• 7089
Стратегия — это больше не игра в шахматы

Грег Сателл — спикер, консультант и признанный эксперт в области цифровых стратегий и инноваций; автор блога «Digital Tonto».

Легендарных специалистов по вопросам стратегии часто сравнивают с мастерами шахматам, которые знают все позиции и возможности каждой фигуры на доске, которые способны думать на несколько ходов вперед.

Настало время перестать использовать это сравнение. Стратегия — это больше не игра в шахматы. Потому что на доске больше нет привычных нам линий. Индустрии стали безграничными. Угрозы конкуренции и возможности для трансформации могут появиться где угодно. Таким образом, стратегия больше не является последовательностью продуманных шагов. Теперь это процесс углубления и расширения связей.

Первым, кто серьезно задумался о том, как функционируют организации, стал Рональд Коуз. В своей революционной работе «Природа фирмы» (1937) он приводил доказательства тому, что компании становятся конкурентоспособными посредством сокращения трансакционных издержек. Особенно тех, которые связаны с информацией. По мнению Коуза у роста компании есть предел, при котором организационные расходы взаимоисключают выгоды, полученные в результате транзакций.

В 1980-х на основе этой идеи Майкл Портер построил свою концепцию цепочки ценностей, обеспечив менеджеров компаний моделью создания конкурентных преимуществ. По мере увеличения своих размеров компании могут повышать свою эффективность в каждом звене цепочки ценностей посредством своего высокого профессионализма или сильной рыночной позиции по отношению к поставщикам и клиентам. Далее расходы можно сокращать по мере того, как компания увеличивает свои размеры и двигается по кривой опыта.

На практике конкурентоспособность была совокупностью показателей эффективности. А менеджеры могли достигать эффективности за счет увеличения размеров компании.

Мир, представляемый Коузом и Портером, был относительно стабильным. Трансакционные издержки были как были сорняки, которые менеджеры могли периодически вырывать. Как сказал Ричард Румельт (профессор Лос-Анджелесской школы менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете), как только обозначались границы конкуренции — стратегия становилась делом «нахождения относительной силы в целях противостояния относительной слабости».

И все же сегодня мы живем в мире наращивания темпов возврата инвестиций, где экономическая эффективность может расти в геометрической прогрессии, сводя при этом к нулю выгоды от увеличения масштабов. Более того, технологические циклы начали обгонять по темпу циклы планирования. То есть во время планирования и реализации заданной стратегии, относительная сила и относительная слабость могут изменяться — иногда существенно.

Мы живем в век дестабилизации, где быстрота реакции влияет на размеры компании, а стратегия нуждается в обретении нового значения и новой роли. Мы не можем больше просто планировать. Мы можем только готовиться. По словам Риты Гюнтер Макграф, профессора Колумбийской школы бизнеса нам нужно перестроиться: не учиться планировать, а планировать учиться.

Когда Джефф Безос основал «Amazon», его целью было продавать книги и конкурировать с такими традиционными компаниями в этой сфере, как «Barnes & Noble». И все же сегодня Amazon — это больше, чем ритейлер. Компания предлагает облачные сервисы для корпораций, разрабатывает компьютерное аппаратное обеспечение и даже снимает ТВ сериалы. «Amazon» уже напрямую соревнуется с такими крупными и разноплановыми по сферам деятельности компаниями, как Microsoft, Wal-Mart и Netflix.

В то же время «Amazon» — это не конгломерат, а платформа. Помимо того, что на основе облачных сервисов работает сам онлайн магазин, а также осуществляется доступ пользователей к развлекательным сервисам, «Amazon» предлагает услуги по облачному хранению данных другим компаниям. А по мере того, как «Amazon» расширяет свои связи в новых областях деятельности, компания продолжает наращивать свои возможности в основной сфере. Вот почему, если смотреть с точки зрения конкурентной среды, нет смысла говорить о позиции «Amazon» в индустрии. Нужно изучить саму экосистему компании.

Когда Коуз писал свою знаменитую работу в 1937, трансакционные издержки были тяжким бременем. Сегодня самые ценные корпоративные ресурсы не связаны с физическим местоположением. По сути они не уменьшаются, и к тому же легко распространяются. Мир изменялся. И поэтому стратегия должна тоже измениться.

Многие спорят по поводу того, что подобные изменения должны включать. Например, Макграф в своей замечательной книге «Конец конкурентного преимущества» приводит доводы о том, что длительное конкурентное преимущество больше не может существовать. И мы должны довольствоваться достижением временных преимуществ. С ее точки зрения вместо того, чтобы концентрироваться на определенном наборе потенциальных возможностей, мы должны постоянно стремиться находить новые. Но здесь я не уверена, что этот аргумент стоит поддерживать. Очевидно, что есть много компаний — таких как Amazon, Wal-Mart и Apple — которые способны не только создавать, но и укреплять свои возможности со временем. Да, они расширили свои сферы деятельности и свой масштаб. Но в то же время они продолжали укреплять свою основную сферу деятельности.

Изменилось то, что конкурентное преимущество — это больше не совокупность всех показателей эффективности. Это совокупность связей. Таким образом, стратегия должна концентрироваться на усилении и расширении информационный сетей, таланта, партнеров и потребителей. По сути бренды — это больше не активы, которые нужно использовать. Теперь это платформы для взаимодействия и сотрудничества.

Harvard Business School Publishing Corp.

Нина Кузнецова, специально для Vласти

Свежее из этой рубрики
Просматриваемые