Компании-новаторы уделяют большое внимание мотивации своих сотрудников. Но должны ли они делать это?

За последние десятилетия научные исследования позволили получить веские доказательства того, что более мотивированные сотрудники имеют высокие показатели, с меньшей вероятностью уходят из компании или«перегорают» и готовы работать сверхурочно. Степень мотивированности сотрудников также влияет на общие производственные показатели и другие меры организационной эффективности.

В то же время реальная ценность мотивированности не исходит из взаимозависимости, но имеет обусловленную причинность. Если мотивированность сотрудника можно использовать с той целью, чтобы прогнозировать и влиять на результаты в будущем, тогда должно существовать четкое оправдание для ее усиления.

Тогда действительно ли мотивированность приводит к увеличению производственных показателей? Или сотрудники с высокими показателями сами по себе являются мотивированными?

Удивительно то, что нет эмпирических доказательств для ответа на этот вопрос. Для того, чтобы выявить причинно-следственную связь, данные о мотивации и рабочих показателях нужно собирать на разных этапах рабочего процесса. Затем проверять, повышает ли усиленная мотивация рабочие показатели. И наоборот, приводит ли уменьшение мотивации к ухудшению показателей производительности. Подобный подход также позволит понять, приводит ли повышение производственных показателей к усилению мотивации и наоборот.

В одном из последних обширных исследований данного вопроса Бен Шнайдер вместе с коллегами тщательно изучили архивные данные о мотивации и показателях нескольких компаний из списка журнала «Fortune». Данная работа имеет особенно важное значение потому, что ее рамках была проверена степень, в которой усиление мотивации по всей компании привело к повышению прибыли, и наоборот.

Полученные результаты подчеркивают комплексную взаимосвязь между мотивацией и производственными показателями. И при том, что усиление мотивации действительно положительно влияет на финансовые и рыночные показатели компании, обратная взаимосвязь тоже существует. На самом деле увеличение финансовых и рыночных показателей приводит к значительному повышению мотивации больше, чем наоборот.

Данные результаты предполагают, что компании с более мотивированными сотрудниками приходят к более высоким производственным результатам. Но с другой стороны, с такой же уверенностью можно утверждать, что компании с высокими показателями имеют более мотивированных сотрудников просто потому, что они более успешные. Так, когда компании успешны в бизнесе, они могут предоставить своим сотрудникам выше зарплату и бонусы, что приводит к повышению чувства безопасности и даже «всплеску» чувства гордости.

Хотя исследование Шнайдера затрагивает уровень организации – другими словами, то, на сколько сотрудники мотивированы работодателем, а не самой работой или менеджером – недавние исследования также помогли изучить мотивирующие факторы на индивидуальном уровне.

В одном из подобных исследований компания «Gallup» изучила, предпочитают ли руководители компаний мотивировать своих сотрудников посредством установления тесных взаимоотношений и проявления внимания к их благополучию, или просто концентрироваться на рабочих показателях. Результаты, полученные «Gallup», предполагают, что самые успешные руководители не просто мотивируют людей – они также уделяют внимание повышению производственных показателей. Например, сотрудники в семь раз больше мотивированы, когда рассказывают о том, что их менеджеры осведомлены о выполняемых ими задачах и проектах. Это предполагает, что когда руководители делают своих подчиненных ответственными. И наоборот, когда сотрудники ощущают, что их руководители не имеют понятия, над чем они работают, их мотивация в 15 раз ниже.

Важно заметить, что данные «Gallup» предполагают, что два основных подхода к мотивации сотрудников – концентрация на показателях и противоположная ей концентрация на взаимоотношениях – не являются взаимоисключающими. Фактически, руководители должны иметь четкое представление о том, как находить баланс между двумя подходами. А лучшие из лучших с ловкостью умеют адаптироваться к подобным ситуациям. И этому факту есть обоснованное научное доказательство.

Самый полный мета-анализ в данной области был опубликован Тимом Джаджем и его коллегами. И он показал положительную взаимосвязь между стилем руководства, направленным на взаимоотношения, и стилем - ориентированном на производственные показатели. Другими словами, те руководители, которые могут работать в одном стиле, также могут приспособиться к другому. Исследование также показывает: в то время как руководство, ориентированное на взаимоотношения, может напрямую влиять на усиление мотивации, подход, нацеленный на рабочие показатели, будет повышать производительность. А последнее в свою очередь в долгосрочной перспективе приводит к усилению мотивации. В виду того, что большинство компаний крайне заинтересованы в усилении мотивации в качестве инструмента повышения производительности и эффективности, для руководителей есть смысл нацелить свое внимание на данные переменные напрямую. Потому что результат также будет положительно влиять на мотивацию.

Простыми словами, если руководитель может помочь своим сотрудникам и команде достигать высоких результатов и превосходить собственные ожидания, мотивация станет приятным «побочным продуктом» успеха.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод для Vласти Нины Кузнецовой