Дмитрий Мазоренко, Vласть

Фото пресс-службы АО «Caspian Beverage Holding»

Давайте начнем с вопроса о том, как чувствует себя рынок безалкогольных напитков. Для вашего холдинга это основной вид деятельности?

Сегодня у нас соотношение продажи пива и безалкогольных напитков 50 на 50. Но в последний год, да, мы видим тренд - начинает расти сектор напитков, хотя его интенсивность немного уменьшилась после, скажем так, печальных августовских событий. Если же говорить про пиво, вскользь упомяну, там не очень хорошая ситуация – рынок падает. А до этого он стагнировал.

Я смотрел сводки Комитета по статистике и в них видно, что за 10 месяцев производство напитков в Казахстане упало на 2,7%. А если брать период месяц к месяцу, то в сентябре был почти двукратный спад, в сравнении с августом.

Честно говоря, я не видел эти цифры, мы всегда смотрим данные компании Nielsen. Мы довольно локальная компания, мы не представлены во всех регионах страны, только в Алматинском регионе. И по их цифрам рынок в Алматы и Алматинской области рос вплоть до сентября, потом он упал. Размер спада больше 5%, но уж точно не 50%. Вполне может быть, что в других регионах падение было более глубоким. Наша же компания по отношению к прошлому году росла почти во все предыдущие месяцы. В июле у нас был рост в 20-30%, вполне существенный. Провал у нас был только в мае, он сильно сказался на годовых результатах. Но там были субъективные причины – мы не успели подготовить производство, был резкий скачок продаж, и у нас не было товара в наличии. Май для нас самый активный месяц, у нас же сезонный продукт. По году в целом мы выйдем с большими объемами производства, чем в 2014, но меньшими, чем в 2013 году

Это интересно.Некоторые отрасли пищевой промышленности сжимались весь год, а вы – росли. На вашем рынке конкурентное преимущество российских товаров вообще никак не сказалось?

Российские компании довольно хорошо себя чувствовали, это правда. Но, понимаете, барьерами для входа на наш рынок являются ведь не только цены и законодательные ограничения, но еще и рыночные вещи. Об этом наши коллеги часто забывают упомянуть. Когда наш бренд себя хорошо чувствует, хорошо работает по части дистрибуции, проводит маркетинговые мероприятия – в таких условиях сложно зайти на наш рынок. Это же не те барьеры, которые создает государство. И когда рынок действительно конкурентен, а наш рынок безалкогольных газированных напитков именно такой – тут присутствуют такие гиганты, как Coca-Cola и Pepsi - то российскому товаропроизводителю, не из глубинки, а из довольно крупных городов, им, все равно, сложно входить. Сюда же нужно инвестировать, одной ценой недостаточно манипулировать. И когда наши предприниматели жалуются, что соотношение было для них нежизнеспособным, я думаю, что они просто были расслабленными. Мы же никогда не расслаблялись – у нас рынок такой, что Cola, с 60% рынка, постояннодвигает плечом и не позволяет нам дать слабину. Их активности и бюджеты несопоставимы с нами, но нам нужно выживать. Как по-другому?

А если об алкогольной составляющей вашего бизнеса говорить?

Там, да, ситуация не такая хорошая, как хотелось бы. К сожалению, есть и объективные, и субъективные причины спада. По объективным причинам у нас существуют запреты, очень серьезные. Мы ограничены в пространстве и можем продавать продукцию только в лицензированных точках, ограничены во времени – по законодательству продажа алкоголя возможнатолько в определенные периоды и ограничены в продвижении – наша рекламная активность под запретом. То есть, фактически, у нас нет возможности влиять на конечного потребителя. Максимум, что мы можем – работать через торговую активность и в части дистрибуции. По субъективным факторам мы ушли с регионов. Если по безалкогольным напиткам мы всегда были в Алматы и близлежащих регионах, то по пиву мы были представлены в регионах, но расчеты, которые мы провели в начале года, показали, что лучше нам оттуда уйти. Вот здесь, как раз-таки, повлиял фактор России. Мы поняли, что наша цена была не совсем рыночной. Наши позиции в регионах вообще были слабыми – дистрибуция не была организована должным образом, не было лояльности конечных потребителей. И, когда зашли наши российские партнеры, и у них стоимость была либо ниже, либо аналогична нашей, то наши дистрибьюторы начали просить дополнительные скидки. А в силу логистической разбросанности Казахстана, в структуре себестоимости логистика всегда занимает высокую долю. Думаю, с этой проблемой сталкиваемся не только мы, а все производители. Поэтому мы решили уйти с регионов, там было невыгодно. В Алматы и Алматинской области по пиву у нас падения нет, есть даже небольшой прирост. А если в целом по компании смотреть, мы сократили объемы производства, но увеличили доходность.

По году на сколько у вас производство упало? И сокращали ли вы расходы?

Наверное, процентов на 10-15. Чтобы прирасти по доходам, да, мы сокращали расходы. И я думаю, что из-за нынешней ситуации все компании пересмотрят свои бюджеты. Мы формировали специальные команды и сокращали какие-то торговые активности, расходы по маркетингу урезали. Достаточно активно мы сжимали бюджет – процентов на 30%. И сейчас, прежде всего, у нас стоит вопрос увеличения оборотного капитала. В период кризиса, когда активно девальвируют тенге, мы понимаем, что в нашей себестоимости существуют валютные составляющие. Непосредственно в структуре производства у нас небольшая валютная часть, мы делаем достаточно глубокую переработку товара, но опосредовано она существует в предложениях каждого нашего поставщика. К примеру, сахар подорожал, полиэтилен вырос в цене, практически в два раза. Упаковка товара практически вся импортная. Там и глубокой переработки нет, и практически весь свой девальвационный убыток они переносят на нас. Но здесь очень важно отметить, что мы не можем поднимать цены настолько, насколько у нас растет себестоимость. Мы вынуждены искать середину, которая позволит нам остаться доходными, хотя мы немного потеряем в маржинальности, но все же не сильно потеряем своего потребителя. Это важно, в обратном же случае мы увидим падение продаж, потому что люди начинают экономить. А экономить они начинают однозначно - заработные платы, к сожалению, не растут такими же темпами, как цены на товары. Мы уже немного подняли стоимость лимонада (Буратино - V). Если бы поставщики не повышали цены на сырье, мы бы тоже этого не делали. Мы не гонимся за сверхприбылью, мы понимаем, что она должна быть разумной. Те времена, когда компании жили по 100% доходности – их нужно забывать, уже все закончилось.

То есть, у вас не особо оптимистичные ожидания отперспектив рынка в 2016 году?

Я думаю, что да, он будет более тяжелым. Понятие глубины падения, которое сейчас часто употребляют, на самом деле некорректное. Ну как рынки сейчас могут достичь дна? Объективных причин для стабилизации тенге, к сожалению, по всей имеющейся на рынке информации, не существует. Может быть какая-то стагнация нашей валюты, на каком-то уровне она зафиксируется и будет держаться определенное время, но потом может продолжить более слабое падение. Предпосылок для роста я особо не вижу. И те усилия, которые запущены правительством, они все равно имеют среднесрочный, либо долгосрочный характер. А мы же с вами говорим о ближайшей перспективе. Но ожидания на будущее, конечно, не крайне пессимистичные, но важно быть реалистами и просто работать, увеличивать производительность труда, другого выхода нет.

Да, понятно, что 2016 год для всех сумеречный, по нему и прогнозы неоднозначные. Но вот на 2017 многие компании из различных секторов промышленности смотрят с надеждой. У вас какие все-таки ориентиры, когда рынок будет чувствовать себя чуть лучше?

Не знаю, сложно говорить. Конечно, в своем бюджете мы закладываем какой-то рост. Даже в 2016 году мы закладываем его, пусть и небольшой. По пиву мы попытаемся стабилизировать свои позиции, планируем кое-какие инвестиции, но существенно поднимать свою долю мы пока не намерены. А по напиткам мы заложили рост. Думаю, 5% мы должны достичь. На 2017 год мы еще ничего не планировали, хотя два года назад писали план на три года. Нообстановка непонятная. Давайте лучше зайдем в 2016 и увидим, что там будет.

А какие у вас сейчас доли на рынке?

Замечу сразу, что мы говорим только о рынке Алматы и Алматинской области. По пиву у нас в октябре этого года была доля в 10,2%, а по лимонадам – 16,2%.

Вы говорили, что ушли с регионов, но достаточно ли возможностей для роста на одном только рынке Алматы и Алматинской области?

Если брать стратегию на следующий год, мы выбрали фокусные города, где мы будем реализовывать отдельные программы, потому что бюджетов не хватает, чтобы покрывать весь Казахстан. Но точки роста, в основном, мы видим в регионах, это верно. Поэтому под фокусные города мы сейчас и разрабатываем стратегию – как будем заходить туда, как будем реализовывать свою дистрибуцию, какие будут активности. Но распыляться мы не будем, смысла нет. Мы предполагаем, что точки безубыточности по этим регионам мы достигнем, по оптимистическому сценарию, только к середине года. По сути, это бременем ляжет на текущий домашний рынок. В нынешнее время расходы такого плана не совсем правильно увеличивать, но мы вынуждены – точки роста только там.

А планы по экспорту у вас есть?

Да, мы рассматриваем возможности. Одна из наших инициатив по «Национальным чемпионам» как раз касалась усиления экспорта. Мои коллеги сейчас находятся в Китае, как потенциально привлекательный мы рассматриваем рынок Синьцзян-Уйгурского автономного округа, там 21 млн. человек живет. Так что посмотрим. Думаю, в летний период мы сможем отгружать туда порядка 10 вагонов, или 10% от месячного объема производства пива. Мы и сейчас достаточно неплохо экспортируем пиво в Россию, мы представлены в Челябинской области, и там достаточно неплохие продажи, хотя маржинальность невысокая. Еще планируем расширить наш диапазон в сторону Урала. Но, видите, в России тоже довольно тяжелый кризис.

Да и вход туда, наверное, не менее тяжелый.

В принципе, по пиву нам не сложно было зайти. В рамках Евразийского союза не требуется никакой сертификации. Вопрос больше в логистике – она дорогая, конечно, но все равно более выгодная, чем отправлять продукцию, скажем, на запад Казахстана. А второй вопрос – качество самого рынка. Рынок пива там тоже стагнирует, даже падает. У них такжегосударство ввело эти ограничения для уменьшения потребления пива. И они, на самом деле, дают результаты.

Скажите, а рынкам, на которых вы работаете, нужно какое-то оздоровление? Какие есть возможности?

На самом деле, рынок безалкогольных напитков очень хороший. Он вполне себе конкурентный. В силу, наверное, темпов роста, там очень сильные игроки и говорить, что его нужно оздоровлять, не стоит. Я думаю, что он один из передовыхрынков – по технологиям, по реагированию на экономическую конъюнктуру. Он вправду очень энергичный, и участники все энергичные. Иногда смотришь на другие рынки, они вообще расслабленные сидят. А у нас не дают возможность остановиться и заскучать. Сюда постоянно кто-то заходит, постоянно кто-то выбывает.

В принципе, вопрос перспективы упирается в потребительский спрос. Вы его как-нибудь планируете стимулировать? Вот некоторые секторы рассчитывают, что из-за снижения покупательской способности и трат на развлечения потребители повысят расходы на еду.

Да, совершенно верно, весь вопрос в спросе. Но, мне кажется, что утверждение про рост расходов на еду - очень гипотетическое. Есть же какие-то эластичные и неэластичные товары, а напитки – это эластичный товар. И если потребитель будет терять в доходах, он будет сокращать расходы, в том числе и на продукты не первой необходимости. К сожалению, если мы с вами посмотрим на нашего северного соседа, я прочитал в одной статье, что у них начали сокращаться и расходы на еду. И потом, мы же понимаем, тот, кто мог себе позволить больше– это средний слой, но он никогда не был большим в Казахстане, и он точно не был драйвером рынка напитков.

А вы в основном на низкий ценовой сегмент ориентированы?

Мы B-бренд, у нас цена чуть выше, чем у других. Но, я думаю, вы правы, потому что люди, которые зарабатывают больше, потребляют немного другие напитки. Поэтому, мы все отлично понимаем. Нас ожидают беспокойные годы, но мы будем мобилизоваться. Возвращаясь к вопросу о стимулировании спроса, мы ограничены толькопо направлению пива. По напиткам мы достаточно хорошо себя чувствуем, там нет ограничений. Но сейчас снова активно обсуждается вопрос, чтобы нам вернули возможность размещать рекламу слабоалкогольных напитков. Я думаю, это правильно. Есть даже рекомендация Всемирной организации здравоохранения по стимулированию их потребления. И, вы же понимаете, когда люди смотрят, допустим, футбол, его спонсируют международные пивные бренды. И здесь цензуру технологически невозможно установить. Выходит, что знание о зарубежном бренде будет расти, люди будут видеть их на майках известных футболистов, на щитах футбольных полей и так далее. А знания о наших брендах будет падать, и импорт пива у насвырастет.

Давайте еще затронем вопрос инвестиционных проектов. Вы в этом году как-то расширяли производство?

Да, уже скоро мы запускаем линию по производству безалкогольных напитков. Туда были сделаны достаточно большие капиталовложения, в районе 5 млн. долларов по нынешнему курсу. И запуск планируется в начале 2016 года. Это будет производство газированных напитков, и еще мы хотим запустить сокосодержащие напитки. Мы считаем, что динамика этого рынка будет расти. И, исходя из международного опыта, натуральные соки, которые продаются в тетра паках, по ним потребление падает, и спрос перемещается в сторону свежевыжатых соков. В то же время растет сегмент сокосодержащих напитков, эта продукция дешевая, доступная и интересная. В Казахстане будет наблюдатьсяэтот же тренд. По пиву мы также планируем запустить один проект, с небольшим объемом инвестиций. Мы хотим зайти в другой упаковке, видим в ней определенную перспективу, хотя рынок падает. В 2016 году мы его тоже реализуем. И, наверное, по капитальным затратам на следующий год это все наши планы.

А в части кредитной нагрузки и доступа к финансовым средствам у вас нет проблем?

Максимальная сумма задолженности у нас была в 2008 году – порядка 15 млн. долларов. В этом году, до инвестиций, которые я упомянул, была в районе 3 млн. долларов – это был оборотный капитал, и все. Это всё тенговые долги, в валюте мы уже давно не берем. По сути, от всего произошедшего с курсом мы не выиграли, но и не сильно проиграли, только себестоимость начала расти. По части доступа у нас нет проблем, мы в хороших отношениях с нашим основным банком – Казкоммерцбанком. Мы работаем с ними 12 лет и у нас положительная кредитная история. Но, вообще, мы не стремимся нагружать свою компанию излишними заемными средствами. Все-таки этот коэффициент достаточности капитала , понятия соотношение заемного капиталом и собственного – это важная величина во время кризиса, с ней нельзя переусердствовать. Когда долговая нагрузка переходит определенную грань и идет падение бизнеса, должен быть капитал, чтобы нивелировать последствия. Но если ты завязан на заемном капитале, тогда, фактически, банк становится твоим акционером. Для нас хорошим опытом был кризис 2008 года, тогда к нам пришло понимание многих вещей. И к этому кризису я, честно говоря, давно готовился. Я считал, что он ожидаем, я видел, что происходило в экономике.

И у меня заключительный вопрос по проекту поддержки «Национальных чемпионов». Насколько я понимаю, у вас не было потребности в финансовых возможностях программы. В чем же она вам помогла?

Да, верно. Если у тебя нет проектов – зачем просить займы? Но и суть программы не просто в том, чтобы получитьденьги, это неправильное понимание. Это бессмысленно. Программа дает более широкий инструментарий, чтобы улучшить свой бизнес. Она в целом помогает расширить предпринимательский кругозор, посмотреть свежим взглядом на рынок, узнать о новых технологиях. При работе с McKinseyмы этот опыт как раз и получили. Они дали нам возможность ознакомиться с лучшей практикой, которая накоплена в нашей отрасли по всему миру. McKinseyможет пригласить любого эксперта, с любой отрасли, у них очень широкие связи. Только и нужно, что задавать вопросы о своем бизнесе и получать ответы. Плюс они помогают нам начать использовать свои рекомендации на практике. И мы их уже начали внедрять – в свои продажи, дистрибуцию. Возможно, мы не увидим явной пользы именно в этом году, но обязательно увидим в следующем году, в начало сезона для нашей продукции. Еще нам очень помогли с экспортом, нам дали контакты дистрибьюторов, подсказали, как работать с ними. Мы только вначале будущих изменений.