• 7696
Два правила Рида Хоффмана для принятия стратегических решений

Бен Касноча – соавтор книги-бестселлера «The Startup of You» вместе с Ридом Хоффманом. Его часто приглашают в качестве спикера по управлению кадровым потенциалом. Соавтор «The Alliance: Managing Talent in the Networked Age» («Альянс. Управление персоналом в век социальных связей»)


Рид Хоффман – соучредитель и председатель правления «LinkedIn», а также партнер венчурного фонда «Greylock» – является выдающимся стратегом «силиконовой долины». Как бывший HR директор компании Рида, я хотел бы поделиться двумя уроками по принятию стратегических решений, которым научился во время работы с ним.


Первый принцип Рида – это скорость. Одно из его самых известных высказываний: «Если вас не беспокоит первая версия вашего продукта, значит, вы выпустили его слишком поздно». Еще одно: «Создать стартап – это как броситься со скалы и строить аэроплан прямо в воздухе». Фактически, Рид использует несколько стратегий принятия решений, чтобы в приоритете ставить скорость в качестве фактора, определяющего наилучший вариант. А также чтобы ускорить сам процесс принятия решений.

Сталкиваясь с различными вариантами решения проблемы, Рид чаще всего инстинктивно принимает предварительное решение, основываясь на имеющейся в распоряжении информации. Затем он говорит, какая дополнительная информация необходима для опровержения его предварительного решения, и получает ее. Многие же вместо этого – на свой страх и риск – имеют дело с ситуацией, в которое имеется ограниченная информация. Они откладывают принятие решения до того момента, пока не соберут больше информации, даже если процесс займет по времени дольше, чем ожидалось. А тем временем, мир меняется.

Если вы двигаетесь быстро, из-за спешки всегда будут возникать какие-то ошибки. Если вы – менеджер, и вы серьезно относитесь к скорости, вам необходимо говорить своим сотрудникам о том, что вы готовы к компромиссам. Рид мне так говорил. Мы договорились с ним о том, что я буду высказывать субъективное мнение по определенному кругу вопросов от его имени без согласования с ним. Он сказал мне: «Чтобы двигаться быстро, я готов к определенным ошибкам. Меня устраивает погрешность в размере 10-20% по сравнению с тем, какое решение принял бы я. Если только ты будешь действовать быстро». Я почувствовал, что у меня появилось больше возможностей в принятии решений благодаря данной погрешности. И я почувствовал определенную свободу в действиях.

Скорость – это определенно важный фактор в контексте работы стартапа. В больших компаниях все по-другому. Рид однажды сказал мне, что ключевым фактором для больших компаний, подобных LinkedIn, является не следование стратегиям, где скорость критически важна. Потому что те крупные компании, которые выбирают стратегии, зависящие лишь от конкурентной борьбы на скорость, всегда проигрывают. Вместо этого крупным компаниям нужно разрабатывать такие стратегии, где их некая медлительность может стать сильной стороной.

Второй принцип Рида –простота.

Простота дает возможность ускориться.

Трансформация из сложного в простое не означает того, что мы должны вообще игнорировать комплексность. Риду свойственно все продумывать до мелочей, включая факторы с вторичным значением, исключительные случаи и так далее. Но особенно в процессе принятия решений, где существует несколько точек зрения, для руководителя очень важно определить границы, выбирая вариант, основанный на простоте. С комплексностью нужно бороться, да. Но определяйте границы решения и принимайте его так, чтобы оно было достаточно простым для всеобщего понимания и дальнейших действий.

В ситуациях с различными решениями Рид обычно распределяет все возможные варианты по группам – простые, средние и сложные. Например, мы обсуждали различные варианты продвижения второй версии LinkedIn. Мы могли бы конечно просто поделиться презентацией через LinkedIn и Twitter и ждать, когда информация распространится. Мы также могли бы заранее поделиться информацией с журналистами и даже устроить эксклюзивную презентацию. Мы могли бы написать серию статей, которые бы вышли одновременно с презентацией. Мы бы могли записать голосовые комментарии к каждому слайду. Рид распределил все варианты по трем группам: основные, вспомогательные и продвинутые. «Насколько интенсивно мы хотим действовать после презентации?»

Мы решили по поводу степени интенсивности и приступили к выполнению соответствующего комплекса действий.

Когда имеется сложный список «за» и «против», который может привести к большим затратам, выбирайте одну определяющую причину для принятия решения. Например, мы однажды обсуждали с Ридом, есть ли для него смысл ехать в Китай, где должны были пройти мероприятия в связи с расширением компании. Как развлекательного характера, так и запуск китайской версии нашей с ним совместной книги «The Start-Up of You». Все эти факторы были хорошими причинами, но не один из них не оправдывал необходимость самой поездки. Рид сказал: «Должна быть одна определяющая причина. Ценность поездки должна измеряться именно этой одной причиной. Если я поеду, нам придется изменить расписание и передвинуть другие мероприятия. Но если я поеду по неопределенной причине, я точно вернусь с ощущением того, что время было потрачено зря». В итоге он не поехал.

Однажды известный американский экономист Нассим Талеб написал. Если на совершение определенного действия у тебя есть несколько причин, значит, ты пытаешься убедить себя в том, что это действительно необходимо. Но если нет одной единственной очевидной причины, лучше не стоит этого делать.

Рид – не тот человек, который может дословно цитировать идеи Клея Кристенсена или Майкла Портера. Фактически, Рид никогда формально не изучал стратегию, и он редко ссылается на известных в области экспертов. Его точка зрения в отношении принятия стратегических решений сформировалась за счет полученного опыта и специфического предпринимательского контекста: ситуаций, в которых само поле боя туманно, земля под тобой неустойчива, а «гибель» гарантирована при любом неверном движении. И да – эта ситуация описывает поле боя, на котором сражаются все организации. Не только стартапы.

В коммерческой сфере на тему разработки стратегий пишут больше всего. Можно найти много интересных рекомендаций. Но, к сожалению, их редко используют или им следуют. Популяризованная идея «основ стратегии» или слишком сложна, или слишком зависит от контекста, или слишком абстрактна. Что мне нравится в принципах Рида, так это краткость и содержательность.

Поэтому их легко запомнить. И при этом его идеи «кусаются». Эти принципы действительно могут помочь четко сформировать собственную схему действий, необходимых для принятия решений.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод для Vласти, Нины Кузнецовой

Свежее из этой рубрики
Loading...