С другой стороны, исследователи из Массачусетского технологического института выявили, что коллективное поощрение и система постоянных вознаграждений положительно влияют на развитие инноваций. И все же результаты еще одного исследования — проведенного среди 20 компаний из разных сфер деятельности — показали, что, по мнению 90% респондентов, мотивация и денежные поощрения за внедрение инноваций — это та область, в которой предстоит еще много работы.

Всеми, кто инициирует многочисленные обсуждения этого вопроса, движет страх того, что сотрудники не будут развивать и представлять нестандартные способы улучшения бизнес-процессов, пока не будут дополнительно заинтересованы в этом (временем, ресурсами, долевым участием или деньгами).

Например, один менеджер недавно рассказал мне о сотруднице, которая отказалась поделиться своим инновационным решением с другими сотрудниками компании, если они не подпишут соглашение о неразглашении информации. Она боялась, что кто-то может покинуть компанию и вынести идею за ее пределы.

Руководитель еще одной организации описал ситуацию, в которой владелец базы данных не хотел давать другому коммерческому департаменту разрешение на ее использование, пока его команде не будет гарантирована часть от дохода.

Создание системы денежных вознаграждений за внедрение инноваций не обязательно может стать решением такого рода проблем. На самом деле, если уделять слишком много внимания поощрению идей деньгами, можно открыть ящик Пандоры и навлечь на себя неожиданные последствия: люди буду развивать инновации для собственного блага, а не для блага компании. Усилится нездоровая конкуренция между отдельными сотрудниками и департаментами. Работники перестанут концентрироваться на текущих бизнес-процессах и т.д.

Мы не говорим здесь о том, что в вопросе инноваций нет места денежным вознаграждениям. Но зачастую необходимо приложить много усилий, чтобы сделать систему этих вознаграждений справедливой и эффективной.

Первым делом компании должны сконцентрироваться на создании культуры, благоприятствующей инновациям. Например, в случае, когда сотрудница хочет подписать соглашение о неразглашении информации перед передачей своей идеи, основным вопросом могут быть не деньги, а доверие и обязательства.

По какой-то причине сотрудница не чувствует, что помогать компании находить новые решения в работе является частью ее обязанностей. И она не заинтересована в том, чтобы помочь компании совершенствоваться. Она разрабатывала новые идеи только потому, что это было хорошо для нее самой. В то же время она не доверила своему менеджеру и коллегам исследовать или реализовать свою идею, потому что боялась, что не получит признание за свой вклад. И денежное поощрение за эту идею не решило бы проблему, а, возможно, только ухудшило всю ситуацию.

То же самое и в случае с базой данных. Менеджеру показалось, что база данных принадлежит ему (и его департаменту), а не компании. Он чувствовал, что по этой причине его команде должны компенсировать использование базы другим отделом. Денежное вознаграждение в ответ на требование сотрудника еще больше подкрепит его убеждения, а в будущем будет только сдерживать обмен информацией и сотрудничество.

Хотя нам и легко говорить о создании благоприятствующей инновациям культуре, к сожалению, на практике все сложнее. Тем не менее, есть три способа начать действовать.

Во-первых, рассказывайте своим людям о том, какое значение имеют инновации для вашего бизнеса. Особенно в компаниях со сложившимися многолетними процессами эффективного управления, инновации могут рассматриваться как еще один способ уменьшения расходов и сокращения штата, что может только обострить поведение «я первый», несовместимое с реальными инновациями. Поэтому, уделите время обсуждению важности поиска новых решений для клиентов, вопросам конкуренции со стартапами, активизации внутреннего роста или любого другого обоснования, которое имеет смысл для вашей компании.

Во- вторых, сделайте разработку инноваций частью процесса постановки задач и управления, определив как можно больше деталей. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники и менеджеры внедряли инновации, нужно четко объяснить, что это значит, как можно это измерить и как это нужно сделать частью своей работы. Они не должны относиться к этому как к дополнительной деятельности, которой нужно заниматься в свободное от работы время.

И наконец, найдите примеры внедрения инноваций в своей компании, когда люди все делали правильно и добивались хороших результатов или быстро учились на своих ошибках. Расскажите об этих случаях, выразите признание тем людям и дайте понять, что такое поведение необходимо и востребовано.

Превращение традиционной компании в инновационный механизм не может произойти за одну ночь. Но если вы сконцентрируетесь на самой культуре, а не на деньгах, у вас будет больше шансов на успех.

Перевод Нины Кузнецовой

Источник: Harvard Business School Publishing Corp.