Они предлагают целый комплекс советов, как успешнее выполнять поставленные задачи, перестать постоянно проверять почту или откладывать дела на потом. Конечно же мы все начали выполнять свою работу более продуктивно, научись мы лучше управлять своим временем. Но в современных офисных условиях — где делается упор на взаимодействие и сотрудничество — реальная проблема состоит не в том, как управляют своим временем отдельные сотрудники. А в том, как мы справляемся с задачами всей командой — то есть, коллективно работаем над достижением поставленных целей. Вот где нужно искать возможности повысить эффективность и продуктивность работы.

Более десяти лет назад я начала работать в команде компании «Boston Consulting Group». На первый взгляд то новое, что мы хотели внедрить, может показаться скромным нововведением. Нашей задачей было убедить каждого члена команды в том, что один вечер в неделю нужно проводить вне офиса и полностью отключаться от работы на это время. Целью подобного вторжения в рабочее пространство было улучшение качества жизни в сфере, которая славится длительным прибыванием сотрудников в офисе и привычкой работать 24 часа 7 дней в неделю. Первые отзывы оказались положительными. А к инициативе подключились сначала 4 группы, а затем 10. Результаты оказались впечатляющими. Консультанты, работающие в командах с обязательным наличием «отгулов», получали больше удовольствия от своей работы, так как начали находить баланс между работой и личной жизнью. Они чувствовали, что имеют возможность узнать больше о своей работе. В конечном итоге ни для кого не было сюрпризом, что компания продолжила расширение своей программы. В этом году по ней уже работают тысячи команд в 77 офисах в 40 странах.

Подобные нововведения в тайм-менеджменте мною были внедрены также в нескольких компаниях. И у меня есть возможность оценить реальное значение подобных изменений. Благодаря им работа всей команды зависит усилий ее членов, которые достаточно мотивированы и настроены на оптимизацию рабочего времени всего коллектива. В результате команды начинают лучше работать. Они рационализируют свои рабочие процессы. Они все выполняют в срок. Они более продуктивны и эффективны. Те команды, которые ставят перед собой цель внедрить организованные отгулы и, что важно — регулярно обсуждают, как они будут работать вместе, чтобы свободное время было у каждого — выстраивают более конструктивный диалог, открыты к экспериментам и инновациям. И в конечном счете выполняют свои функции более эффективно.

Как определить дни «повышенной продуктивности»

Нововведения в сфере управления временем — которые я использую для того, чтобы активизировать тайм-менеджмент внутри команды — помогают в решении трех часто возникающих проблем (которые иногда пересекаются между собой).

— Некоторые сотрудники хотят лучше контролировать свое рабочее время. Подобное стремление возникает, когда работа ведется на несколько часовых поясов, когда приходится работать 24 часа 7 дней в неделю в погоне за сроками или выполнением требований клиента. Или когда сотрудники уже привыкли быть всегда на связи, что происходит благодаря современным технологиям. В этом случае организованные отгулы включают в себя четкое планирование — определение точного времени, так чтобы сотрудники знали, когда они не будут на связи. Здесь же установление фиксированного рабочего времени.

— Те команды, которые постоянно проводят много времени в офисе или имеют подобный рабочий график во время особенно напряженных периодов, зачастую не поощряются руководством за свои усилия или за достижение высоких результатов. Сотрудники таких команд обычно высоко ценят дополнительные отгулы в качестве поощрения за свои труды. В этом случае цель внедрения организованных отгулов — определить дополнительный выходной в течение рабочей недели.

— Некоторые сотрудники просто измучены бесконечным прерываниям рабочего процесса — безостановочным отвлечением внимания, типичным для корпоративной культуры с ее постоянной перепиской по электронной почте, чередой встреч и т.д. Сотрудникам таких команд не хватает специально отведенного времени, чтобы избавиться от всего того стресса, который накопился в результате невыполненных задач или необходимости брать работу на дом. Цель внедрения организованных отгулов в этом случае — установление перерывов в рабочем процессе, с полным отсутствием встреч.

Давайте рассмотрим данную ситуацию на примере небольшой международной фармацевтической компании, в которой я однажды проводила исследование. Сотрудники, работающие в ней, работали стандартно с 9 утра до 5 или 6 вечера. Но они находились в постоянном стрессе. Многие жаловались на отсутствие возможности закончить свою работу в офисе. В связи с чем им приходилось брать ее на дом, работать по ночам или на выходных.

После более тщательного изучения я обнаружила, что в компании проходило слишком много встреч. А та форма взаимодействия и сотрудничества, которую я наблюдала в одном из департаментов, лишь казалось таковой. Сотрудничество на проверку означало лишь то, что в принятии каждого решения было задействовано много сотрудников. На встречах присутствовали люди, которым можно было и не приходить. И сотрудники были загружены вдвойне. В рабочем календаре любого сотрудника не было свободного места. А единственное время, когда люди могли выполнять свои прямые обязанности, было вне стандартных офисных часов.

Та команда сотрудников, с которой я работала, поддержала введение специальных отгулов, определив один день в неделе свободным от различного рода встреч. В этот день они работали на дому. В этот специально отведенный день были также запрещены конференц-звонки и другие виртуальные встречи. Подобные изменения привели к исчезновению различных незапланированных перерывов в рабочем процессе и стихийных обсуждений. Также стало тратиться меньше времени на переключение между задачами. Сотрудники даже назвали этот день — днем повышенной продуктивности.

Программа действительно работала. И не только потому, что члены команды могли использовать день повышенной продуктивности для того, чтобы закончить незавершенные дела. Но и потому, что это был своего рода принуждающий механизм. Для того, чтобы освободить время в расписании сотрудников, команде пришлось полностью переосмыслить необходимость всевозможных встреч, их длительность, обязательное посещение и повестку дня. В итоге встречи стали короче, целесообразней и реже по времени.

Как расширить возможности

В одной крупной международной розничной компании, в которой я также проводила исследование, команда финансистов (работающая в США) часто оставалась в офисе после работы в конце каждого месяца, чтобы закрыть отчетность. Заботящийся о дисциплине менеджер решил найти способ смягчить подобный стресс. Результатом стала программа под названием «Контроль над нашим временем», которая позволила сотрудникам планировать отгул раз в две недели после обеда.

Сразу после начала программы резко возросло количество ее участников. Важно то, что команда сократила количество времени, затраченного на составление ежемесячной отчетности, с четырех дней до двух с половиной. «Моя команда теперь работает более продуктивно. Более вовлеченно. Они взаимодействуют друг с другом как никогда», — подвел итог руководитель команды.

По его словам, другие менеджеры также заметили положительные изменения. А остальные департаменты компании, работающие в США, Бразилии и Индии, стали проявлять больше энтузиазма по поводу внедрения подобных послеобеденных отгулов.

Для того, чтобы помочь своим сотрудникам управлять своим временем, мы должны перестать говорить им изменить что-то в себе и начать давать им возможность действовать вместе с целью изменить то, как они работают в коллективе. Даже небольшие шаги могут привести к ощутимым изменениям. Поддерживая введение краткосрочных отгулов, команды могут научиться развивать в себе новые возможности: а именно управлять своим временем коллективно. В итоге люди будут эффективнее управлять своим временем вне офиса и в то же время выполнять больше задач на работе. Если посмотреть с другой стороны, коллективное управление временем позволит решить проблему переутомленных и перенапряженных сотрудников, а организация станет лучше выполнять свои основные задачи. А для руководителей это двойная польза.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод для Vласти Нины Кузнецовой