Чтобы получить действительно значимые результаты от сети, состоящей из людей, вам просто необходимо наличие обязательств и продолжительность отношений между ее участниками.

Вспоминая слова израильского социального философа Авишая Маргалита, интернет — это неполноценный вид сети. Участники принадлежат к ней лишь по определенным причинам. У них мало общего с другими пользователями, и они не особо стремятся сделать что-то для сети. По-настоящему важная цель — вот, что требуется для создания полноценной сети. Требуется сообщество людей, которые чувствуют ответственность и сотрудничают в целях достижения общей цели, которая по их мнению стоит выше их индивидуальных потребностей. По сравнению с членами сети, члены сообщества ожидают продолжения отношений внутри группы. И даже считают друг друга ответственными за достижение результатов и выполнение определенных действий.

Когда сети превращаются в сообщества, результаты могут быть впечатляющими. Посмотрите, к примеру, на достижения авторов Википедии. Среди них разработчики открытого программного обеспечения, которые находят и исправляют баги в Linux; или врачи, помогающие друг другу с определением сложного диагноза в рамках социальной сети «Sermo».

Сейчас как никогда различные сферы бизнеса выходят за пределы своих границ, за пределы границ своей структуры, переманивая друг у друга специалистов, клиентов и в более широком понимании «толпу», чтобы создать новые продукты, услуги и решения. Но по мере следования этой тенденции корпоративным лидерам стоит помнить о двух видах сетей. Высокие результаты можно получить тогда, когда неполноценная эфемерная сеть с низким уровнем выполнения обязательств превращается во что-то более значимое — в настоящее сообщество.

Создать сообщество означает добиться того, чтобы участники этого сообщества думали и действовали вместе. Это означает найти способ отодвинуть на второй план (или наоборот найти способ, чтобы объединить) их индивидуальные интересы в имя общей цели и достичь определенного уровня ответственности. Лидеры многих некоммерческих организаций показали себя экспертами в сфере построения такого рода сообществ. Возьмем, например, международную организацию «Ашока» — которая занимается финансированием старт-апов и поддержкой социальных новаторов по всему миру. Ее основатель Билл Дрейтон приложил не мало усилий для развития коллективного предпринимательства, целью которого является коллективные социальные изменения.

Создание сообщества в мире, ориентированном на прибыль, которому не хватает глобальной социальной миссии, это смелый шаг. Но некоторые компании уже решились на него. Другие же пока что пытаются и экспериментируют. В 1990-е журнал «Fast Company» сумел быстро расшириться, несмотря на ограниченный бюджет. Потому что его основатели вдохновляли людей изменять положение дел на своих рабочих местах. Вместо пассивных подписчиков, журнал создал «сообщество друзей», которые сами генерировали идеи для новых статей и сотрудничали с журналистами, развивая темы для «новой революции в менеджменте».

В начале 2000-х в компании «BestBuy» Джули Гилберт отвечала за внутреннюю сеть, целью которой было развитие навыков лидерства среди женщин. Подобно своим конкурентам в «BestBuy» были склонны продавать бытовую технику с чисто мужской точки зрения. Стремясь поменять положение вещей, Гилберт призывала свою группу обратиться к клиентам-женщинам. Вдохновляя потребителей помочь сделать розничную торговлю электроникой более открытой для женской части населения, они выбрали наилучший вариант, создав сеть покупателей, желающих внести свой вклад в изменения в сообществе. Члены сети с готовностью участвовали в фокус-группах и сотрудничали с группой Гилберт, развивая новые программы и даже дизайны магазинов. Инициатива помогла компании «Best Buy» увеличить свои продажи и сократить количество возвратов товаров со стороны покупателей-женщин.

В 2008 американская фармацевтическая компания"Pfizer" боролась с неудобной и высоко-затратной моделью получения юридических консультации из внешних источников. По словам преподавателя Гарвардской школы бизнеса Линды Хилл и ее коллег, компании были необходимы экспертные знания в следовании техническим и этическим тенденциям фармацевтического развития и маркетинга. Но юридические компании, к помощи которым прибегали в «Pfizer», редко сотрудничали между собой и тем более делились какой-либо информацией. Новый главный юрист Эми Шульман призвала юридические компании перестать соперничать между собой и стремиться к межфункциональному взаимодействию. Их совместной целью стало помочь друг другу стать «умнее» в целях совместного обеспечения лучших решений для «Pfizer».

В рамках нового юридического альянса 19 фирм-участников согласились переключиться с почасовой оплаты на годовую агентскую комиссию. Новая структура вдохновляла на сотрудничество. Была создана модель совместного управления, которая помогла выстроить общее понимание и новую электронную коммуникационную платформу, имевшую большое значение для налаживания обмена информацией. В выигрыше оказались все, включая «Pfizer». И хотя участие каждой юридической фирмы все еще зависело от наличия выплат со стороны заказчика, достижения альянса становились возможными только тогда, когда юристы работали вместе во имя общей цели.

Что могут сделать руководители, чтобы превратить сеть в сообщество? Во-первых, те — кому это удалось — не должны позволять недостаточным формальным полномочиям над участникам влиять на их активную позицию. Неполноценные сети способны к самоорганизации, но вот устойчивому сообществу требуется сильное руководство и такое содействие, чтобы люди могли объединяться и сотрудничать для достижения общих целей. Эффективные создатели сообществ ставят общую цель впереди всего, призывая людей расширять границы своего понимания.

Во-вторых, они способны мотивировать и одновременно концентрироваться на достижении целей. Они настраивают всех на измеримый результат, которого можно достичь лишь совместными усилиями. В тоже время они достаточно прагматичны и способна выбирать такие условия, при которых люди также могут получать прямую выгоду для себя. Включая получение новых профессиональных навыков, создание обычной сети общения, а также социальную составляющую — так как каждый является частью группы, работающей вместе.

И наконец — что самое важное — руководители делают участников сообщества настоящими героями. Они возлагают ответственность за достижения и результаты на плечи других. Чем ответственнее чувствуют себя участники сообщества, тем больше энергии и «драйва» они смогут дать. И тем лучше они будут относиться к своему участию в процессе. Ничто не мотивирует так, как ощущение того, что ты нужен для чего-то важного.

В нашей развивающейся и переполненной сетями экономике лидеры следующего поколения будут скорее мобилизаторами, чем директорами. Именно эти лидеры обозначат свою роль не как «я», а как «мы». И поймут, что когда дело доходит до «мы», то чем более полноценное объединение людей — тем лучше.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.