Совершенно очевидно, что после объявления плавающего курса и свободного ценообразования бензина, валютных скачков и роста инфляции, работать бизнесу стало ощутимо сложнее. Насколько все это повлияло на ваше предприятие, и в каком положении вы сейчас находитесь?
Если так посмотреть, мы работаем с 2002 года, и за нашу историю это третий кризис. Первый был в 2008 году, потом в 2014 году провели девальвацию, и сейчас это уже третья волна. С одной стороны, кризис всегда идет на пользу тем, у кого есть деньги и возможности. Такого не может быть, что он случился, все встало, и никто не работает. Мы занимаемся продуктами питания, и человеку, в любом случае, нужно питаться, нужно что-то покупать. На это будут выделяться деньги всегда. Главное не поддаваться общей панике, не опускать руки и правильно распределять ресурсы, чтобы оставаться на плаву. Я не знаю, как в этот раз мы выйдем из кризиса, потому что у нас и масштабы больше, и кризис серьезнее. Но мы считаем, что кризис – то время, когда нужно забирать ниши на рынке и вырываться вперед. И когда ситуация восстановится, нужно опережать всех на голову. Сейчас главная сложность – это доступ к финансам, поэтому и нужно правильно распределять ресурсы. Мы, конечно же, продолжаем вести переговоры с банками, (по части сделок – V) нам никто не отказывает, деньги дают, и прежние ставки сохраняют. Мы также взаимодействуем с партнерами – крупными европейскими и российскими компаниями. У кого есть возможность и свободные финансы, они смогут оказать нам помощь. Некоторые делают отсрочки по платежам, некоторые дают кредитные и финансовые инструменты. То есть, они нас поддерживают, и мы их поддержим в будущем. В этом плане мы выигрываем. А если в целом смотреть, то у нас есть долларовая составляющая – сырье, которое мы покупаем за рубежом. Но плюс сейчас в том, что зима – не сезон, а мороженное сезонный продукт. Получается, сейчас мы можем немного переждать. Кроме того, у нас были определенные запасы сырья, и мы стараемся не поднимать цены на продукцию. Но девальвация, конечно, это не очень хорошо.
Насколько крепче ваша компания стала относительно 2009 года? Этот период помог вам выработать универсальные условия работы в кризис?
В тот год интересно сложилась ситуация. Был кризис, цены поднялись, но по нашим продуктам цены пошли вниз. У нас большое потребление какао-порошка, и он очень подешевел. Кокосовый жир и еще кое-какие ароматизаторы в тот год тоже сильно пошли вниз. Сейчас ведь не совсем мировой кризис. А тогда был мировой, все подешевело, и у нас была возможность доступа к финансам. Мы тогда закупили сырье по хорошим ценам, сохранив стоимость своих продуктов. Благодаря чему очень хорошо вышли из кризиса.
Получается, и с деньгами у вас проблем не было?
Да, не было. Единственное, у нас была другая проблема. Мы обслуживались в Альянс банке, и у него в конце 2008 года начались проблемы. А у нас, как раз в конце года, происходит закуп сырья. Они нас тогда немного подвели по контрактам. Мы перешли в Народный банк, они нас забрали, хотя мы обращались во многие банки и у всех была плохая ситуация. В принципе, нам дали деньги, сделали рефинансирование, с оборотными средствами помогли, в то же время цены упали и мы достаточно комфортно, с большим подъемом преодолели тот кризис. У нас период 2010-2011 годов был пиковым по производству. Мы на эти годы теперь и ориентируемся.
А все что произошло в последние несколько месяцев, и та вялость, которая наблюдалась в экономике с начала года, как-то сказалась на ваших финансовых результатах?
Смотря в чем измерять результаты. Мы считаем либо по деньгам, либо по производству. Несмотря на девальвацию и рост цен, спада у нас не было. По деньгам у нас был рост. Ежегодно мы показываем минимальный рост в 15-20% по доходам. И, несмотря на кризис, он остается устойчивым. У нас никогда не было, чтобы мы работали в ноль. А вот по производству, да, был спад. Для нас это некритично. Конечно же, главный показатель для нас – деньги. Мы и зарплату платим, и кредиты в банках у нас денежные. Но у мороженщиков все меры в тоннах. И это, наверное, из-за амбиций. Но производство, безусловно, критично падать не должно.
Выходит, что вы один из тех редких примеров, который оказался в выигрыше, несмотря на удешевление российской продукции.
Россия действительно наш самый большой конкурент. У нас самая протяженная граница и там, дальше от наших границ – в Омске и Екатеринбурге - находятся очень большие и крупные заводы по производству мороженого. Поэтому, когда там прошла девальвация, они начали выходить на наш рынок. Но сейчас, когда выровнялись валюты, мы опять можем с ними конкурировать. На рынке мороженого все произошедшее не сильно сказалось, у нас и без того есть входные барьеры для россиян – нужно где-то хранить продукцию, как-то транспортировать её, а в магазинах должны быть морозильные лари. Если компания к нам заходит, она должна заходить со всем этим сразу. С ларями и машинами ситуацию еще можно решить, но строить склады - уже проблема. Их нужно арендовать, а они все заняты. Но вот с 2012 года мы делаем лапшу быстрого приготовления, и по этому рынку девальвация сильно ударила. На полках их лапша стояла по цене себестоимости нашей. И мы почти все лето простояли, не работали. А с октября снова запустили лапшу.
А в этот раз с деньгами, теми же оборотными средствами, вы испытываете больше сложностей? Вы, в целом, чувствуете, что из-за событий последних месяцев у вас меньше пространства для маневра?
Да, сейчас с деньгами есть проблема. Ставки поднялись и их уровень такой, что нам, честно говоря, уже нет смысла работать с банками. То есть, мы сейчас на оборотку берем деньги, потому что они короткие и ставки ниже. А в долгосрочной перспективе у банков с ликвидностью проблема, все их депозиты переведены в валюту. Но я думаю, что в конце этого, начале следующего года Нацбанк все равно будет принимать какие-то меры – либо базовую ставку повысит, либо по депозитам процент увеличит. И если смотреть на наш опыт, мы все время работали за счет собственных денег. Финансироваться мы начали только в конце 2005 года, тогда как раз началась работа по Таможенному союзу и Россия усилила присутствие на рынке Казахстана. Мы в то время поняли, что собственными деньгами не обойтись, и из-за конкуренции нужно двигаться гораздо быстрее, чем мы это делали ранее. С 2009 года, после первого кризиса, начали появляться различные госпрограммы. И с того времени мы стараемся работать только по ним. Какие варианты по ликвидности сейчас вообще есть? Мы работаем по программе с холдингом Байтерек, они, вроде, планируют в следующем году 50 млрд для Национальных чемпионов выделить, часть от которых, возможно, получим и мы. Еще в этом году мы подписали контракт с БРК-Лизинг на автомобили. Мы встречались с руководством компании и договорились посмотреть год-два на то, как будем платить и выполнять необходимые процедуры. Если все будет нормально, то дальше продолжим работу с ними. Многие госпрограммы сейчас сворачиваются, но я думаю, что что-то останется. У нас в планах работать по госпрограммам. Но есть и второй вариант. В 2005 году мы закупали оборудование в Европе и Китае. Сейчас тоже ведем переговоры, хотим купить несколько линий оборудования в Италии. И у них есть свои госпрограммы. Итальянское правительство поддерживает своих производителей, которые продают оборудование на экспорт. Они дают им льготные кредиты. Сейчас мы ведем переговоры с итальянцами. Вообще, у них ставки падают, и с кем мы давно работаем, они идут нам на встречу - мы даем свою гарантию, а они финансируются именно под нас. К примеру, так мы сотрудничаем с Tetra Pak.
А ваша основная статья расходов сейчас связана с оборудованием?
Нет, если посмотреть глобально, все наши финансы делятся на четыре направления. Первая и главная статья – это капитальные вложения, то есть строительство и покупка оборудования. Если мы что-то не построим, нам некуда будет ставить оборудование. Но наше оборудование свежее, с 2005 года. Срок эксплуатации основного оборудования по смешиванию - 30-50 лет, оно у нас европейское. А срок работы другого оборудования, связанного с фасовкой, 5-7 лет. Вторая статья – это покупка машин для развозки продукции. Мы сразу решили строить свою дистрибьютерскую сеть, потому что когда у тебя свой завод, зависеть от какого-то дистрибьютора не хочется. Он внезапно может решить не работать с тобой, а тебе с произведенными объемами некуда будет деваться. Благодаря своей сети, кстати, можно и цены регулировать, и ассортимент подбирать. Третья, и основная для нас статья – это морозильные лари, которые стоят в розничных магазинах и которых у нас сейчас 24 тысячи. В будущем хотим увеличить их до 40-50 тысяч. Тут главная задача – забить место в магазине, когда это сделано, никто другой уже не может войти. После этого нужно держать ассортимент, цену и качество, чтобы не было перебоев, и магазины не положили конкурентов. На лари приходится много расходов, еще их банки в залог не берут, отслеживать тяжело. В частности и для этого нужна государственная программа. По Национальным чемпионам мы как раз ведем переговоры, чтобы производить сборку ларей в Казахстане. Так проще – мы уходим от пошлины и транспортировки. Перевозить комплектующие и собирать их здесь дешевле. И четвертая статья расходов – оборотный капитал, то есть сырье. Мы стараемся долго не держать эти деньги, и у нас по ней идет отдельная программа с банком.
Нынешний уровень ваших заимствований не обременителен для вас?
Сами мы считаем его не обременительным, а банк считает, что у нас он под завязку. Банки перестраховываются. Почему мы пошли в Национальные чемпионы? Потому что банк не хочет нас финансировать. Часть кредитов мы брали на стройку, она еще не закончена, и по плану закончится она только к концу следующего года. Банк же нам говорит – вот когда закончите её, начнете работать, покажете, что это приносит прибыль, тогда будем дальше смотреть. Хотя у нас погашение идет регулярно, и просрочек не было. Год для нас терять неинтересно. Да и смысла нет – Евразийский союз разрастается, Кыргызстан добавился. Нужно быстрее шевелиться, довести до ума дистрибьютерскую сеть, чтобы бороться с конкурентами. Мы пока ведем переговоры с банками и попросили поддержку у Байтерека, чтобы дали какие-то гарантии. Вроде продвижения есть, и мы надеемся на эти 50 млрд тенге.
А заимствования у вас долларовые или тенговые?
Все займы у нас тенговые, а оборотные средства – долларовые. Оборотных у нас около 2 млн. долларов. Но мы стараемся их долго не держать. У нас очень много сырья с Европы шло и продолжает идти. В наших продуктах процентов 50-60% импортного сырья. Многие компоненты у нас просто не производят, и запускать это производство не всегда целесообразно. Та же палочка для мороженого – у нас их не делают, потому что лесов нет. Мы закупаем в России или Китае. Часть в Европе, если это мороженое премиум-класса. Потом есть ароматизаторы, красители, шоколад, которые мы берем в Европе. Когда курс был стабилен, нам было выгоднее брать кредиты в долларах и платить. Если брать кредит в тенге и покупать евро, то там разница по единице валюты в 2-3 тенге. А при больших объемах колебания куда больше. При нынешней ситуации мы хотели начать кредитоваться в тенге, но банки ставят высокие ставки по 18-19%. А если сумма займа будет большой, то ты будешь просто работать на банк, и бизнес станет нерентабельным.
Насколько это влияет на ваши планы по развитию бизнеса?
Тот размер бизнеса, который мы имеем – это уже хорошо. Но мы сейчас в индустриальной зоне строим завод, и банк именно на него не дает деньги. Изначально мы как все планировали сделать? Есть один завод в Кыргызстане, он не наш, но там были небольшие родственные отношения. Хотя связей и перетока денег между ними нет. Но сейчас, когда границу объединили, у нас расстояние 200-300 километров. И держать два завода не имеет смысла. Сейчас собственники ведут переговоры и, скорее всего, тот завод мы закроем. Те мощности мы хотели перенести на новый завод в Казахстан. Плюс, мы хотим их нарастить. Мы производим молоко и хотели запустить производство сметаны и творога, а также увеличить выпуск полуфабрикатов и лапши. Еще у нас есть желание заниматься замороженными овощами. И мы все это хотели сделать на новом заводе. Но сейчас финансирование притормозилось, и это сказывается на других проектах. На какой срок притормозилось - трудно сказать, многое зависит от длительности кризиса и стабилизации курса. Возможно, мы реализуем все это даже в среднесрочной перспективе. Байтереку мы озвучили срок в 3 года, но это при условии финансовой поддержки.
А новый завод - ваш главный инвестиционный проект?
На сегодняшний день, да. На существующей территории, здесь у нас 2 гектара, все уже застроено. Полуфабрикаты, к примеру, у нас уже работают на пределе. И производству мороженого есть куда расширяться. Еще логистический центр «Даму» у нас строится, в поселке «Байсерке», который к следующему году мы должны закончить. Туда мы хотим перенести полуфабрикаты и лапшу, а на заводе усилить производство молочных продуктов. И Байтереку мы озвучивали, что когда закончим строить завод, у нас будет рост производства в 40-50%, хотя банк говорит, что это нереально и сейчас рынок стабильный. Но у нас свое видение. К примеру, по тому же Кыргызстану у нас будет скачок экспорта, плюс мы усиливаем присутствие в приграничных районах с Россией. У нас достаточно оптимистические планы.
То есть, вам не приходится от них отказываться, вы просто берете отсрочку, верно?
Верно. Мы всегда строим несколько планов – банк даст деньги, пойдем по первому, банк не даст деньги, пойдем по второму, в котором просто удлинятся сроки. В крайнем случае, мы всегда можем найти стороннего инвестора. Мы уже работаем с Южной Кореей, у нас есть договор франшизы по одному мороженому. Можно с ними работать. Когда ты крупный игрок и порядочно ведешь бизнес, то, конечно, появляется много вариантов. Мы как-то были на одной конференции в Европе, рассказывали про свою дистрибьютерскую сеть. К нам потом все подходили и спрашивали, почему мы её не продаем. А у нас и в мыслях не было. Мы подумали и в итоге решили - почему бы и нет. Сейчас мы работаем с Bonduelle и еще некоторыми компаниями. Еще хотим попробовать распространять пиццу и картошку фри. В таком же ключе мы работаем с Nestle. Конечно, в таких случаях крупные компании и на маркетинг выделяют деньги, и предлагают какие-то совместные проекты развивать. Варианты по привлечению денег у нас есть, но когда к тебе начинают напрашиваться в соучредители, это настораживает.
А какой объем вашего бизнеса приходится на производство собственных продуктов, а какой на дистрибуцию?
Дистрибуция, с учетом Nestle, выходит около 15%. А основным видом деятельности для нас остается производство мороженого, и мы его долю снижать не собираемся. Взять молоко, к примеру. В этом сегменте ничего нового не придумаешь. Там только упаковка и срок годности меняется. А мороженое – это креативный бизнес. Если ты в сезон не вышел с минимум 5-7 новинками, у тебя сразу будет спад по продажам. Потребитель всегда ждет нового мороженого, с новой формой и наполнителями. И этот рынок постоянно живой. Если ты где-то запаздываешь, ты проигрываешь. Его не бросишь и он нам интересен, он для нас основной. Плюс там маржа другая, на том же молоке столько не заработаешь. И 75-77% нашего производства приходится именно на выпуск мороженого. Доля мороженого, конечно, будет падать до 60-65%, примерно, но и его мы хотим очень сильно увеличить. На рынке наша доля сейчас 20% и 12-13% Nestle, которым тоже мы занимаемся. То есть общая доля около 35%. Плюс у нас есть один проект по премиальному мороженому. И забрать еще 5% рынка, нарастив свою долю до 40-45%, для нас не проблема.
С этим вроде все понятно, но как вы планируете наращивать спрос на продукцию? Главным инструментом будет ценовая политика или что-то другое?
Если опять вернуться к проекту Национальных чемпионов, они встречались с каждой компанией и обсуждали возможные варианты развития бизнеса. Не считая одинаковых предложений, в общем компании выдвинули 92-96 инициатив. И большая часть из них касалась того, как продавать свой товар. Байтерек предложил некоторые решения. Вот выходишь ты на рынок и не понимаешь, почем продавать. Говорят, что спрос пересекается с предложением, но как на него повлиять? Оказывается, можно. К примеру, нужно взять некоторые магазины и на них отрабатывать повышение цены шагом в 5 тенге. Так можно найти оптимальную цену и, возможно, мы не до конца зарабатываем на своих продуктах.
В кризис 2009 года, насколько я ознакомился с ценовой политикой производителей мороженого, вы старались снижать цены, насколько это возможно.
Тут видите в чем дело. Наши конкуренты - не только мороженщики. Мороженое – это закуска и оно ближе к напиткам, чипсам, батончикам. У человека в разные периоды меняются стремления и желания. Но всегда ценным остается здоровье и получение удовольствия. В кризис получение удовольствия становится ограниченным, на многое не хватает денег. И человек обращается к еде - она выходит на первое место. И, конечно, опять идет выбор, что купить. Тут мороженое выходит на первый план. Мы стараемся заинтересовывать людей. В кризис появляются дорогие виды мороженого, на которых и мы можем заработать. К примеру, есть мороженое за 100 и 250 тенге, конечно человек купит второе, с каким-то наполнением, потому что хочет себя побаловать. И на это нужно обращать внимание. Но нельзя оставлять другие ниши. Тот же вафельный стаканчик как локомотив тянет за собой интерес к остальным видам мороженого. Поэтому, хоть нам и невыгодно его продавать, мы должны присутствовать во всех ценовых категориях. Хотя, в силу качества, нам хотелось бы производить больше дорогого мороженого. Вообще, оно и приносит нам львиную долю доходов.
Скажите, в том же 2009 году вход в розничные сети для мороженщиков был очень сложным, что сказывалось на бизнесе и доходах. А сейчас эта проблема стоит?
С супермаркетами и на сегодняшний день тяжело работать. Они всячески отодвигают сроки оплаты, у них тяжелые входные условия. Но туда нужно идти, с каждым днем они завоевывают все большую популярность среди населения. Тем не менее, мороженое импульсный продукт, и человек целенаправленно не идет за ним в супермаркет. Поэтому, магазины во дворах – это наш основной хлеб, мы должны там присутствовать. Как продавать – этот вопрос тоже обсуждался с Байтереком. Нам нужны стационарные точки, но есть и другие варианты, конечно. Нам звонили с EXPO недавно и предлагали организовать палаточную торговлю, то есть поставить красивые киоски и опробовать их в 2016 году. Но подобный опыт был у многих компаний, тот же «Русский холод» работал в таком ключе, хотя дело у них не пошло. Видимо, подход неправильный был или ценовая политика. Вообще, в Казахстане есть проблема отсутствия аналитики и статистики торговых точек. Вернее, аналитика есть, но она очень дорогая. И если какой-то проект заказывать, нужно объединяться с другими мороженщиками. Но у нас рынок маленький, хотя мы как-то пытались сделать это, но ничего из этого не вышло. И проработка аналитики – наш важный шаг в ближайшем будущем. Раньше рынок формировался хаотично, а сейчас пришло время его немного цивилизовать.
Еще об экспорте хотел у вас спросить. Вы говорили, что сейчас наступает момент, когда нужно активно заходить на рынки ЕАЭС. Насколько вы рассчитываете наращивать бизнес через него?
Безусловно, рассчитываем. Сейчас у нас 6,5% продукции идет на экспорт. Как я уже говорил, у нас большие планы на Кыргызстан. Еще с лета мы сотрудничаем с Монголией. Другой, наиболее важный для нас рынок – это Россия. Хотя там своих более 1000 производителей. И если туда выходить, нужны другие продукты. Мы сейчас изучаем возможности. Планы у нас большие, я могу разные цифры называть, но Россия пока направление с наибольшим потенциалом. Туда мы будем пытаться зайти уже в третий раз. Впервые мы поехали в Москву, но мы многое потеряли, смысла туда идти нет. Потом была вторая попытка выхода в Екатеринбург и Новосибирск. В последнем у нас до сих пор есть база, но с продажами там тяжело. Сегодня мы понимаем, что на Россию с открытым забралом уже нельзя идти. С этого года мы начали с приграничных районов, выбрали Оренбург, Урск, Троицк, там еще остались отношения с Казахстаном. Если по экспорту мы перевалим планку в 10% в среднесрочной перспективе, это будет очень хорошо. Туда ведь тоже вход сложен, как и у нас для российских производителей. Там тоже нужны собственные базы, машины, лари. Пока мы лишь щупаем рынок. И если какой-то объем будет продаваться, заходить туда имеет смысл.
Последним вопросом хотелось бы суммировать всю поддержку, которую оказывает холдинг Байтерек вашим планам. Насколько я понял, наибольшую помощь вы получаете именно в части ведения бизнеса?
Когда в прошлом году впервые заявили о программе, она даже не называлась «Национальные чемпионы». Говорили, что Байтерек проводит отбор компаний, и было не совсем понятно, для чего. Конечно, все пошли в программу по одной причине – получить дешевые финансовые средства. Нам же пояснили, что это другая программа. Она появилась потому, что предприятия часто получают государственные деньги, но не знают, что с ними делать. И по ней мы должны получить консультанта, который будет вести компанию до конца – следить, чтобы деньги были правильно вложены и принесли максимальный эффект. Но сам Байтерек деньги для нас пока не стал выделять, хотя мы получили другую помощь. Когда в программу привлекли компанию McKinsey, которая помогла нам проработать наши инициативы по развитию бизнеса, это был хороший опыт. В Астане у нас было 4 отчетных заседания. На первом у всех был скепсис относительно программы – денег не дали, зачем все это нужно, не было понятно. А на последнем заседании отзывы всех компаний были положительными. Многим другим компаниям деньги давали их банки. Если у них не было определенного уровня кредитной нагрузки, Байтерек звонил в банки и просил дать им приоритет в предоставлении займа. И они получали его в первую очередь. Благодаря программе, мы все показали рост, даже те, кто так и не смогу получить деньги от банков.
Если говорить о финансовой стороне программы, на какой стадии обсуждения с холдингом Байтерек вы сейчас находитесь, и какая сумма вам нужна?
В принципе, они каждый раз звонят и спрашивают, нужна ли нам помощь с банками. Они предлагали нам обратиться к другим банкам, с которыми мы тоже встречались. Кризис многому мешает. А банкам он на руку, чтобы немного время потянуть. Некоторые Национальные чемпионы, как я уже говорил, получают займы, но у нас проекты и суммы другие. Речь идет о 10 млрд тенге, необходимых нам для стройки. И если бы мы не были загружены, благодаря помощи Байтерека мы смогли бы получили эти деньги. Плюс, мы участвуем в других госпрограммах, и это тоже накладывает некоторые ограничения на займы. Поэтому мы и ждем следующего года, чтобы понять, каким будет курс и какие госпрограммы останутся. Еще что полезно, все структуры развития - Даму, Национальное агентство по технологическому развитию (НАТР) - находятся в ведении Байтерека. И они видят, у кого какие деньги есть, и, исходя из этого, советуют нам участвовать в различных госпрограммах. Или, как в случае с НАТР, они помогают нам привлечь специалистов из-за рубежа.
