— Куаныш, я знаю, что вы занимались совсем другим бизнесом и вдруг недавно попали в ресторанное дело. Как это произошло?

— Этой мой седьмой бизнес. Свой первый миллион я заработал в 19 лет, продавая книги в Таразе. Нужно было 63 тысячи тенге на приобретение книг по подготовке к ЕНТ, тогда это была еще новая тема, никто об этом не знал. Я попросил у мамы первый капитал, она отказала. Мне пришлось обратиться к буфетчице моего учебного заведения, я учился в Казахско-Турецком колледже, потом пошел в магазин, где одевался, там взял в долг. Еще занял у воспитательницы, так и собрал. Это был 2005 год, я готовился поступать в Турцию и параллельно торговал книгами. Через неделю заработал сверхзанятых денег 86 тысяч тенге. Это была сверхприбыльная история. Потом поехал в Турцию и очень хорошо там жил, у меня месячный доход был 2000 долларов при стипендии в 120 долларов.

— Как зарабатывали?

— Был гидом. Чтобы учиться на гида, денег не было, я ходил, смотрел туры, слушал бесплатно по 10 минут у одного гида, потом 10 минут у другого. И через неделю стал нормальным гидом встречал и всех высокопоставленных гостей и туристов из Казахстана. Я поехал в Турцию 5 сентября, а уже 18-ого загрузил полный автобус – 45 человек — и показывал Стамбул. Как раз в Турцию приехали предприниматели – был большой бизнес форум. За 13 дней я научился продавать Стамбул. В 2010 году вернулся в Казахстан и первым делом открыл бизнес по шоколадным фонтанам, тогда это было модно. Сделал самый высокий шоколадный фонтан в мире – так было в Википедии написано – 2 метра 5 сантиметров – как рост Алишера Еликбаева. Бизнес был достаточно успешным, но потом разошлись с партнерами, и я поехал в Тараз заниматься консалтингом. Занимался строительным бизнесом, тендерами, потом мне это надоело – всегда проверки, всегда договариваться, к тому же в то время тема строительства была изжита, девальвация начиналась, заработки были маленькие. Как-то приехал в Алматы, а у меня есть друг, ныне партнер, тогда он имел отношение к «Халал палау» на Яссауи, смотрю, там девчонки на Range Rover подъезжали, кушали. Я увидел, что на странице «Ресторанная критика Казахстана» в Facebook, у поста-отзыва про это заведение было несколько сотен лайков, порядка 400 комментариев. Тогда я понял, что нужно рынку. Говорят же, что человеку нужно намекнуть, и я увидел в этом потенциал. Для сравнения: тогда у Central café было в три-четыре раза меньше реакции: меньше лайков, комментариев, репостов. И я тогда сказал: было бы классно сделать такую сеть, но только цивильную. Сказал и уехал. Мы участвовали в одном тендере на 2 млн. долларов. И тут друг мне звонит и говорит: «Куаныш, я нашел деньги на ресторан, прилетай». Бросил и прилетел. Начали делать наш первый объект на Абая-Байтурсынова – там изначально должен был быть первый «Руми», но вышло, что он открылся на Достык-Шевченко. Мы в первый же месяц подняли продажи в 10 раз. Я думал, что к нам будут ходить студенты, полицейские, аудитория «Каганата», но время показало, что аудитория разная. А когда две красивых девочки на Range Rover уже пришли к нам и три порции плова заказали, тогда я понял, что мы развиваемся в правильном направлении. С тех пор мы открыли «Руми» на Абылай хана, и поскольку стало понятно, что тут уже аудитория была далеко не той, какой мы ожидали, нам пришлось создавать «Мадени» – там мы сделали средний чек в два раза меньше. Так появилось два бренда, которые между собой никак не конкурируют.

— Какой у вас был стартовый капитал?

— Хотите секрет? Я не вложил в этот бизнес ни копейки. Люди приходили и предлагали. Сейчас в общей сложности в нас хотят вложить 5 млн. долларов. Уже вложили больше миллиона долларов.

— Какие ваши планы? Вы хотите развивать сеть?

— В Астане до конца года хотим открыть три «Руми» и два «Мадени». Сейчас мы заморозили все оригинальные проекты, которые у нас были до этого, будем концентрироваться на «Руми», на Алматы и Астану, и, забегая вперед, могу сказать, что в следующем году, наверное, в Дубаи откроем рестораны «Руми», они будут в топовых местах, где никто из Казахстана еще не открывался. Вы знаете специфику «Руми»: мы открываемся только в топовых местах. Всего же в Казахстане хотим открыть 27 точек «Мадени» и «Руми»: в Караганде, Костанае, Павлодаре, Атырау, Актобе, Таразе — в моем родном городе, и по трассам откроем – как McDonald’s. К сожалению, сейчас у многих наших коллег – сетевых игроков, не хватит ни опыта, ни воли открыться на трассе.

— Сколько заведений вы хотите открыть на трассах?

— Пока два – на Кордае и Сары-Шагане. У нас хватит и силы, и воли. Мы сейчас еще ведем переговоры по Нью-Йорку, Вашингтону и Чикаго. Много глобальных планов. Мы глобально мечтаем, но не теряем хватку на точках. Все спрашивают, а хватит ли у вас ресурсов. А почему должно не хватить, если мы 5 ресторанов открыли и вкуса не потеряли? Да, где-то хромает, но это человеческий фактор. Такими вещами страдает и Starbucks – там бывает плохой кофе, и McDonald’s. Это нормально, потому что люди работают. Главное понимать и работать над этим.

— Вы открылись 11 месяцев назад. С тех пор вы повышали цены?

— Повысили после девальвации – на 50 тенге и повысили недавно – опять на 50 тенге. И каждый раз мы объясняем, почему мы это сделали. В Астане я написал письмо, его можно увидеть на первой странице меню: «Наши постоянные гости, читатели в соцсетях обязательно заметят, что цены в меню в Астане на 100-150 тенге выше, чем в Алматы. Это, конечно же, вызывает вопросы. Я лично хочу ответить на них. Первая причина в том, что мы стараемся работать на местных продуктах, закупая овощи, зелень в Астане. К большому моему сожалению, на севере страны они несколько дороже, чем на юге. Вторая причина в дополнительных расходах на транспортировку и топливо. Есть ряд продуктов, которые мы везем специально для вас с юга. Рис лазер, желтую морковь, специи. В Алматы мы делаем чай, самостоятельно фильтруя воду, в Астане, чтобы обеспечить должное качество блюд, мы вынуждены покупать бутилированную воду 600 тенге за штуку, там фильтр не справляется, вкус нормальный, но есть запах».

— Мы еще осенью с вами разговаривали, и вы говорили о том, что продаете вкусную еду, а не атмосферу. На днях прочитала ваш пост в Facebook о том, что вы поняли, что вам нужно продавать сервис.

— Не продавать, наверное, мы расширили понятие продукта. Я три года на английском языке преподавал маркетинг в Казахстано-Турецком колледже в Таразе. Это была моя мечта: когда я был в 9 классе, то пообещал своей учительнице вернуться в родной край и преподавать. Я сдержал слово – три года от звонка до звонка я отработал, честно зарабатывал свои 60 тысяч тенге. В маркетинге есть концепт развития, допустим, есть концепт продажи – это когда у всех одинаковые условия, и тогда акцент ставится на продажу. Есть продакшн концепт – когда спрос постоянный – к примеру, это мясо, бензин, и все твое внимание должно сфокусироваться на производстве. Есть такое понятие как продакт концепт. Например, это айфоны, мерседесы — если есть хороший продукт, он будет продаваться. Вот ресторанный бизнес такой. Если ты правильно дал себе понятие продукта, допустим Bulldozer Group, его заведения — «Золото», China Gold — продают атмосферу с пафосом, они делают это очень красиво и хорошо, и их заведения забиты. Но у нас больше заведений, которые ни рыба, ни мясо, их владельцы не понимают что такое продукт. Мы расширили понятие продукта и включили туда скорость и атмосферу. Атмосферу дружелюбия и доброты. К примеру, сегодня у нас был большой спор – почему еда вышла на 13-ой минуте, а не на 7-ой, как мы делаем. Для нас важна атмосфера и действительно вкус еды. У нас хороший плов, но скоро к нам придет учитель всех наших поваров и будет еще раз улучшать блюдо. Сейчас у нас одни из самых изумительных мант в Казахстане, но вчера мы наняли консультанта-технолога по тесту. У нас хорошо, но мы еще будем улучшать. Тут никто не гений, так делали все. Просто мы делаем это в Казахстане.

— Я читала, что вы открыли «Руми школу» для официантов и что тем из них, кто приходит на занятия, вы доплачиваете 5 тысяч тенге. Насколько это правильно?

— Мы тратим на обучение сотрудников 500 тысяч тенге в месяц. У нас есть ряд рангов. Официанты в белых футболках считаются уже топовыми в обслуживании. Они у нас верные, они живут нашим стилем, стилем «Руми». До них есть желтые футболки – это цыплята, которые учатся, которые ничего не понимают, они еще должны осознать – их это место или нет. Мы от них много не ждем, но если это наш человек, он переходит на уровень черной футболки – это когда мы уже их приняли на стажировку, и они работают помощниками официанта. Официанты делятся на два вида: белая футболка и серая футболка. Серую в основном носят в «Мадени». В «Мадени» не имеет смысла продавать, туда люди все равно ходят, ты там продажами не займешься, там главное хорошо обслужить и все, хватит. Поэтому у официантов там есть оклад порядка 40 тысяч тенге, потом 50 тысяч тенге доплачиваем за обучение, в целом они получают 90 тысяч тенге. Если сделал план продажи, накидывается 10%, если стал первым, 100% накидывается. Лучшие из «Мадени» переходят в «Руми» и имеют возможность зарабатывать в два раза больше. Они носят белую футболку, с ними уже занимаемся иначе. Делаем упор на изучение финансовой грамотности, на выстраивание отношений, даже на улучшение кожи лица – да, такими вещами мы с ними занимаемся. Девчонок заставляем 10% их доходов тратить на себя, даже проверяем это. Это маникюр, укладка для волос. Потом появляются зеленые футболки — это уже наши менеджеры. У них уже по-другому, это наши бойцы, офицеры, я говорю же: мы каждый день на войне. Они уже более-менее понимают нашу философию. У них по-другому составляется оклад. У них оклад 25 тысяч тенге, если сделал ежедневный план, то платим 5 тысяч тенге, если нет, то 0. Потом оплачиваем за обучение. Грубо говоря, у них выходит 160 тысяч тенге, не больше. Но люди приходят, отказываются от зарплаты в два раза больше, хотят этот путь пройти. Потом переходят к красной футболке – это наши управляющие. Они уже сидят на прибыли, там нет верхних ограничений, это примерно 200-300 тысяч. Как получается, так и будут зарабатывать. Они уже будут болеть за точку, за ее экономику.

Получается, сервис — на официантах, продажа — на менеджере, прибыль — на управляющих. Такая же история у нас есть по кухне. Помощник повара, повар I категории, II, III, IV, V, повар высшей категории. Это только у нас так есть, никто так больше не делает. Мы много брали людей с учебных заведений, к сожалению, их обучают по книгам, изданным еще в 70-х годах.

Сейчас в «Мадени» у нас работает много студентов, если они будут с нами больше года, мы оплатим их обучение. Опять же так же делает Starbucks – он обучает 5 тысяч своих сотрудников, почему мы не можем?

— Сколько у вас сотрудников?

— Больше 250, до конца года будет, наверное, около 500. Думаем, что в конце следующего года с крупными сетевыми игроками будем бороться за лучший персонал. Мы уверены, что мы растим приверженцев нашего бренда, и мы не боимся, что кто-то будет их привлекать, нет, мы большая семья. Мы бренд каждый день строили, и они это чувствуют. Могу пример привести: у нас есть один повар, он зарабатывает в два раза меньше чем прежде, когда он занимался престижным рестораном. Спрашиваю его: «А почему ты у нас работаешь? Ты же относительно мало зарабатываешь». Говорит: «Во-первых, меня вдохновляют ваши посты. Во-вторых, я знаю, что вкусно готовлю, но в том ресторане, где я работал, ели только богатые люди. Я хотел бы, чтобы с этим вкусом познакомились и простые люди». Это парень 1993 года рождения, не такой уж взрослый, мудрый человек. Я горд тем, что у нас такие люди работают. Не просто пришел, нарубил денег и все, ушел.

Я не хочу отделяться от команды, я обычно ем со стафом, бывает, что езжу специально на автобусе, в метро, стою за барной стойкой, чтобы понимать их чувства, как они живут, с чем сталкиваются. Я надеюсь, этих чувств у меня хватит надолго, потому что я бы хотел бы быть рядом с командой. Мы хотим страховать жизнь управляющих точками. Сейчас заставляем, даже не просим, раз в три месяца ходить в поликлинику проверяться и прокопаться на следующие три месяца. Нам это дешевле оплатить, чем если бы они заболели. Мы пытаемся что-то делать, взамен просим искренность и честность.

— Вы часто говорите о миссии «Руми», в чем она заключается?

— У нас есть миссия, есть 7 ценностей. Первая ценность – продукт, туда входит еда, вкус, скорость, атмосфера, стандарты. Вторая ценность – люди, не гости, а наш персонал (мы хотим к 2018 году стать лучшим HR брендом), третья ценность – наши гости. Четвертая ценность – это эффективность, пятая – те люди, с которыми мы взаимодействуем, это наши соседи, наш арендодатель, наши поставщики. Все, кто вовлечены в наш бизнес. Шестая наша ценность — среда, мы адаптируемся под каждую локацию, не можем мы вести бизнес в Павлодаре как, например, в Таразе. Седьмой пункт — саморазвитие, начиная от меня, заканчивая рядовым сотрудником. Обучение входит в эту ценность. Я бы хотел, чтобы наши сотрудники больше читали, изучили бы хотя бы один иностранный язык.

— У вас достаточно простой, понятный формат, вы не боитесь конкуренции?

— В этом ценовом сегменте у нас нет конкурентов. Никто пока не может такого сделать. Пока придут, поймут, создадут атмосферу… Почему я стал уделять внимание именно атмосфере? Я понял, что на рынок вышло много заведений, которые хотят продавать плов. А может быть так, что они будут делать плов лучше, чем у нас, ведь нет предела совершенству, и тогда, возможно, гости уйдут. Но атмосферой нужно два-три года заниматься вплотную. У Starbucks не самый лучший кофе в мире. Но первая книга, которую написал Говард Шульц, была про корпоративную культуру, это надо понимать. Поэтому мы много внимания уделяем персоналу – не в плане денег. Это небольшие деньги. Мы сейчас снимаем отдельно жилье для мальчиков и для девочек. Если они почувствую нашу заботу, я более чем уверен, они будут готовы на многое для того, чтобы мы были успешными. Опять пример: вчера наша посудомойщица стала помощником повара, другая посудомойщица — помощником официанта. Кто наш персонал? Это тот человек, у которого есть мечта, и инструмент ее реализации есть в наших реалиях. Если у человека нет мечты, это не наш персонал.

— Недавно начался бум столовых: Перекусити, Базилик. Демократичные цены, приличный дизайн. Мы привыкли, что столовая – это или «Каганат», или клеенка, мухи…

— И влажное полотенце… Мы бы «Мадени» открыли раньше «Базилика», но у нас средств не было. Я был так зол, когда «Базилик» открылся, как будто они украли мою идею. У турков есть такое понятие – путь у разума одинаковый, конечно, они пришли к этому сами. Мы тактически проиграли эту битву, но в итоге вырулили, у нас теперь есть своя аудитория, стратегически мы выиграли. Много плюсов: у нас место хорошее, казахскую культурную ценность несем, «Мадени» - это не только столовая, это определенная культура. Еда – часть этого. Сейчас мы открываем «Мадени» на Абылай хана-Райымбека. Мы там сделали лофт, будет лучше многих кофеен в городе.

— В таком районе лофт?

— Почему бы нет? Я всегда говорю, что столовая это формат, а не участь. Мы не называем себя «столовой», мы говорим «асхана». Принципиально. Потому что столовая – это поднос, асхана – это место, где кушают, прямой перевод с английского языка – кафетерия. Когда мы говорим «кафетерия», мы не думаем о подносе.

— Вы говорили, что вы заморозили другие свои проекты. Чем вы хотели заниматься? Более дорогим сегментом?

— Нет-нет. Я имел в виду регионы. Я думаю, мы больше заработаем в этом сегменте. Вы знаете, что большого ума не надо для того, чтобы работать в среднем сегменте? Все там работают. Тяжело работать в высоком сегменте, потому что там нужен изыск, шик, вкус, поддерживать качество, потому что эти гости слишком хорошо знают кухню, чтобы им плохой продукт продавать, и тяжело в массовом сегменте — тут нужна эффективность, автоматизация, операционка, персонал. Мы понимаем, что мы изначально выбрали сложный, но интересный путь.

— Сколько у вас сейчас в среднем посетителей в одном ресторане?

— В день в одной точке обслуживаем от 400 до 600 человек.

— В Астане в день, когда открылся «Руми», плов закончился очень быстро, и вы не успели открыть второй казан. Вы ожидали такого наплыва гостей?

— Мы в Астане на четвертый день сделали показатель, к которому здесь шли 3,5 месяца.

— Почему именно в Астане так выстрелило? Там не хватает таких заведений?

— В том месте, где мы находимся, есть 15 ресторанов, в том числе и нашего сегмента. Может быть, повлиял бренд, у нас в первый день была бронь на 500 человек. Мы очень много вкладываем в брендинг. Бренд — какое-то обещание рынку, брендинг – твоя попытка сдержать это обещание. То есть, если мы говорим, что у нас самый вкусный плов, значит, мы будем пытаться это сделать. Да, где-то у нас не будет получаться, но мы будем пытаться до конца, мы будем вкладываться и работать над этим. И свойство бренда – когда он есть, он вытягивает. Мы сейчас с крупными торговыми центрами заключаем договор, они идут на существенные уступки в плане условий, чтобы мы смогли свой трафик генерировать. Мы от трафика не зависим, мы генерим свой.

— Вы говорите, что хотите открывать «Руми» в Дубаи. Это будет полностью казахстанский концепт? Никаких дополнительных блюд?

— Да, у нас меню широкое, у нас 18 позиций, это достаточно много для такого концепта. У нас есть плов, манты, куырдак…У нас все привыкли, что плов вкусный. Но к нам приходит директор одного банка, приходит из-за фрикасе. Куырдак у нас в топ три сейчас входит, но не самый лучший.

— С лагманом почему не сложилось?

— Во-первых, от лагмана шума больше, он требует специального оборудования, помещения. Во-вторых, он относительно немного продавался, у нас лагман не смог конкурировать с пловом и мантами. И очень мало людей, которые могут сюда прийти из-за хорошего лагмана. Мы даем другим зарабатывать. Мы готовы делиться аудиторией с другими нашими коллегами. В Дубаи сейчас вопрос стоит в том, оставить там эту казахскую музыку, что звучит у нас в «Руми» или нет. В этом плане будем пытаться дублировать этот же бренд, мы бы хотели быть нормальным глобальным брендом, которым можно гордиться. Но опять же, может не получиться, но у нас есть намерение, желание. Думаем еще покорять Америку.

— Но все говорят, что кризис, тяжело найти деньги.

— Вопрос капитала никак не стоит. Я не верю, что у нас нет денег. Капитала очень много, тем более в этом секторе на самом деле очень много денег, и люди хотят их вкладывать.

— Кто ваш ориентир в бизнесе?

— Атмосфере и корпоративной культуре мы учимся у Starbucks, по операционке у Zara, по сервису – у Ritz-Carlton, у Бренсона и Тинькова я учусь быть публичным. Тут не надо ничего придумывать.

Вот где вы это видели? (показывает на тейбл тент, на котором фотография Куаныша и его номер в WhatsApp, по нему могут написать или позвонить недовольные клиенты - прим. автора). После нас президент пассажирских перевозок дал свой адрес в WhatsApp. Это уже был мировой опыт, мы ничего нового не сделали. Я рад, что хронологически получилось так, что после нас другие руководители стали этими вещами заниматься. Мы первыми были, кто начал использовать айфоны для оформления заказа. Я горд тем, что смог показать путь, по которому можно расти, продвигать свой бренд.

— Вам часто звонят и пишут?

— Часто. Благодаря этому у нас меньше стало жалоб в Facebook, я напрямую получаю информацию о каких-то проблемах. Допустим, вчера оказался волос в салате. Гость увидел мой номер и написал. Оказывается ему дали два плова, сертификат, убрали салат из счета. Он был удивлен, и на следующий день пригласил еще друзей. По сути, из потенциально негативной ситуации, мы извлекли выгоду. Людям нужно внимание, ни более, ни менее того. Но бывает и иначе. Как-то пришла девушка, заказала фрикасе, поела, сказала невкусно, мы убрали его из счета, во второй раз пришла, поела, сказала, что невкусно, мы убрали из счета, в третий раз пришла, сказала невкусно, мы сказали – девушка, хватит. Мы в месяц обслуживаем 70 тысяч гостей, таких случаев может быть два-три, 1 на 10 000. И из-за таких гостей мы не должны думать, что все наши гости «халявщики». Надо доверять своему гостю и любить его, как того требует казахское гостеприимство. Вы знаете, что у нас можно встать и оплатить счет на кассе? У нас не было ни одного раза, чтобы люди пришли и не заплатили.

— Помню, мы зимой обсуждали десерты и вы говорили, что хотите представить у вас казахские национальные десерты. Вы много ездили по Казахстану, общались с бабушками, и это было трудно… Но вот у вас в меню десерты появились: иримшик, джент…

— Да, вот джент нашли у бабушки в Караганде. Мы ездим по разным регионам, и через разных людей выходим на людей, которые готовят домашние десерты.

— Вы сразу закупаете готовые десерты?

— Да, сами мы не можем их производить. Там нужна душа, там нужна рука. Мы на Зеленом базаре нашли одну бабушку, теперь она закрыла свою лавку и готовит только для нас. Экосистема «Руми» на самом деле гораздо больше. Мы сейчас даже хотим лепешки отдать на аутсорс, если кто-то печет их лучше и дешевле нас, то почему бы и нет? Все пусть зарабатывают. Мы хотим, чтобы все наши поставщики хорошо зарабатывали. Да, мы потеряем часть нашей прибыли, но ее получит бабушка, которая делает иримшик, ее получат наши друзья. У нас есть определенная маржинальность по каждой точке, если мы ее достигаем, мы готовы отдать то, что сверху. Нам не нужно больше прибыли, чем мы заявляем. Это Ицхак Адизес, теория ограничения прибыли. У меня дома есть дети, к примеру, мне нужно заработать 15 млн., тенге, чтобы я оплатил страховку, обучение, одежду. Если я буду зарабатывать 20 млн., значит, я меньше внимания буду уделять своим детям. Да, в краткосрочном плане это прибыльно, в долгосрочном – нет. К примеру, мы для того, чтобы больше зарабатывать, увеличим потоки гостей, и часть из них недополучит внимания и не вернется. Лучше мы чуть поменьше заработаем, но стабильно. Для нас это очень критично. Мы готовы отдать сверхприбыль. Лучше мы будем вкладывать в обучение, в продукт, в консультантов. Иначе философия «Руми» потеряется. Я бы хотел сказать, что если налог с продаж примут, это облегчило бы многие вещи для общепита. Потому что сейчас нам приходится платить НДС, но на базаре торгуют без НДС, и бывает, что нам приходится покупать продукты хуже качеством просто потому что у тех, у кого они лучше, нет документов с НДС. Например, так часто бывает с овощами и с мясом.