Какого ресурса чаще всего не хватает? Ответ прост – времени. Это касается не только вашего личноговремени, но и времени вашей команды. Этот организационный ресурс является не возобновляемым.

К сожалению, многие менеджеры не считают время исчерпаемым ресурсом и относятся к нему также, как к численности персонала или размеру бюджета. Они не колеблясь раздают своим командам больше заданий. В результате сотрудники работают больше часов. И не всегда понимают свои приоритеты. Подобное положение вещей складывается на всех уровнях организации и приводит к тому, что все чувствуют перенапряжение и сверхнагрузку. Один старший менеджер с грустью сказал мне: «В течение года больше нет такого времени, когда можно насладиться затишьем».

Но менеджеры могут предпринимать меры, чтобы справиться с такой динамикой и лучше использовать организационное время. Первое, что им нужно сделать, так это усилить видение потребностей своей команды с целью улучшения ситуации в последующий год или два. Чтобы команде стали понятны ее приоритеты. Затем нужно освободить больше времени, чтобы приблизиться к этому видению, посредством консолидирования текущих активностей, устранения ненужной работы и налаживания рабочих процессов. И наконец, менеджеры должны направить новые возможности на реализацию краткосрочных экспериментов, которые могут помочь им прийти к новому видению быстрее и с наибольшими результатами.

В качестве примера предлагаем рассмотреть американский офис департамента по маркетингу мирового лидера в области сетевых технологи «Cisco Systems». Два года 130 сотрудников этого отделения усердно трудились, повышая узнаваемость компании среди клиентов, генерируя спрос и повышая лояльность. При этом департамент тесно сотрудничал со своими коллегами, занимающимися продажами, по всей северной, южной и центральной Америке. Сотрудники департамента маркетинга организовывали выставки, занимались прямой работой с потребителями, генерировали данные и обеспечивали полезную информацию касательно понимания потребителей – что является основой успешной маркетинговой организации.

Однако в течение этого времени клиенты «Cisco» начали покупать и использовать технологии по-новому. Все больше и больше технически-грамотные менеджеры – а не просто специалисты в сфере информационных технологий – стали принимать решения в отношении закупа. К основным технологиям добавились приложения, создание которых было инициировано самими пользователями. Стали популярны облачные хранилища данных. А цифровые медиа стали ключевой составляющей при приобретении технологий. Потребители стали по-новому заниматься самообразованием и исследованием решений о покупке, которое теперь не ограничивается просто общением с продавцом.

Столкнувшись с этой новой реальностью, департамент маркетинга понял, что многих традиционных видов деятельности, связанных с непосредственным личным контактом, уже было недостаточно. Поэтому маркетологи начали разрабатывать новое видение с упором на аналитику, «облачный» маркетинг, использование ресурса «www.cisco.com», а также сайтов партнеров, социальные медиа и определение закупщиков от имени организации. И все эти действия осуществлялись с целью поддержки создания лучшего понимания ситуации для отделов продаж и поиска эффективных инструментов для построения отношений с потребителями.

Несмотря на всю полезность подобных видов деятельности, реально оказалась такова, что ресурсов для этой работы было недостаточно. Отдел по продажам зависел от департамента по маркетингу в осуществлении стандартных маркетинговых активностей. В результате американский региональный департамент по маркетингу разработал проекты по усилению возможностей, чтобы текущие проекты можно было осуществлять, используя меньше ресурсов или времени. В следствие этого у команды появилась возможность переориентировать свое время на новые инициативы.

Например, целью одного из проектов было консолидировать похожие виды маркетинговой поддержки среди нескольких отделов по продажам. Другого – определить активности с низким уровнем результативности и прекратить их поддержку. В дополнение команда по маркетингу стремилась избегать низкоприоритетных запросов от отделов продаж. На запросы с отсутствием потенциального результата члены команды маркетологов должны были давать вежливый отказ, а затем предлагать более действенные меры.

При наличии дополнительного времени у маркетологов появилась возможность организовать новые пилотные программы для достижения реализации нового видения. И для того, чтобы новые программы действительно достигли результатов и не стали пустой тратой ресурсов и времени, каждая из них была направлена на определенную сферу нового видения. При этом было привлечено ограниченное число людей. И программы были завершены менее чем за 100 дней. Один из проектов по достижению быстрых результатов был нацелен на обучение аналитике данных. Всего за 60 дней была достигнута поставленная цель, которая заключалась в интегрировании данных о поведении потребителей в одной стране и была направлена на 20-процентное увеличение их участия. Еще один проект, завершившийся за 100 дней, помог усилить сотрудничество между отделами продаж и маркетинга на рынке с целью увеличения показателей преобразования потенциальных покупателей в реальные на 16%.

Естественно, подобный вид трансформации не так-то легко осуществить. Это скорее постоянный процесс, в который нужно все время вносить необходимые изменения или внедрять новые задачи. В случае с департаментом маркетинга каждый квартал руководство пересматривает проекты по привлечению новых возможностей и достижению быстрых результатов так, чтобы группа продолжала учиться, основываясь на тех инструментах, которые работают и которые нет. И соответственно вносила необходимые изменения.

Необходимо упомянуть, что приходилось сталкиваться с определенными проблемами и трудностями в отношении навыков работы. В «Cisco», например, стало понятно, что не у всех сотрудников есть знания, необходимые для новых видов маркетинговых активностей. Поэтому руководству пришлось разрабатывать новую динамичную модель работы с персоналом, которая включала в себе тренинги, новый набор сотрудников, временные назначения и естественный отсев.

Новые инициативы необходимы, чтобы организация могла двигаться вперед. Но без осознанной стратегии рационального использования времени, шансы на успех могут быть ограничены. А если их и удастся достичь – то не долговечны.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод для Vласти ө Нины Кузнецовой