• 9862
Управление изменениями: один день

Кит Феррацци — главный исполнительный директор компании «Ferrazzi Greenlight» (специализируется на коучинге и консультировании с проведением исследований); автор «Никогда не ешьте в одиночку» и «Кто у вас в тылу».

Несколько лет назад на встрече с клиентом мы обсуждали то, как компании могут внедрять весомые изменения в корпоративную культуру. Такого рода консультации и являются сферой работы моей компании. В конце встречи ко мне подошел мужчина и спросил: «Вы знаете Билла?» Увидев мое недоумение, он попытался объяснить мне: «Вы — друг Билла У.?» На что я ответил: «А кто такой Билл У.?» Мужчина объяснил, что Билл Уилсон является основателем сообщества Анонимных Алкоголиков (или «АА»).


А члены этого сообщества используют вопрос «Вы — друг Билла?», чтобы аккуратно спросить, не посещает ли человек АА. «Нет, я его не знаю», — ответил я. «А почему вы спрашиваете?». По его словам методы, описанные мной касательно управления изменениями, напомнили ему о методах, которые в АА применяют для того, чтобы помочь людям бросить пить. Поэтому он и спросил, не проходил ли я сам программу «12 шагов». Тогда я еще подумал, что подобное сравнение довольно необычно. Но дальше этого на тот момент дело не зашло.

Вскоре руководитель другой компании-клиента поделился мнением, что применяемый нами процесс обучения команды вдохновил его начать бороться со своей зависимостью. И мне стало любопытно. И так, за последние несколько лет вместе с командой мы изучили разнообразные программы лечения зависимостей. В то же время к разработке нашей идеи мы подошли с определенной долей скептицизма. На первый взгляд управление изменениями и лечение зависимости — два абсолютно непохожих процесса. Но со временем мы выявили много параллелей между ними касательно того, как эти две сферы побуждают человека изменять свое поведение. Также в процессе работы мы обнаружили представляющий особый интерес контекст и язык, с помощью которого менеджеры по управлению изменениями могут лучше понять свои задачи, миссию и методы.

Если объяснять простыми словами, организации не смогут изменить свою корпоративную культуру, пока отдельные сотрудники не изменят свое поведение. А менять поведение — задача трудная. Многие программы управления изменениями фокусируются на выработке стратегий и систем обучения. Но зачастую этого не достаточно. Когда дело касается изменения привычного и устоявшегося поведения, программа «12 шагов» работает лучше всего. В ее системе присутствуют поощрение, празднование, групповое давление, коучинг, негативное подкрепление и образец для подражания. В общем, все те вещи, которые также используются в корпоративной культуре.

Ничего не произойдет, если люди не готовы к переменам. Джон Коттер, известный эксперт в области управления изменениями, писал: «Люди не изменят ничего в своем поведении, пока они не готовы к этому». Вы не можете заставить людей измениться. Вы только можете помочь им захотеть этого. Сообщество Анонимных Алкоголиков понимает этот факт. В отличие от большинства менеджеров.

Важно заменять старые привычки новыми. В группах АА подают кофе, чтобы участники могли пить его вместо напитков, от которых они хотят отказаться. Цель управления изменениями — заменить негативные привычки положительными. В одной из сети ресторанов администраторы обычно начинали новый рабочий день с анализа результатов работы предыдущей смены. Анализ цифр — это изолирующее поведение: одни лишь численные данные не могут помочь объяснить, почему продажи растут или наоборот снижаются. В итоге мы помогли менеджерам научиться начинать день с другого вида деятельности, а именно: обсуждения с членами своей команды, не произошло ли чего-то необычного во время предыдущей смены. Подобное изменение помогло менеджерам лучше понять бизнес-процессы, а также стимулировать вовлечение сотрудников. И в конечном счете продажи возросли.

Групповая поддержка и давление. Исследования показывают, что группы поддержки дают людям широкий набор определенных медицинских и психологических условий. В нашей работе мы выясняем, что объединение сотрудников в группы для обсуждения различных инициатив может создать условия для повышения чувства ответственности, формирования отношения свободного от какой-либо критики и усиления давления на сотрудников с целью изменения их личного поведения.

Спонсорство повышает уровень обязательства и результаты. В группах АА опытных наставников (или спонсоров) объединяют по парам с новичками в качестве поддержки. Корпоративная версия подобного метода — взаимообучение или наставничество — также используется довольно широко. Например, 70% организации, входящих в список 500 лучших компаний издания «Fortune», применяли их по отношению к своим сотрудникам. Мы выяснили, что определение «ранних последователей» того типа поведения, которого хочет добиться компания, может привести к положительным результатам. Объединение сотрудников, относящихся к этой ролевой модели, с коллегами, которые менее способны к быстрой адаптации, может быть намного эффективнее, чем тот же коучинг экспертов извне.

Сообщество без иерархической структуры ускоряет внедрение изменений. АА известны благодаря своей организационной структуре, в рамках которой группы являются самостоятельными. Исследования показали, что эта самая структура повышает уровень безопасности ее членов, как и чувство взаимопомощи в отношениях, которые они формируют. Корпорациям же будет всегда нужна иерархическая структура. Но методы, основанные на взаимопомощи между сотрудниками, будут способствовать успешному внедрению проектов по управлению изменениями.

Вы — тот, с кем вы общаетесь . Исследования показывают, что в 50% случаев люди, у которых близкий друг или родственник сильно выпивают, с наибольшей вероятностью выпивают сами. Эти данные могут помочь менеджерам по управлению изменениями провести оценку возврата инвестиций при поддержке определенного сотрудника с учетом того, что в последующем можно будет использовать потенциал этого самого сотрудника для передачи личного опыта остальным.

Постоянный самоанализ — ключ ко всему. На ранних этапах программы члены АА пересматривают свое предыдущее поведение и пытаются измениться. В АА постоянно говорят о моральном переосмыслении. С нашей точки зрения данный аспект должен также присутствовать в программах по управлению изменениями в целях достижения максимальной эффективности. К примеру, когда в условиях глобального финансового кризиса компания «General Motors» заявила о своем банкротстве, ее менеджмент использовал подобный вид глубокого самоанализа, выявил типы желаемого поведения и применил опыт общего контроля качества для улучшения отношений компании с дилерами

Внедрение изменений на практике может привести к большому прорыву. В программах АА значительные трансформации происходят тогда, когда участник переходит от эмоционального ощущения вины, сожаления и обиды к более позитивному мышлению.

Но это самое мышление трудно измерить. И трудно изменить. Таким образом, в своей работе мы концентрируемся на выявлении реально происходящих переменах в жизни. Мы обучаем новым привычкам, цель которых — стремление к росту, а не сокращению расходов. Например, к повышению прибыльности, а не дохода.

Важно признавать даже маленькие победы. В группах АА членов никогда не просят не пить. Потому что эта цель кажется не достижимой. Там просят не пить в тот же день. И признают маленькие победы, награждая так называемыми «монетками трезвости». Обычно поощрение за воздержание от алкоголя происходит ежемесячно. Советуем менеджерам по управлению изменениями обратить внимание на это практику и найти способы поощрять даже небольшие достижения сотрудников.

Цель — это прогресс, а не совершенство. У 90% выздоравливающих алкоголиков случается рецессия. И это не удивительно. В мозгу новоявленного трезвенника происходят сенсорные реакции, ассоциируемый с зависимостью. Также и в компаниях: изменения не всегда происходят гладко. Однако, именно в этом пункте мы решили отойти от программы «12 шагов». В отличие от анонимных алкоголиков, где за рецессию в качестве наказания у члена отбирают все накопленные монетки трезвости, мы учим людей преодолевать «рецессивное поведение» и двигаться вперед к следующему достижению.

Меняться трудно, особенно когда в той или иной ситуации в организме начинают действовать определенные химические реакции. Наука неврология показывает, что эмоциональная реакция человека на какой-либо вид деятельности сопровождается выработкой определенных химических веществ в организме. В результате чего высвобождаются мощные нейротрансмиттеры, такие как адреналин и серотонин. Успешное внедрение изменений может также вызывать привыкание — но положительное. Насколько бы сотрудники не привыкли к уже сложившимся бизнес процессам, они могут адаптироваться к новым условиям работы.

Чтобы изменить корпоративную культуру, измените привычки

Harvard Business Review недавно проводили интервью с Лизой Бакинг, руководителем отдела кадров компании «LincolnFinancial» (клиент Кита Феррацци)

— Почему привычки так важны?

— Организации порой внедряют неэффективные привычки. Например, когда я начала работать в «Lincoln Financial» в 2008, то заметила, что большинство встреч начинались на 5 минут позже запланированного времени, а сотрудники использовали свои смартфоны в то время, как другие рассказывали свою презентацию. Позднее начало вредит продуктивности, а многозадачность может ухудшить взаимоотношения. Поэтому мы искоренили подобное поведение. Теперь все встречи начинаются вовремя. А если вам нужно проверить сообщения на своем телефоне, вы должны выйти из комнаты. Пусть это и незначительные изменения, но они приводят к ощутимой разнице в нашей корпоративной культуре. Я никогда не посещала группы анонимных алкоголиков, но взгляды Кита и то, как используемые его компанией методы переходят в сферу корпоративных изменений, действительно достойно внимания. Потому что изменения в системе не могут произойти без изменений в индивидуальном поведении.

— Какие еще параллели с группами программы «12 шагов» вы наблюдали в своей работе, направленной на формирование сплоченного коллектива?

— Группы поддержки помогают создать безопасную среду, позволяющую людям оставаться самобытными. И мы пытаемся достичь того же, стремясь к к открытости и беспристрастности. Встречи начинаются с обсуждения личных и профессиональных вопросов. В течение нескольких минут сотрудники делятся тем, что происходит у них в жизни. В такой ситуации нам приходится быть уязвимыми. Но в то же время это помогает строить отношения внутри команды. И очень часто таким образом мы получаем возможность узнать, как мы можем помочь друг другу.

— Как вы поощряете маленькие победы?

— Мы стараемся уделять время для поощрения каждого достижения. Многие из наших менеджеров отправляют сотрудникам небольшие благодарственные письма. Мы также можем сделать поздравительную рассылку отдельным сотрудникам с копией их руководителям. Такие вещи заставляют людей чувствовать, что их ценят. А это имеет большое значение, когда — например — их пытаются переманить к себе наши конкуренты. Наша цель — выразить свою признательность. Даже просто отправить цветы ценному сотруднику в определенный день, не такая уж и плохая идея.

Harvard Business School Publishing Corp.

Свежее из этой рубрики
Просматриваемые