Критика бизнес лидеров и глав правительств особенно усиливается, когда они ежегодно собираются на Всемирном Экономическом Форуме в швейцарском Давосе. И встреча этого года, завершившаяся в прошлом месяце, не была исключением.

Так почему общество относится настолько скептично к компаниям и их директорам?

Основная причина в том, что главы компаний редко стремятся быть услышанными. Они поверхностно обсуждают вопросы во время телеконференций, в основном говоря о финансовых показателях и цифрах. Они не выходят за рамки , так как боятся регулирующих органов и неправильно поданной финансовой информации. Ирония в том, что в отличие от аналитиков и инвесторов, большинство людей не интересуют какие-то квартальные показатели. Они хотят услышать об инновационных возможностях компании, а также о ее отношении к широкму кругу социальных вопросов.

Многие гендиректора компаний не только не могут обращаться к правильным вопросам, зачастую они вообще не принимают никакого участия – будь то вместе с группами сотрудников, в социальных медиа или встречах один-на-один. Многие директора вообще стесняются давать интервью СМИ. Журналисты часто рассказывают нам, что когда президенты корпорации разговаривают со СМИ, их комментарии или выглядят четко прописанными заранее или даются только в одном ключе.

Ежегодная встреча в Давосе – это одно из тех единственных мест, где директора компаний со всего мира могут спокойно пообщаться друг с другом и прессой. Цель Давосских встреч – не только говорить, но и слушать. Все обсуждения затрагивают широкий круг вопросов, не ограничиваясь финансовыми показателями и цифрами, а обращаясь к контексту и различным идеям. Давосу удается трансформировать бизнес-лидеров в источники полезной корпоративной информации, которая может поднять уровень общественного доверия к компаниям.

И все это благодаря тому, как эта информация преподносится директорами, которые ведут себя искренне, показывают свой интерес и чувство юмора. Они предстают людьми, которым можно доверять.

Чтобы вернуть к себе доверие, им нужно хорошо запомнить уроки Давоса и строить коммуникацию в другом направлении. Вместо того, чтобы вести себя типичым для них способом и говорить только в одном ключе, директора должны спросить себя: «А что бы я сказал или сделал, будь я в Давосе?»

Джастин Блейк – глава глобальной руководящей группы по позиционированию компании Эдельман – в течение 7 лет работал в составе группы журналистов иностранных СМИ на Всемирном Экономическом Форуме. Тим Вебер - старший вице-президент технологического отдела в Лондонском представительстве компании Эдельман. Ранее работал редактором новостей о бизнесе и технологиях в BBC News Interactive, где в течение 10 дет освещал Давос).

Упрощайте устаревшие корпративные процессы

Дэниэл Марковиц

В отличие от пригородной застройки или современных городов, организации не растут на основе специально разработанных генеральных планов. Наоборот, они эволюционируют естественным способом с течением времени. В городских же зонах такое органическое развитие приводит к хаотическому беспорядку, порождая узкие улицы и тупики.

Компании развиваются в похожем стиле. Вопросы, которые можно было легко решить, когда в компании работало 10-20 человек, становятся сложными и время затратными, когда штат увеличивается до 500-1,000 человек.

Строительство бездушных зданий на месте снесенного исторического района неблагоприятно для привычной городской обстановки. Но для компании – это не так уж плохо. Фактически, полное переустройство процессов в вашей компании по принципу «чем проще-тем лучше» - это действенный способ усилить вашу конкурентоспособность. Вот три принципа, которые вам помогут следовать этому курсу.

Вы больше не маленькая компания, сконцетрируйтесь на большем

Как-то я работал с командой по разработке продуктов в компании, специализирующейся на спортивных товарах. Им нужно было разрабатывать указания о техническом изменении даже для самых основных спецификаций. В прошлом, такие указания были необходимы для того, чтобы отследить любые изменения. Но по мере того, как компания росла, и каналы коммуникации становились формальными – эти указания стали бесполезными. Компания упростила процедуру внесения технических изменений и определила четкие рамки необходимости их использования. Результат? Инженеры стали уделять больше времени своим основным обязанностям, а время на разработку продукта сократилось до одного месяца.

Делегируйте полномочия внутри организации

Еще у одного моего клиета уходило много времени на обработку возвратных платежей. Требовалось три одтельных подтверждения для выпуска кредит-ноты. Когда-то в далеком прошлом подобного вида платежи обрабатывались намного быстрее. Но по мере того, как компания росла, необходимость усиления контроля стала причиной инертности системы. После переустройства системы и делегирования больших полномочий отделу обслуживания клиентов, время затрачиваемое на весь процесс сократилось на 75%.

Проверяйте свои процессы на практике

Отдел закупок одного из моих клиентов получил заказы от представителя отдела обслуживания потребителей, оформил их в виде таблицы, отправил назад на подтверждение, а затем на завод для запуска в производство. Когда процедура впервые была разработана несколькими годами ранее, ее целью было гарантировать, чтобы заказы клиентов не превышали возможности производства. Значительные изменения в процессе производства, однако, позволили заводу производить в точности согласно запросам клиентов. Мы выстроили процесс так, чтобы отдел обслуживания клиентов мог напрямую отправлять заказы заводу, таким образом, сократив время выполнения до одной недели.

В конечном итоге, реогранизация рабочих процессов с целью их упрощения принесет огромную пользу не только вашим сотрудникам, но иклиентам.

(Дэниел Марковиц, президент компании TimeBack Management и автор книги "A Factory of One.")

Для стимулирования экономики, ставьте на компании с большим потенциалом

Дэниел айзенберг и Росс Браун

В течение целого поколения, стимулирование роста экономики с помощью компаний малого и среднего бизнеса было основой экономической и промышленной политики во всем мире. Лишь недавно МСБ был вытеснен стартапами.

За всю историю нашего многолетнего опыта, мы редко сталкивались с предпринимателями, которые относятся к своему предприятию как к «малому бизнесу». Ведь такие организации часто ассоциируется с замедленным развитием. Сегодня все больше и больше людей, недовольных предельным вниманием к стартапам и МСБ, призывают к применению более сбалансированного подхода, чтобы создать условия для предприятий всех возрастов и размеров с целью стимулирования экономического развития. И для того, что необходимо изменить существующее направление, есть хорошие причины:

Быстроразвивающиеся компании создают рабочие места

Различные публикации систематически показывают, что за львиную долю новых рабочих мест и избыточность внутреннего предложения отвечает лишь малая часть всех предприятий в регионе (от 1 до 6%). Увеличение количества стартапов не влияет на увеличение количества бастроразвивающихся предприятий. На самом деле, количество новых предприятий и быстрорастущих фирм имеют обратную связь.

Быстрый рост крайне непредсказуем

Исследования быстроразвивающихся компаний показывают, что рост происходит внезапно и непредсказуемо. А причины варьируются: все может зависеть от изменений на рынке или даже от прихода нового руководства.

Быстроразвивающиеся предприятия больше доминируют в основных отраслях промышленности, чем в технологических сферах. Такие компании чаще встречаются в сферах пищевой промышленности, недвижимости, строительства, коммерции, логистики и производства.

Малый - не всегда красивый

В независимости от своего возраста, большинство предприятий малого бизнеса в целом стагнируют. Что общего в замедленном экономическом развитии Греции, Португалии и Испании? Согласно последнему отчету Организации экономического сотрудничества и развития, более 40% предприятий в этих странах имеют штат менее 10 сотрудников. А что общего у высокоразвитых экономик Германии, Швейцарии, Новой Зеландии и Великобритании? Менее 20% всех компаний в этих странах составляют предприятия малого бизнеса.

Уделять слишком много внимания стартапам - плохо

Не случайно компания Startup America закрыла свой магазин в прошлом году, а в целом, движения стартапов по всему миру принесли небольшую пользу. Факт состоит в том, что большинство предприятий малого бизнеса не превращаются в крупные компании сами по себе.

(Дэниел Айзенберг – профессор практического предпринимательства в Babson Global, а также основатель и управляющий в компании Babson Entrepreneurship Ecosystem Project. Также является автором книги «Бесполезное, Невозможное и Глупое: Как предприниматели-противоборцы создают и сохраняют выдующуюся ценность». Росс Браун читает лекции в Школе Менеджмента при Университете им. Св. Эндрю)

Как понять, что технические стартапы становятся однородными по составу

Джессика Лоуренс

Если с самого своего первого дня технический стартап не задумывается о том, какой компанией он хочет стать, какую целевую аудиторию хочет привлечь и как намерен к ней обращаться, есть риск стать жертвой той политики и поведения, которые приводят к однородности индустрии.

Все начинается с процесса рекрутинга.

Если вы - белый мужчина и ищите кандидатов среди тех, с кем учились в университете, то скорее всего вы примите на работу белых мужчин. А вебсайт компании, где на фото сотрудников только белые мужчины, отнюдь не придаст женщинам или людям с разным цветом кожи уверенности, что ваша организация – это то место, где можно почувствовать себя уютно.

Есть и другие признаки, по которым люди из не-доминантных групп могут понять, что здесь им не рады. Как вы думаете, о чем могут подумать, например, женщины, рассматривающие ваше предложение о работе, если:

Вы хвастаетесь, что на вашем корпоративном мероприятии, обычно женщины разносят пиво;

Вы рассказываете, что распитие алкогольных напитков и видео игры во время рабочего дня – это уникальные преимущества работы в вашем офисе;

Вы используете такие агрессивные слова как «воин» и «ниндзя» в описании предлагаемых вакансий.

Вышесказанное не означает, что женщины не любят пить пиво или играть. Но вам стоит задуматься: ваша цель обратиться к большинству занятому в технологической сфере, или находить новые (и более разнообразные) таланты.

Если потенциальные сотрудники зайдут на однородную веб-страничку и найдут там описания вакансий, относящихс к обоим полам, они возможно задумаются о преимуществах работы в вашей компании, политике отпусков, и даже захотят прийти на интервью. И имеено здесь маленькие хитрости зачастую прекрасно работают.

Они могут наткнуться на стартапы, которые к примеру занимаются доставкой ужинов в офисы по ночам или организуют тим-билдинги по вечерам и на выходных (намек на то, что предпочительны кандидаты, у кого нет детей). Или возможно найдутся стартапы, чья штатная политика не подразумевает декретный отпуск.

Собрав все вместе, не сложно увидеть, насколько вышеупомянутые признаки мешают диферсифицировать технологическую сферу.

Помимо очевидного факта, что результативность диверсифицированной рабочей силы выше чем у однородной, в защиту диверсификации мы также можем назвать свои бизнес задачи и моральный долг.

И пока мы не изменим своего представления о диверсификации и не перестанем говорить, что у нас на это нет времени – мы не сможем добиться успехов в сфере технологий.

(Джессика Лоуренс – исполнительный директор в NY Tech Meetup, крупнейшей в мире некоммерческой митап-группы, цель которой построить устойчивую диверсифицированную технологическую индустрию в Нью Йорке).

Источник: hbr.org

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Опубликовано: The New York Times Syndicate

Перевод Нины Кузнецовой, специально для Vласти

Важно: Перепечатка переводов допускается только с указанием гипер-ссылки на источник - www.vlast.kz.