Приведем пример. Возьмем коммерческого директора, с которым мы работали. Он страстно желал занять пост президента компании, когда тот ушел на пенсию. Он понимал, что его склонность к публичному принижению людей тянет его назад. И он бы в этом абсолютно прав. Однажды его начальник (действующий президент компании и, кстати, бывший профессиональный спортсмен) позвал его в свой кабинет, чтобы дать «наставления».

«Ты высокомерен и жесток», - сказал он. «Если ты не изменишь свое поведение, совет директоров будет всегда воспринимать тебя лишь как исполнителя. Причем опасного».

Коммерческий директор был сильно расстроен и поклялся измениться.

Но не изменился. И когда ему не дали пост президента, он уволился.

Данный пример типичен. Согласно нашим исследованиям наставления редко работают так, как мы этого хотим. Лишь одному из пяти, прикладывающему усилия по изменению поведения, ограничивающего карьерные возможности, действительно удается добиться успеха. Что еще хуже, многие менеджеры уже заранее ожидают, что их попытки дать какие-либо наставления в итоге окажутся неудачными. И большинство наставляемых сотрудников сами себе не оставляют шансов на какие-либо изменения.

В одном из исследований мы попросили менеджеров, которые недавно выступали в роли наставников, оценить потенциал сотрудника на изменения в поведении. Менее 10% рискнули поставить на успех. Затем мы попросили тех, кто получил подобные наставления, оценить возможность эффективного применении советов. Лишь около трети возлагали какие-либо надежды.

Подобно невезучему коммерческому директору, многим из нас дают «наставления». Но немногие из нас меняют что-то в себе за счет полученного опыта. Почему? Причина– три типичных, но исправимых, ошибки:

Чтение нотации, а не проведение интервью. Те люди добиваются успеха в изменениях, кто делает правильный выбор в пользу перемен. Вот где попытки дать наставления могут превратиться в проблему. «Наставничество» зачастую навязывается. Чтобы оно стало успешным, нужно избегать любого подхода, который может вызывать сопротивление переменам. Когда мы чувствуем, что нам навязывают что-либо – даже если это для нашего же блага – нашей естественной реакцией будет именно сопротивление.

Если вы пытаетесь помочь кому-то измениться, выберете такой подход к сотруднику, который усилит, а не ослабит его мотивацию. Чаще всего – как в вышеописанном случае с коммерческим директором – люди сами знают, что им нужно измениться. И они даже хотят этого. Соответственно нам остается привести еще пять хороших причин, почему им это необходимо. Если мы будет энергично читать проповеди, это лишь помешает им выбрать путь перемен и побудит их к сопротивлению.

Недавно вместе со своим коллегой Дэвидом Максфильдом мы провели эксперимент, который наглядно показывает проблему и предлагает возможное решение. Во время нашего эксперимента парни-подростки подходили к курящим людям на улице и спрашивали их о том, знают ли они о вреде курения и хотят ли получить информацию, почему это так.

Не многие захотели выслушать их. И многие курящие пришли в негодование. Последним не нужна была какая-либо дополнительная информация, потому что у них было и так много причин чувствовать себя неловко.

На второй стадии эксперимента подростки подходили к курящим и просили прикурить. Курящие люди не только отказывали, но – что удивительно – наоборот начинали читать лекции о вреде курения. В конечном итоге, подростки говорили: «Вы говорите мне, что курить вредно. Но вы сами курите?»

При этом большинство «испытуемых» признавали, что хотят бросить курить. На самом деле, наше исследование было повторением эксперимента, который в Таиланде проводило рекламное агентство « Ogilvyand Mather». Мы провели свой, потому что хотели увидеть воздействие на более разнородную группу «западных» курильщиков. После того как «Ogilvy and Mather» провели свою кампанию, в Бангкоке количество звонков на горячую линию для тех, кто хочет бросить курить, увеличилось на 40%.

Успешные наставники, которые хотят добиться эффективного результата, задают больше вопросов и читают меньше нотаций. Ваша работа – помочь людям усилить мотивацию, которая уже у них есть. Относитесь к наставничеству больше как к интервью, а не проповеди. И вы добьетесь успеха.

Попробуйте применить следующие стратегии:

Мотивировать, а на концентрироваться на тактике. У всех нас есть врожденная склонность судить о том, насколько трудно будет помочь людям измениться – завышенная мотивация.

Например, если с нами работает коллега, который недооценивает людей, мы предполагаем, что проблема кроется в самом характере. Возможно, он получает удовольствие, афишируя свою власть и интеллект. Если кто-либо склонен откладывать свои дела, мы можем сделать вывод, что вся проблема сводится к обычной лени. Или если менеджер избегает делать публичные презентации, мы начинаем внушать ему или ей, что не стоит бояться толпы.

Проблема состоит в том, когда мы предполагаем причину происходящего в мотивации, мы тем самым совершаем – как психологи ее называют – фундаментальную ошибку атрибуции. То есть мы предписываем причину поведения в первую очередь к диспозициональным факторам («он слишком застенчив», «она слишком агрессивна» и т.д.).

Действительно успешные наставники подобных ошибок не совершают. Вместо этого они начинают с того, что обращаются к наличию барьеров в возможностях. Например, если сотрудник медленно выполняет поставленные задачи, хороший наставник предложит приемы для того, чтобы избегать ненужных перерывов в работе. В случае с нашим коммерческим директором его наставник помог ему принять свои собственные эмоциональные раздражители, что в конечном итоге помогло ему преодолеть свою привычку оскорблять кого-либо публично.

Концентрироваться на субъекте и не обращать внимания на контекст. Мы часто просто не замечаем те силы, которые формируют и закрепляют определенный вид поведения. В связи с чем мы концентрируемся лишь на том, что видим. Но данная тактика может оказаться крайне неэффективной. Конечно же, мы должны обращать внимание на личностные мотивы и способности. Но мы также должны уделять внимание четырем мощным источникам воздействия.

Сотрудник может набраться смелости и изменить свое поведение в лучшую сторону:

+ Если уважаемый член руководства поощряет или ободряет его после раздражительного всплеска эмоций (поклонники);

+ Если те, кто не приемлет его поведения, хранят молчание (сообщники);

+ Если он продолжает продвигаться по службе, несмотря на (в его сознании из-за) его поведение (стимулирование);

+ Если необоснованные задачи и сроки выполнения держат его в состоянии постоянного беспокойства и усталости, истощая его эмоциональные резервы (обстановка).

Эти четыре фактора могут ввести в замешательство даже тех людей, которые решительно настроены на перемены. Но наше исследование показывает, что когда данные источники воздействия применяются в позитивном контексте, возможность на внедрение быстрых и устойчивых изменений увеличивается в десятки раз.

Коммерческий директор в данном примере в конечном итоге изменился. И в дальнейшем стал лидером, о котором сотрудники отзывались с глубоким уважением и лояльностью. Он добился успеха после того, как приобрел новые знания, дистанцировался от «нездоровых» внешних факторов, наладил связи с людьми, которые сформировали тот тип поведения, которого он хотел добиться, и вышел за пределы контекста, который мешал ему оставаться эмоционально спокойным.

Если кратко, наставничество работает в том случае, если оно помогает усилить мотивацию и обеспечить людям возможность концентрироваться на окружающей обстановке, когда она препятствует изменениям. Если наставничество не помогает сделать это, ничего не выйдет.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод Нины Кузнецовой