисков. Если у тебя есть этот риск, то как ты с ним работаешь? Либо замалчиваешь его, либо пытаешься решить. Вместо того, чтобы ждать, чтобы проблема переросла в проблему с последствиями, мы для себя решили, что мы будем все решать на ранней стадии.

Вообще «Прямая линия» тянет за собой корпоративные вещи на разных уровнях: производственных, операционных, работы с персоналом. Допустим, люди просили провести спартакиаду. Мы долго зрели для ее проведения, и в прошлом году она состоялась в Алматы. Было интересно. Мы спартакиаду провели по концепции «Один день – одна локация», чтобы сэкономить деньги. Что можно сделать за один день на одном стадионе? Там был футбол, конечно, легкая атлетика, армрестлинг.

- А как сам шеф реагирует на эти прямые линии?

– Проект ему нравится, и он его активно поддерживает. Проявляет живой интерес. Это помогает ему понять, чем живет и дышит компания не только из отчетов руководителей, но и услышать проблемы работников напрямую. Тут еще вопрос того, что руководство остается в тонусе, с одной стороны, когда подходит время очередной прямой линии, руководители на местах уже сами включаются в процесс и решают всплывающие вопросы. С другой – это поддержание доверия к руководству компании на всех уровнях.

Но на мой взгляд, истинной репутации в этом мало. Я делю такие понятия, как имидж и репутация. Например, ты рок-звезда и попал в аварию в пьяном виде – это твой плохой имидж, но благодаря тому, что ты талантлив, и это репутация – я тебя прощаю. Поэтому нужно работать не над сиюминутным, а над долгосрочным.

- Вы как-то работаете специально с репутацией?

- Репутация складывается из взаимодействия с внешним миром, и это происходит постоянно: с подрядчиками, с госорганами, с инвесторами, с собственными сотрудниками наконец. И на каждом фронте, конечно, ведется работа по созданию нашей репутации как эффективной быстрорастущей компании с низкими затратами, у нас довольно высокий уровень цифровизации, высокая производительность при низкой себестоимости. Самые посещаемые секции наших сайтов или профилей в соцсетях касаются трудоустройства. Если бы люди плохо думали о нас, они бы не хотели стать частью нашей команды. Что касается людей, недовольных нами, я просто не вижу смысла сильно тратить ресурсы на противодействие этой заточенной части аудитории, потому что мне её мнение не поменять.

- Как вы общаетесь с местными властями?

- Ну, мы построили два больших предприятия в Казахстане, они генерируют хорошую прибыль, поэтому в Павлодарской области и ВКО заметно увеличилась наша доля в корпоративных и социальных проектах. К примеру, при нашем участии облагородили набережную в Павлодаре, построили бассейн по олимпийскому образцу. Сейчас в областях нашего присутствия реализуется большая программа «Суперколледж» по оснащению вузов и колледжей оборудованием и внедрением специальностей, которые важны нам для производства. «Программа стажеров», где молодые люди за зарплату могут работать стажерами. Многие потом остаются у нас на предприятии. Оборудование новое, уникальное, мировое, и мало специалистов, которые могут на нем работать. За счет компании каждый год талантливые ребята из местной молодежи учатся в университетах по грантовой схеме на востребованные по нашему профилю профессии. Много проектов по медицине, спорту, образованию.

- Вы это активно коммуницируете вовне?

- Не очень. Журналисты, прямо скажем, неохотно пишут о социальных проектах бизнеса, они считают это рекламой. Мы не настаиваем, у нас вообще давно нет платного PR. У нас есть сайт Kazminerals.info, где мы об этих проектах рассказываем.

- Ты все время говоришь «ради экономии средств». У вас настолько маленький бюджет?

- Это мой, наверное, личный подход. Я к расходам департамента отношусь как к своим личным – готов ли я такие деньги за такие услуги платить людям? Та же прямая линия обходится не в такие большие деньги, потому что мы не арендуем телевизионщиков во всех этих регионах. Мы все делаем силами PR и IT департаментов. Конечно, мы платим за то, что повышаем канал, трафик увеличиваем, чтобы люди могли спокойно смотреть и слышать.

- А у вас кризисные коммуникации как-нибудь выстроены? Есть специальная стратегия?

- Я, знаешь, не очень люблю стратегии, потому что это все не работает на практике. Ты в кризис переходишь в ручное управление. Самое важное – соблюдать принципы, подходы и алгоритмы. Один из принципов – мы все говорим одно и то же. Мы чаще всего строим свои коммуникации на вопросах и ответах. Что людей интересует в первую очередь, есть ли у нас на это ответ или нет? Или мы честно говорим, что этот ответ у нас в проработке. Но все видят, что мы говорим, и все руководители на всех уровнях понимают, что это и есть генеральная линия.

- Кто рулит кризисными коммуникациями?

- Есть рабочая группа, где решения принимаются, готовятся коммуникации, согласовываются со всеми сторонами заинтересованными. Например, если это гендиректор предприятия, то я должен быть уверен, что он подписывается под каждым словом. И потом уже целенаправленно передаем аудитории.

- Быстрые коммуникации у вас?

- В кризисной ситуации – все очень оперативно. Прямо скажу, что это несколько часов. Это время включает в себя и перевод на английский, на казахский

- В момент реструктуризации вы же работали еще и с западными агентствами? Как это взаимодействие происходит?

- Там была большая рабочая группа, в которую входили зарубежные и местные консультанты. И западные консультанты были частью рабочей группы, я не скажу, что они рулили. Весь процесс шел от принятий решений. Свою часть они выполняли, а мы корректировали наши коммуникации.

- Ты с ними не соприкасался напрямую?

- Мы получали от них внешние коммуникации и согласовывали с ними внутренние. Публичный статус компании требует, чтобы то, что мы говорим, к примеру, в Лондоне, в то же самое время должно говорить и в Алматы, слово в слово.

- Какое самое главное качество для PR-щика?

- Давай я начну с другого конца. С эффективности. Чтобы достичь ее, рецепт, на мой взгляд, следующий. 25% — это знания, нужно знать предмет, разбираться в нем. Еще 25% — навыки. Это то, как ты свои знания применяешь на практике. А остальные 50% — это умение взаимодействовать с людьми. Понятно, что PR-щик должен хорошо излагать свои мысли, как минимум письменно. Оперативность – тоже важно, PR-щик должен быть шустрым. Я вот сам медленно запрягаю, наверное. Но в кризисные моменты я могу все. Ну, и ответственность. Нельзя искать виноватых. Тебе поручили – покажи результат, никто не будет разбираться, почему ты этого не достиг.

- А что ты думаешь про наш PR-рынок?

- У нас цеховой солидарности мало, несмотря на определенные попытки в этом направлении, потому что мы, видимо, очень разные. Я не могу сказать, что мы все одной крови. У нас закон джунглей как бы один, но мы все движемся в разных направлениях. Есть свои группировки, «мафии» и сообщества, в которых полезно разбираться. Есть уважаемая старая гвардия, есть агентства полного или частичного цикла, есть опытные и начинающие PR-щики из корпоративного сектора, есть госсектор и квазигоссектор, который отчасти использует госзаказ. Это, кстати, чувствительная тема. То есть люди работают, стараются, а им мало кто верит, их не хотят слушать. Надеюсь, благодаря таким кризисным периодам и оперативным коммуникациям по проблемным вопросам это отношение со временем изменится. Но меня тревожит, что в журналистике не модно быть объективным (что само по себе понятие довольно абстрактное), все гонятся не за качеством, а за количеством – кликов и просмотров, что влияет на рекламу и конкуренцию на нашем довольно узком рынке СМИ.

Я, допустим, не очень понимаю, когда руководитель PR агентства публично говорит: «Мы работаем только на технике этого производителя». Мне как PR-щику это не очень понятно. Ты словно ограничиваешь круг своих потенциальных клиентов. То есть если я производитель, например, из Южной Кореи, я читаю тебя и думаю: «Зачем ты мне нужен? Я к тебе не пойду». Ну, это странно, на мой взгляд.

Что касается трендов рынка – вопрос в том, что ты варишься в своем котле и не всегда находишь время следить за трендами. Был клёвый опыт, когда мы вместе (PR-щики нескольких компаний) организовывали «День журналистики». Было классно там поучаствовать, потому что у нас одна целевая аудитория, одни задачи, они совпали. А так – у каждого своя повестка.

- Есть у тебя какие-то авторитеты из области PR?

- Мне есть, что вспомнить. Мое становление происходило под влиянием, например, Асель Карауловой и Светланы Крутских, наши мнения могут расходиться, но в этом и ценность плюрализма. Мне нравится, как некоторые банки действуют, потому что у них ощутимая аудитория, чувствительная, им пришлось пройти непростой опыт. Асель Тынышбекова, Асель Дурбаева, Виктория Шен, Маржан Ельшибаева.

Нравится, как правильные стратегии выстраивает Алексей Курапов, который направляет усилия во благо не конкретно одной компании, но в целом всей отрасли, причем грамотно определяет свою целевую аудиторию. Мне нравится, как Леша Бендзь двигается. Я вижу, допустим, что и платные размещения, интервью у «Билайна» были, но по крайней мере они живые. То есть это не для галочки, не для того, чтобы просто коммуникация состоялась, а есть определенный посыл.

Меня как-то звали в одну сотовую компанию. Я встречался с их HR-директором и спросил: «Что вы хотите?»

- Мы хотим стратегию PR.

- За сколько времени вы хотите получить её?

- Ну, за 100 дней, например.

Я не понимаю этого. Когда меня назначили руководителем, мне пришлось и идти текучку разгребать, и на перспективу думать. Почему эти проблемы постоянно возникают и как можно избежать их в будущем? То есть тебе никто не даст карт-бланш, чтобы ты сидел и одной стратегией занимался. Нужно рыть в поле сначала, понимать подноготную.

Многих не могу перечислить, не потому что я им не симпатизирую, а потому что по работе не пересекался либо нет времени отслеживать тренды. Я с удовольствием слежу за успехами бывших коллег из «Казатомпрома» и «Казахмыса». Со многими мы поддерживаем тесную связь.

А вообще, я про команду свою хотел бы сказать, потому что один в поле не воин. Создаешь команду единомышленников, у каждого свое мнение, ты их уважаешь, и вместе командную философию вырабатываете, потому что если у вас у всех будет разная философия, – это тоже будет тяжело. Но особенности каждого надо учитывать. Есть люди «пожарники», им можно любое поручение дать, и они за 2 дня тебе фильм про 8 марта со всех регионов снимут, а есть люди аналитического склада, и для них это задание будет катастрофой. Я благодарен той команде, которая сейчас есть, я могу на них положиться, у нас есть понимание, как мы движемся и с кем мы движемся, как мы взаимодействуем друг с другом. Это прямо круто.

- По поводу публичности. Ты сказал, что ты не любишь её, но насколько полезно, на твой взгляд, быть публичным?

- Мне сложно судить, потому что не моя территория. Где-то выступать, чем-то делиться, может, это полезно для твоего имиджа. Опять же, здесь просто соотношение риска и пользы. Если ты работаешь в публичном пространстве, твои ошибки видны более явно. Это не потому, что я боюсь ошибок, а потому что это не моя зона комфорта. Я разговаривать-то с людьми научился не так давно, на совещаниях излагать свои мысли (смеется).

А вообще, я по PR не могу видеть всей картины, на самом деле, потому что занят своим насущным, своей оперативной работой. Для меня инстаграм-маркетинг, блогеры, вайнеры – это другой мир. А на самом деле, там бешеные просмотры, много людей, кто в этом варится. Может, когда-то мне был бы интересен и опыт в структуре с более очевидным местным маркетингом, но пока я чувствую себя востребованным в рамках нашей быстрорастущей производственной компании. Несмотря на кажущуюся рутину, всегда можно найти для себя что-то новое в работе.