• 6552
Сколько на самом деле стоит взять на работу еще одного менеджера?

Майкл С. Мэнкинс — партнер в «Bain & Company»; работает в Сан-Франциско и возглавляет «Bain s Organization Practice» в США.

Предположим, что в вашей команде работают потрясающие сотрудники. Но вы все еще не видите тех результатов, которых хотелось бы. Почему? Возможно, сама структура вашей организации создает проблемы, которые негативно сказываются на продуктивности ваших сотрудников.


Самая распространенная причина — это неконтролируемое отношение «тыловиков» к «боевым солдатам». На войне есть солдаты, которые сражаются на передней линии фронта. А есть тыловики, которые обеспечивают поставку припасов, занимаются логистикой или как-то еще поддерживают войска на передовой. Командиры знают, что нельзя допустить, чтобы отношение количества тыловиков на количество боевых солдат изменилось в меньшую сторону. Иначе затраты на боевые силы будут слишком высокими, и победу невозможно будет одержать.

В компании все обстоит так же. У вас есть сотрудники, работающие на передовой. Они создают продукт, который вы продаете, или общаются непосредственно с клиентами. Это разработчики программного обеспечения, сотрудники call-центров и т.д. Также у вас есть поддерживающий персонал, занимающийся маркетингом, финансами, кадрами и выполнением прочих функций. Когда соотношение поддерживающего персонала и сотрудников на передовой становится слишком низким, последние сталкиваются с такой ситуацией, что им самим приходится высылать каждому клиенту запрос или предложение, преодолевая весь бюрократический процесс, и неделями ждать ответа. В итоге клиентам приходится тоже долго ждать, а сотрудники на передовой начинают чувствовать себя лишенными власти и деморализованными. Как они могут дальше обслуживать клиентов, когда их грузят всякими бюрократическими проблемами?

Вторая распространенная причина — большое количество супервайзеров. Ненужные супервайзеры создают дополнительную работу, но не способствуют повышению эффективности. А только снижают уровень производительности организации. Компании зачастую недооценивают то, насколько дорого на самом деле обходится содержание супервайзеров. Не так давно мы вместе с коллегами по работе изучали, сколько стоит нанять на работу менеджера или руководителя. В конечном итоге мы определили наличие своего рода эффекта умножения. Когда вы принимаете на работу нового менеджера, он или она обычно генерирует достаточно работы, чтобы создавать занятость для кого-то еще. Старшие руководители — вице-президенты или исполнительные вице-президенты — приносят еще больше затрат. Этому дорогостоящему персоналу как правило требуется целый караван ассистентов и/или руководителя своего персонала. Поддерживающий персонал также генерирует еще больше работы для других людей. На одного нового сотрудника приходится 4.2 эквивалента полного рабочего времени, включая личное рабочее время самого руководителя.

Мы хотим предложить три шага, которые помогут освободить сотрудников от организационной паутины:

1. Следите за соотношением поддерживающего персонала и сотрудников на передовой. Подобные соотношения естественно различаются в зависимости от сферы деятельности. Но компания может сравнить показатели своей эффективности с каким-либо стандартом по отрасли и внести соответствующие изменения. Если вы сможете организовать процессы обработки запросов и идей, поступающих от менеджеров на передовой, это поможет им принимать и имплементировать хорошие решения быстрее. Возможно вы тогда обнаружите, что во всем том поддерживающем персонале нет необходимости. То есть, основные сотрудники могут работать более эффективно с меньшим количеством поддерживающего персонала.

2. Уменьшите количество супервайзеров. Сравните ваш состав менеджеров — среднее количество подчиненных на одного супервайзера — со стандартами по отрасли и внесите соответствующие изменения в структуру вашей организации. Но обратите внимание на то, что разные виды работ требуют разную степень контроля. Вероятно, что сотрудники вашего юридического департамента выполняют определенные узкопрофильные функции, которые требуют тщательного контроля. Соответственно требуется более узкий диапазон ответственности. И наоборот те, кто убирает помещения вашей компании, могут выполнять свои обязанности , подчиняясь супервайзеру с более широким диапазоном ответственности. Выборочное исключение супервайзеров из рабочих процессов (иногда этот процессе еще называют «сокращением уровней структуры») может помочь сократить рабочую загруженность и затраты по всей вашей организации в целом.

3. Сократите «караваны». Не будет пользы от увольнения ненужных супервайзеров, если оставшиеся менеджеры дорого обходятся и работают неэффективно. Для старших вице-президентов некоторых компаниях является типичным иметь не просто одного ассистента, а целый круг помощников и даже руководителя своего персонала. От подобного «каравана» сотрудников может поступать еще больше работы, чем от самого топ-менеджера. В результате мы получаем все тот же эффект умножения. Сокращение подобных «караванов» ненужных сотрудников сократит не только объем работы, но и затраты.

Некоторые компании уже начали бороться с подобными организационными препятствиями. Недавно мы сотрудничали с компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения, которая недавно уволила более 40% своих супервайзеров. Таким образом они хотели добиться того, чтобы те сотрудники — которые действительно занимаются разработкой продуктов — не были перегружены менеджерами и другими должностными лицами. Когда Алан Мулалли стал генеральным директором компании «Ford», он сократил позицию руководителя своего персонала. В этом шаге со стороны Мулалли был двойной смысл. Он не только не хотел иметь руководителя своего персонала. У него вообще не было персонала. Его решение повлекло за собой схожие действия по всей организации. Никто из исполнительных вице-президентов не хотел иметь руководителя своего персонала в то время, когда такового не было у самого президента компании.

Есть все шансы того, что ваши ведущие сотрудники хотят работать в полную силу. Не позволяйте организационным проблемам вставать на их пути.

Harvard Business School Publishing Corp.

Нина Кузнецова, перевод специально для Vласти

Свежее из этой рубрики
Просматриваемые