Что говорят эксперты

«Я на все сто процентов за доброе отношение и сострадание в стиле руководства. В кого я не верю, так это в руководителя, который в качестве любезности не делает того, что должен», - рассуждает Грег Маккеон, автор книги «Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less». Работа на несклонного к конфликтам менеджера может иметь пагубные последствия для ваших показателей и карьеры в целом.

Линда Хилл (профессор делового администрироваия в Гарвардской бизнес-школе и соавтор «Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader» или «Трудно быть боссом. Три модели успешного лидерства») объясняет, что большинство из таких боссов просто не понимают, какое влияние оказывают на своих непосредственных подчиненных. «По моему опыту общения с такими руководителями, они даже не понимают, что ведут себя так», - рассказывает она. Предлагаем советы о том, как уменьшить потенциальный вред слишком доброго руководителя.

СОПЕРЕЖИВАЙТЕ. Иметь руководителя, который не может заступиться за вас, это конечно ужасно. Но не вините его. «Только что назначенные руководители особенно склонны к этому. Хоть чуть-чуть сопереживайте ему, ведь он пытается заслужить авторитет перед начальством и коллегами», - объясняет Хилл. Если вы посмотрите на ситуацию с его точки зрения, вместо того чтобы сразу записать его во враги, возможно, вы сможете ему помочь.

ЧЕТКО ПОСТАВЬТЕ ВОПРОС. Это относится к разговору со своим руководителем. Четко дайте понять, что вам нужно. Будьте конкретны, насколько это возможно. Если вам не хватает ресурсов необходимых для проекта, вы может сказать так: «Вот, что мы должны сделать. Но если у нас не будет достаточно людей на проекте, мы не сможем его осуществить. Как можно привлечь дополнительные ресурсы?». А если он или она ничего не говорит, то скажите: «Мне нужно ваше мнение. Я не знаю, как узнать его». Вы также можете облегчить ему или ей задачу по предоставлению ответного мнения. «Возможно, вы решите описать события, а также то, как вы с ними справились. А затем вы можете спросить совета о том, как можно было бы действовать по-другому», - объясняет Хилл.

ЧЕТКО ОБОЗНАЧЬТЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. «Люди меняются, когда им не нравится свое собственное поведение», - объясняет Хилл. По этой причине важно, чтобы вы помогли своему начальнику понять последствия его поведения. Поставьте себя на его место и попытайтесь понять, что ему действительно важно. «Таким образом, вы можете показать ему, что своими действиями он рискует». Если вы можете сделать очевидной обратную сторону его поведения по уклонению от конфликта, это может стать для него стимулом изменить свое поведение. Например, вы можете объяснить, что избегая обсуждения низкой эффективности работы вашей команды, он демотивирует тех, кто хорошо выполняет свою работу. Укажите на прямые подтверждающие факты. Например, низкие показатели кого-то из членов команды.

ВОЗЬМИТЕ ИНИЦИАТИВУ В СВОИ РУКИ. Маккеон рекомендует не ждать от своего руководства указаний и предложений, а взять инициативу в свои руки. «Подпишите что-то наподобие контракта со своим босом», - советует Маккеуон. «Пропишите те результаты, которых вы стремитесь достичь. Критерии, по которым вы работаете. И какую ответственность вы будете нести». Затем попросите своего начальника дать по нему комментарии и подписать его. «По крайней мере, у вас будет что-то конкретное, к чему нужно стремиться», - объясняет он. Для некоторых людей это может показаться слишком напористо, но как показывает исследование Маккеона, такой способ эффективен. «По словам всех менеджеров, с которыми я разговаривал, они бы приветствовали подобного рода инициативу», - утверждает специалист.

ПОДКЛЮЧИТЕ СВОЮ СЕТЬ КОНТАКТОВ. В некоторых случаях вам может понадобиться выйти за пределы общения с начальником и использовать свою сеть контактов, чтобы получить ответную рекацию или дополнительные ресурсы. По возможности не действуйте втайне от шефа. Старайтесь подключать его к обсуждениям.

Например, вы нашли слабое место в работе другого департамента. Поделитесь вашим мнением с начальником, чтобы он мог запросить у руководителя команды дополнительные ресурсы. В случае, если ваш менеджер избегает конфликтов, важно вдвойне иметь хорошие взаимоотношения с другими департаментами. «Постройте свою сеть контактов так, чтобы она включала людей на вышестоящих позициях. Таким образом, у вас будут вполне законные основания для разговора с ними», - предлагает Хилл. Маккеон также соглашается с необходимостью таких связей. «Найдите не просто начальника вашего начальника. А того, кто работает за пределами вашей команды, и кто при случае может поддержать вас», - советует он.

ПО ВОЗМОЖНОСТИ РАССМАТРИВАЙТЕ ВАРИАНТ УХОДА С РАБОТЫ. Конечно, легко принять тот факт, что ваш менеджер относится к типу поведения людей, избегающих конфликтов, не является особой пробелемой. Но в долгосрочной перспективе это может иметь вполне серьезные последствия. Руководители этого типа не помогут вам в вашей карьере, потому что они просто побоятся защищать ваше продвижение перед кем-то. Или они вообще могут навредить вашей репутации, если их работу будут рассматривать как неэффективную и думать, что команда так же неэффективна.

«Бывает, что люди слишком долго задерживаются на одном месте», - поясняет Маккеон. Он предлагает подумать о переводе в другой отдел или уходе из компании, если руководитель не меняется. «Мне бы хотелось всегда работать с кем-то, кто имеет цели и ставит передо мной задачи так, чтобы изменить меня к лучшему». Если все это не относится к вашему начальнику, возможно пора найти нового.

ЧТО НУЖНО ЗАПОМНИТЬ

МОЖНО:

- говорить прямо со своим начальником о том, что вам нужно; будьте наиболее конкретны;

- создавать свою сеть контактов так, чтобы вы могли положиться на других людей, обратиться к ним за помощью и поддержкой;

- четко давать понять о последствиях поведения начальника; только так ситуация может поменяться.

НЕЛЬЗЯ:

- стесняться брать инициативу в свои руки;

- думать о вашем руководителе как о враге; возможно, он не знает, как выглядит его поведение со стороны;

- позволять ситуации заходить слишком далеко; если возможно, рассмотрите возможность перевода в другой отдел или перехода на другую работу.

Пример из практики 1: получайте то, что хотите

На протяжении года молодой человек (назовем его Мэтью) работал на руководителя (назовем его Брайан), который отчанно пытался со всеми быть добрым. Брайан руководил командой из 52 человек в кредитной компании, и в работе любыми способами пытался избегать конфликтных ситуаций.

«Он не мог взять себя в руки в те моменты, когда нужно было принять важное решение», - вспоминает Мэтью. «Он не выполнял просьбы по запросу дополнительных ресурсов и ссылался на необоснованные причины».

Мэтью пытался обсуждать с Брайаном существующие проблемы. «Я был голосом всей команды и объяснял то, насколько его поведение влияло на дух команды и становилось причиной текучки», - объясняет он.

Мэтью также приводил Брайану примеры того, какое воздействие он оказывал на команду. «Все, что Брайан говорил в ответ, было как будто из книги. Но на самом деле он вел себя по-другому», - добавляет он.

После нескольких неудачных попыток обращения напрямую к боссу Мэтью решил пойти выше Брайана. «Закончилось все тем, что я добился, чего хотел от стоящих выше него».

После повышения Мэтью сделал Брайану запрос о дополнительных ресурсах. А не получив ответ, он обратился к начальнику самого Брайана, старшему сотруднику отдела информационной службы. «Я спросил его о статусе моих запросов и понял, что он о них просто не знает», - вспоминает ситуацию Мэтью. И хотя ему не особо хотелось идти выше Брайана, оказалось, что это необходимо. «Коллеги рассчитывали, что я могу предоставить им то, что им нужно».

Вскоре стало очевидно, насколько пагубно сказывалось поведение Брайана. «Мы потеряли четырех старших инженеров и двух менеджеров всего за три месяца». В конечном счете, Брайану пришлось уйти, а Мэтью и одного из его коллег повысили, чтобы они могли совместно выполнять функции бывшего руководителя. «Большинство покинувших компанию сотрудников вернулись, а наша корпоративная культура претерпела значительные изменения», - делится результатми Мэтью.

Пример из практики 2: не задерживайтесь на одном месте слишком долго

Почти десять лет Карлон работал на нефтехимическом объекте на Карибах. За это время сменилось много руководителей. Но с самым последним менеджером (назовем его Фред) было очень тяжело. «Он руководил в стиле «загородного клуба». Был очень общительным, вежливым и дружелюбным», - рассказывает Карлон.

Но в то же время Фред был нерешительным, и в принятии решений обращался к команде, чтобы прийти к консенсусу. Он соглашался почти со всеми указаниями сверху и вообще редко возражал. По мнению Карлона он вел себя так, чтобы установить дружественную и неконфликтную обстановку.

Но если члены команды не находили компромисс по поводу того, как двигаться дальше, они заходили в тупик. И это влияло не только на их работу. Страдали и отношения между сотрудниками. «Команда разочаровалась в организации, а некоторые люди с трудом добивались продвижения по службе», - рассказывает Карлон.

Старшие руководители тщательно проверяли его и других коллег, потому что они работали на Фреда. И Карлон чувствовал, что его возможности для профессионального роста ограничены.

Так как Фред был очень дружелюбным, Карлону было комфортно обсуждать с ними возникающие проблемы напрямую. «Я рассказывал о потенциальных последствиях и результатах принимаемых решений или различных ситуаций по мере их появления и пытался оказать влияние на его решения», - объясняет Карлон. А когда это не срабатывало, тогда к процессу подключался сам Фред. «Иногда я брал инициативу на себя и убеждал его в чем-то, принимая ответственность за последствия».

Карлон проработал на Фреда в течение трех лет, пока не решил покинуть компанию и уйти на новую работу. С того времени несколько его бывших коллег также ушли. Но Фред все еще там.

Перевод Нины Кузнецовой, специально для Vласти

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.