На первый взгляд решение очевидно. Но перед подписанием контракта и вложением своих средств лучше рассмотреть все возможные риски. Предлагаем вашему вниманию показательный пример космической гонки между аэрокосмическими компаниями «Blue Origin» Джеффа Безоса и «SpaceX» Илона Маска. Их противоположные подходы представляют нам возможность оценить возможные негативные последствия для стартапов при партнерстве с лидером в отрасли.

16 сентября американское космическое агентство НАСА объявило победителей контракта «космического такси» стоимостью $6.8 миллиарда на финансирование развития и запуска новых платформ, предназначенных для перевозки астронавтов на Международную космическую станцию и обратно. Как и ожидалось, лидер отрасли компания «Боинг» получила львиную долю участия в контракте. Стоит отметить, что «SpaceX» также получила часть контракта для стимулирования ценовой конкуренции. На следующий день «United Launch Alliance», являющаяся лидером в индустрии космических запусков и совместным предприятием компаний «Боинг» и «Локхид Мартин», объявила об использовании двигателей стартапа «Blue Origin» Безоса для своего следующего поколения ракет.

Не трудно увидеть, почему партнерство между сильным – но консервативным – крупнейшим игроком рынка и новаторским стартапом выглядят привлекательно. «Blue Origin» тут же зарабатывает себе репутацию, получает доступ к капиталу ULA, отношениям с регуляторами и просто бездну опыта. Выгода для ULA - доступ к инновационному дизайну «Blue Origin» и минимальные затраты. Однако, чтобы с умом подходить к пониманию любого партнерства, нам нужно проанализировать ресурсы каждой из фирм, рабочие процессы и приоритеты. В случае партнерство между стартапом и лидером на рынке, этот анализ представляется еще более важным, учитывая асимметричность масштабов между компаниями.

Если бы «Blue Origin» предоставляла лишь один ресурс – например, интеллектуальную собственность – для ULA, чтобы та могла внедрить его в свои процессы, партнерство скорее всего было бы выгодно для обеих сторон. Потому что такие ресурсы относительно легко передавать. Но когда необходимо сочетать процессы и приоритеты, может возникнуть переломный момент. Процессы и приоритеты могут стать проблемой, потому что они формируются посредством опыта каждой отдельной компании, и их трудно изменить. Процессы развиваются по мере того, как организация многократно преодолевает схожие между собой трудности и развивает институциональное понимание подходов, которые успешно можно применять при решении этих трудностей. Рабочие процессы созданы не для того, чтобы их можно было просто так менять. Приоритеты еще больше связаны с самой сутью организации. Приоритеты отражают суть бизнес-модели компании и со временем корнями врастают в корпоративную культуру.

На первый взгляд кажется, что «Blue Origin» просто поставляет свой ресурс - инновационный двигатель «BE4» - компании «ULA». На самом же деле для этих двух партнеров будет невозможно наладить отдельные рабочие процессы и создать отдельные приоритеты, потому что финальный продукт в виде ракет ULA будет построен на взаимозависимой платформе.

В продуктах с взаимозависимой архитектурой компоненты не могут быть разработаны по отдельности. Взаимозависимые продукты имеют ориентированный на заказчика интерфейс. Как например дом, в котором комнаты должны быть расположены так, что двери в каждую из них открываются в определенную сторону. Модульная конструкция – это еще одна крайность. Модульные продукты имеют внутренние компоненты, которые связаны между собой стандартизированным способом. Например, USB порт имеет модульный интерфейс. Потому что каждый компонент со стандартизированным разъемом будет работать независимо от внешнего дизайна разъема.

Модульные продукты легче проектировать, что зачастую сказывается на их работе. Взаимозависимые продукты, наоборот, более дорогие по стоимости и сложные по составу. Но с высоким уровнем производительности. Ракеты относятся именно к этой категории.

Будучи поставщиком важного компонента для взаимозависимого типа продукта, компании «Blue Origin» придется тесно работать с ULA над разработкой будущих инноваций, чтобы убедиться, что части подходят друг к другу, а совместно разработанная система достигает своей цели. И вот именно здесь конфликт между процессами и приоритетами начинает создавать критическую ситуацию для обеих организаций. Инновации, разработанные в тандеме, должны будут пройти через совместный процесс, а дизайн должен будет соответствовать приоритетам каждого из партнеров.

Так как ULA – это заказчик, и он находится между «Blue Origin» и НАСА - скорее всего его процессы и приоритеты будут доминирующими во взаимоотношениях. По сути дела именно ULA несет ответственность перед НАСА за «идеальную доставку конечного продукта». И вряд ли крупная компания позволит поставщику нанести ущерб посредством примитивного дизайна или слабого – пусть даже налаженного – рабочего процесса. Это в свою очередь скорее всего создаст определенное напряжение и вызовет недовольство, так как обе стороны команды новаторов будут бороться с недостатком консенсуса, который мог бы помочь достигнуть цели каждой из компаний.

Для предпринимателей это ценный урок. Прежде чем соглашаться на присоединение к крупному игроку на рынке, представьте, какой вклад ваша организация внесет в конечный продукт. Являются ли ваши отношения модульными или взаимозависимыми? Если модульными – то вы мало потеряете с точки зрения автономности. Но конкурент с похожим продуктом сможет с легкостью заменить вас. Если ваши отношения с партнером являются взаимозависимыми – вашу организацию будет трудно заменить. Но ваша автономность с большой долей вероятности уменьшится. Потому что вам придется соблюдать рабочие процессы лидирующей компании и адаптировать ее приоритеты.

Так что же на счет «SpaceX» и «Blue Origin»? Очевидно, что «Blue Origin» попала в «большую лигу» промышленных игроков и обогнала «SpaceX» с точки зрения непосредственного воздействия. Но в теории со временем «Blue Origin» в рамках партнерства эволюционирует так, что будет походить на ULA. А дизайн конструкций, который ранее негативно отражался на производительности с целью уменьшения затрат, превратится в высокотехнологичный и дорогостоящий продукт, созданный в условиях налаженного рабочего процесса с низким уровнем риска. «SpaceX» без помощи сильного партнера будет зарабатывать себе очки в индустрии более медленными темпами. Но так как компания не будет обременена рабочими процессами и приоритетами партнера, у нее больше шансов разработать радикально отличающийся вид ракет, создавая новый порядок в индустрии. И в конечном итоге компании добьется тех же результатов, но с меньшими потерями и затратами.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перево для Vласти Нины Кузнецовой